中國改革開放的三十年,經(jīng)濟取得了長足的進步,我們在為之歡呼的同時,也應該看到經(jīng)濟結構中的一些不合理之處。中國雖然是世界的“制造工廠”,但很難稱得上是“制造強國”。由于高度的國際分工,當今國際競爭更多體現(xiàn)在價值鏈的競爭上。長期以來,由于我國生產(chǎn)力水平落后,很多企業(yè)缺乏對價值鏈理論的認識,被迫定位在價值鏈的低端,跨國公司從中國掠走了絕大多數(shù)利潤?；谶@種現(xiàn)實,價值鏈會計應運而生。
一、價值鏈和價值鏈會計
(一)價值鏈
1985年,美國學者邁克爾·波特在其《競爭優(yōu)勢》一書中首次提出價值鏈概念。他認為:價值活動是企業(yè)從事的在經(jīng)濟上和技術上有明確界限的各項活動,它們是創(chuàng)造對買方有價值的產(chǎn)品的基礎,這些相互聯(lián)系的價值活動共同作用,為企業(yè)創(chuàng)造利潤,從而形成企業(yè)的價值鏈。如圖1所示。
企業(yè)價值活動分為基本活動和輔助活動。基本活動包括物質創(chuàng)造和銷售、售后服務等,輔助活動包括基礎設施、人力資源、財務等,這些價值活動與利潤共同構成了總價值。通過價值鏈的分析,可以幫助企業(yè)確定價值鏈中各個環(huán)節(jié)的價值和成本,明確并強化企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
(二)價值鏈會計
價值鏈會計的概念是由我國會計界先輩閻達五教授首先提出的,他指出:所謂價值鏈會計就是對企業(yè)價值信息及其背后深層次關系的研究,具體可表述為收集、加工、存儲、提供并利用價值信息,實施對企業(yè)價值鏈的控制和管理,保證企業(yè)的價值鏈能夠合規(guī)、高效、有序運轉,從而為企業(yè)創(chuàng)造最大化的價值增值和分配的一種管理活動。
價值鏈會計的目標是提供價值創(chuàng)造的動態(tài)信息,借以制定協(xié)調(diào)和優(yōu)化價值鏈、實現(xiàn)價值增值的決策,并進行相應的管理控制,價值鏈會計的基本職能是實時評價與反映;價值鏈會計的核心職能是多維立體控制。
如何收集、加工、存儲、提供并利用價值信息便涉及到價值鏈會計的實務應用。筆者認為,對于企業(yè)價值鏈的應用主要分為在成本管理中的應用和在業(yè)績評價中的應用兩個領域。前者是將價值鏈會計應用于成本管理中,特別是制造性企業(yè),逐項分析生產(chǎn)環(huán)節(jié)中各個價值活動,亦可稱為作業(yè),確定每項作業(yè)消耗的資源并分析其產(chǎn)出,這就形成了作業(yè)成本法。通過分析成本動因來確定增值環(huán)節(jié)和非增值環(huán)節(jié),進而找到并減少非增值環(huán)節(jié)中的非必要作業(yè),實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。后者將企業(yè)自身與所處環(huán)境相結合,根據(jù)企業(yè)的具體情況,用各類指標來量化企業(yè)的價值,評價企業(yè)的業(yè)績。平衡計分卡的引入,為從企業(yè)價值鏈角度評價企業(yè)的業(yè)績提供了有效的工具。本文重點介紹價值鏈會計在業(yè)績評價領域的應用。
二、平衡計分卡及其在業(yè)績評價中的應用
(一)平衡計分卡的概述
平衡計分卡是20世紀90年代初興起的一種新的業(yè)績評價體系和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。它通過將組織的遠景轉變?yōu)橐唤M由四個方面組成的績效指標架構來評價組織的績效。不僅將傳統(tǒng)的財務指標作為其中一個方面進行評價,還創(chuàng)造性的引入了顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學習與成長三個方面的內(nèi)容。它平衡了企業(yè)“財務與非財務”之間、“短期與長期”目標之間、“落后與領先”指標之間,以及“外部與內(nèi)部”績效之間的矛盾。
價值鏈會計正是需要用一種方法或者體系能夠在多方面,不僅僅是財務方面去評價企業(yè)的價值,將企業(yè)的戰(zhàn)略分解在價值鏈的各個環(huán)節(jié),并運用相應的步驟和指標來體現(xiàn)分解后的目標,識別企業(yè)在哪些方面處于優(yōu)勢,在哪些方面處于劣勢,提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢,建立內(nèi)部協(xié)調(diào)溝通機制,以期實現(xiàn)企業(yè)的遠景。
