在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天,市場競爭已經(jīng)由企業(yè)之間轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈之間,而且是在全球范圍內(nèi)無國界的市場中進(jìn)行。但是在成本管理方面,目前很少有企業(yè)將它轉(zhuǎn)化到供應(yīng)鏈的管理領(lǐng)域之中。大部分企業(yè)對成本的定義仍局限于企業(yè)的內(nèi)部成本。而競爭并不是只局限于企業(yè)之間而是發(fā)生在供應(yīng)鏈之間的,所有的成本都將在市場上以最終產(chǎn)品的價格予以反映,所以恰當(dāng)?shù)某杀竞x應(yīng)該是指從供應(yīng)鏈的上游企業(yè)到下游企業(yè)為最終產(chǎn)品付出的總成本。由此可知,降低成本的關(guān)鍵并不是僅僅局限于企業(yè)的內(nèi)部管理活動,而是通過與供應(yīng)商和購貨商之間的成本信息共享實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的整合。而在產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計階段,如何使整個供應(yīng)鏈上的企業(yè)都參與到成本管理中、如何共同控制產(chǎn)品成本成為擺在管理者面前的一個新問題。本文就是討論供應(yīng)鏈成員企業(yè),在產(chǎn)品開發(fā)階段運(yùn)用目標(biāo)成本法共同控制目標(biāo)產(chǎn)品成本的過程。
一、目標(biāo)成本法的基本思路
產(chǎn)品開發(fā)階段的跨組織成本管理是通過約束和協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)程來完成它在產(chǎn)品設(shè)計階段的成本管理目標(biāo)的。在該階段,首要的跨組織成本管理的約束機(jī)制是目標(biāo)成本法的應(yīng)用。目標(biāo)成本法是一種著眼于產(chǎn)品設(shè)計階段的前饋型成本管理方法,它的目標(biāo)是在生產(chǎn)出具備特定性能和質(zhì)量的產(chǎn)品同時,還必須合理確定產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,以保證產(chǎn)品在生命周期內(nèi)以預(yù)期的市場價格銷售時能夠產(chǎn)生滿意的利潤水平。目標(biāo)成本法是產(chǎn)品開發(fā)階段跨組織成本管理的核心,是首要的約束機(jī)制。
目標(biāo)成本法可以分為三個主要層次:市場驅(qū)動成本法、產(chǎn)品層次目標(biāo)成本法和部件層次目標(biāo)成本法。
(一)市場驅(qū)動成本
市場水平的目標(biāo)成本法的主要意義在于將企業(yè)面臨的市場競爭壓力傳遞給產(chǎn)品設(shè)計者和供應(yīng)商。為了避免生產(chǎn)產(chǎn)品所付出的成本高于市場上顧客愿意支付的價格,企業(yè)應(yīng)該合理地根據(jù)預(yù)期的市場價格確定可接受的目標(biāo)成本。這個過程可以分解為三個步驟:第一步是確定產(chǎn)品的目標(biāo)銷售價格;第二步是決定目標(biāo)利潤水平;最后一步是用目標(biāo)銷售價格減去目標(biāo)利潤水平得出可接受的成本目標(biāo)。
(二)產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本
由于上面得出的可接受目標(biāo)成本沒有考慮到企業(yè)的內(nèi)部管理和生產(chǎn)能力等因素,因此存在準(zhǔn)許成本不能被實現(xiàn)的風(fēng)險。為了避免這種風(fēng)險,就應(yīng)該在進(jìn)行目標(biāo)成本管理時保證設(shè)置的目標(biāo)都是可行的。因此,許多企業(yè)將可接受目標(biāo)成本與產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本區(qū)別開來,根據(jù)產(chǎn)品的當(dāng)前成本來確定產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本,從而就產(chǎn)生了戰(zhàn)略性的成本縮減挑戰(zhàn),即產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本與市場接受的成本之間的差。它代表了企業(yè)無法取得的新產(chǎn)品的目標(biāo)利潤水平。一旦產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本確定下來,它會分解為三個組成部分:部件層次的目標(biāo)成本、組裝目標(biāo)成本和間接的目標(biāo)生產(chǎn)成本。
(三)部件層次的目標(biāo)成本
部件層次的目標(biāo)成本的核算目的是為產(chǎn)品的每一個部件制定目標(biāo)成本,從而確定出企業(yè)所需外購零件的可接受購買價格以及所需內(nèi)部自制零件的轉(zhuǎn)移價格。
部件層次的目標(biāo)成本核算在目標(biāo)成本法中有著至關(guān)重要的作用,通過部件目標(biāo)成本的制定可以將利潤在供應(yīng)商和購貨商之間進(jìn)行分配。因此企業(yè)并不是將目標(biāo)成本平均地分配到各個部件和組裝層次上的,而是通過分析歷史趨勢、競爭優(yōu)勢和其他相關(guān)信息確定每一部件的成本降低目標(biāo)。在這個過程中,可以應(yīng)用作業(yè)成本法進(jìn)行合理地分配。
二、目標(biāo)成本法的跨組織應(yīng)用
對于傳統(tǒng)意義的目標(biāo)成本法,只是一種企業(yè)內(nèi)部的成本管理活動。而當(dāng)企業(yè)引入供應(yīng)鏈管理的思想時,目標(biāo)成本法的實施就需要購貨商與供應(yīng)商之間更為密切地合作,從而實現(xiàn)成本信息的分享以及控制供應(yīng)鏈總成本的目的。
目標(biāo)成本法的跨組織含義包括了四個方面。第一,購貨方必須設(shè)定供應(yīng)商可以完成的部件層次的目標(biāo)成本。如果供應(yīng)商認(rèn)為部件層次的目標(biāo)成本無法完成,那么會降低他們的積極性。第二,購貨方必須選擇適當(dāng)?shù)姆椒▽?yīng)商應(yīng)用目標(biāo)成本法。這個問題的核心在于,在設(shè)置成本降低目標(biāo)和完成目標(biāo)時是否給予供應(yīng)商足夠的自由空間。第三,購貨方可以設(shè)置激勵系統(tǒng)來激發(fā)供應(yīng)商的創(chuàng)新能力和提高成本降低率。第四,如果涉及到內(nèi)部供應(yīng)商,部件層次的目標(biāo)成本的應(yīng)用方式就應(yīng)該改變,以適應(yīng)供應(yīng)商作為子公司的特殊地位。
供應(yīng)鏈的目標(biāo)成本體系將建立一種價格傳遞機(jī)制(將銷售價格傳遞給外部供應(yīng)商),將市場的競爭壓力傳遞給它的供應(yīng)商,從而決定了供應(