(二)平衡計分卡在業(yè)績評價中的應用步驟
1.運用SWOT等戰(zhàn)略分析方法,明確企業(yè)定位,確定企業(yè)的目標和戰(zhàn)略。
2.將企業(yè)的目標和戰(zhàn)略在財務、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程和學習與成長四個方面進行分解。
3.確定上述四個方面的價值所在,選擇評價指標。
4.確定業(yè)績評估指標的權重,分析具體數(shù)字,關注各指標與戰(zhàn)略目標的驅動關系。
5.作出綜合評價,提出改進措施。
需要說明的是,將企業(yè)的目標和戰(zhàn)略在財務、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程和學習與成長四個方面進行分解時,并不局限于這四個方面,之所以選擇這四個方面,是因為它正好反映了企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略、實現(xiàn)價值的過程。如果企業(yè)在實施平衡計分卡時涉及到了其他方面,還可以對其進行改進,因此,平衡計分卡也是一種動態(tài)的績效評價系統(tǒng)。
如圖2所示,平衡計分卡的各個組成部分是以一種整合、循環(huán)的方式來設計,學習與成長是企業(yè)管理水平提升的源泉,而內(nèi)部經(jīng)營的改善是為了更好地滿足客戶的需求,只有企業(yè)不斷提高市場占有率,才能立于不敗之地,而最終的企業(yè)價值則體現(xiàn)在財務指標上。如果企業(yè)要改善財務指標,還應從學習和成長等方面入手……如此循環(huán)往復,企業(yè)不斷實現(xiàn)價值提升。因此,平衡計分卡各部分之間隱含著一條“因果鏈”。
三、價值鏈會計在業(yè)績評價領域的應用舉例
(一)背景介紹
ABC保險公司是一家以保險業(yè)務為核心,融證券、信托、銀行、資產(chǎn)管理、企業(yè)年金等多元金融業(yè)務為一體的綜合金融服務集團。ABC保險公司控股設立ABC人壽保險股份有限公司(以下簡稱ABC壽險)、ABC財產(chǎn)保險股份有限公司(以下簡稱ABC產(chǎn)險)和ABC養(yǎng)老保險股份有限公司等各類金融服務機構。
綜合開拓(Cross Selling)亦稱交叉銷售,是借助CRM(客戶關系管理)發(fā)現(xiàn)顧客的多種需求,并通過滿足其需求而銷售多種相關產(chǎn)品或服務的一種新興營銷方式。ABC壽險有著30萬名營銷人員,這意味著他們擁有大量的客戶資源,而ABC產(chǎn)險利用ABC保險公司經(jīng)營產(chǎn)險壽險的平臺,向ABC壽險的客戶銷售與壽險產(chǎn)品互補的產(chǎn)險產(chǎn)品,“足不出戶”就實現(xiàn)了交叉銷售。如圖3所示。
(二)平衡計分卡的設計
1.ABC產(chǎn)險綜合開拓事業(yè)部的目標和戰(zhàn)略
目標:將綜合開拓事業(yè)部打造成ABC產(chǎn)險最具競爭力的銷售渠道,經(jīng)過5年的努力,實現(xiàn)此渠道銷售占總銷售收入的比例為15%。
戰(zhàn)略:在全國30余家分公司成立綜合開拓部,各地建立針對當?shù)貕垭U人員培訓、產(chǎn)品支持、銷售推動、售后服務的綜合開拓團隊,團隊成員稱為綜合開拓專員。開拓專員負責對銷售目標進行分解,制定相應的激勵方案,運用平衡計分卡進行價值鏈管理,對業(yè)績進行跟蹤、分析。
2.ABC產(chǎn)險綜合開拓事業(yè)部的目標和戰(zhàn)略在財務、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程和學習與成長四個方面進行分解,并選擇評估指標,制定相應的行動方案(如表1所示)。
3.確定業(yè)績評估指標的權重,分析具體數(shù)字,關注各指標與戰(zhàn)略目標的驅動關系
財務方面(權重占比40%):財務指標衡量企業(yè)是否滿足投資人和股東的期望,也是企業(yè)是否完成自身的目標和戰(zhàn)略以及其他三方面策略是否成功的最終體現(xiàn)。案例中的指標重點強調(diào)了收入的完成和成本的控制,但其最終的指向仍然是公司的收益。
客戶方面(權重占比20%):只有滿足了客戶的需求,才能最終實現(xiàn)公司的目標。由于綜合開拓業(yè)務的特殊性,產(chǎn)險公司所服務的是壽險的營銷人員,因此,壽險營銷人員自然成為產(chǎn)險的“客戶”。如何盡最大的可能,滿足他們的需求,是有效使用平衡計分卡的關鍵。產(chǎn)險公司主要采取的是“培訓 激勵 無縫隙的后援支持”三位一體的方式來達成此目標。
內(nèi)部管理方面(權重占比20%):企業(yè)對外提供產(chǎn)品或服務取決于內(nèi)部價值鏈各個環(huán)節(jié)是否真正地創(chuàng)造價值,企業(yè)要充分配置和利用內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的資源,創(chuàng)造全面而持久的競爭優(yōu)勢。ABC產(chǎn)險綜合開拓事業(yè)部要實現(xiàn)5年之內(nèi)渠道銷售業(yè)績占產(chǎn)險總銷售收入的15%,開發(fā)新客戶是必然選擇,但不能走“狗熊掰棒子”式的發(fā)展道路,針對以往的老客戶要盡可能的保持,續(xù)保率的關注就是這方面的集中體現(xiàn)。
學習成長方面(權重占比20%):彼得·圣吉曾在他的《第五項修煉》中指出“在全球競爭日趨激烈的情況下,能夠靈活、有彈性、不斷學習與創(chuàng)新的企業(yè)將會創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢。”無論是對企業(yè)還是個人,學習能力代表著未來,作為一家國內(nèi)知名的保險公司,要想在國內(nèi)市場立于不敗之地,員工素質的提升、企業(yè)培訓氛圍的營造都是至關重要的。
(三)案例應用總結
1.平衡計分卡的戰(zhàn)略管理性
全面分析確定企業(yè)的總目標和戰(zhàn)略,并將總目標有效分解到四個方面的分戰(zhàn)略上。平衡計分卡不僅是價值鏈會計中的績效評價體系,更是戰(zhàn)略管理系統(tǒng),它把企業(yè)或部門的總目標轉化成階段性、可操作性、具體的戰(zhàn)略,并通過相關指標為各層面的員工所把握。因此平衡計分卡的運用是一種自上而下將目標分解和管理的過程,這也實現(xiàn)了其戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的職能。
2.平衡計分卡的動態(tài)性
科學、系統(tǒng)地設計四個方面的指標,并能夠與時俱進,不斷更新。一個公司一個部門不同時期的主要矛盾是不同的,要根據(jù)所處的具體情況,隨時更新指標,以引導企業(yè)朝健康、良性的方向發(fā)展。例如:ABC財險公司最初的平衡計分卡中并沒有續(xù)保率這個指標,經(jīng)營的第二年發(fā)生很多“賣單”、“飛單”的現(xiàn)象,造成嚴重的業(yè)務流失,綜合開拓事業(yè)部查找分析原因,在內(nèi)部管理方面增加了續(xù)保率的考核,較好地鞏固了老客戶,為實現(xiàn)當年的財務目標提供了保障。這也正是平衡計分卡四個方面互相支持,形成統(tǒng)一的價值鏈體系的表現(xiàn)。
3.平衡計分卡的指導性
評估指標對工作的指導性及與獎懲制度的結合。從平衡計分卡中不難看出,評估指標位于戰(zhàn)略目標和行動方案的中間,起著“承上啟下”的作用。企業(yè)的管理者不僅要計算評估各類指標,更重要的是運用它指導工作,無論好壞,都要找到原因,將好的經(jīng)驗進行推廣,對失敗的案例進行總結,并“對癥下藥”。例如:產(chǎn)險公司一段時期賠付率居高不下,要分析是哪個機構、哪個險種、哪種風險控制不當,并提出有針對性的改進意見。企業(yè)平衡計分卡各類指標按照權重計算得出的執(zhí)行結果直接與部門經(jīng)理、分公司總經(jīng)理的考核獎懲緊密掛鉤,有效地促進了各層級的管理人員真正關心平衡計分卡的狀態(tài),并想辦法加以改善。
當然,每一個企業(yè)的情況都是千差萬別的,運用價值鏈會計理論對企業(yè)進行分析時要結合企業(yè)的具體特點,切不可生搬硬套。對于價值鏈會計的應用研究要不斷在實踐中總結,將其升華為理論,再用理論去指導實踐,只有這樣,才能促進價值鏈會計的發(fā)展。
【參考文獻】
[1] 閻達五.價值鏈會計研究回顧與展望[J].會計研究,2004(2).
[2] 余海宗.戰(zhàn)略管理會計論[M].西南財經(jīng)大學出版社,2004(7).
[3] 綦好東,楊志強.價值鏈會計的目標確定與職能定位[J].會計研究,2004(2).
[4] 李百興.價值鏈會計研究的幾個理論問題[J].財會通訊,2003(5).
[5] MiehaelE.Porter著.競爭優(yōu)勢[M]. 陳小悅譯.華夏出版社,1997(1).
[6] 潘飛,童衛(wèi)華,文東華,程明.基于價值鏈管理的管理會計-案例研究[M].清華大學出版社,2005(12).
[7] 張林.平衡計分卡的五大認識誤區(qū)[J].科學進步管理,2005(8).
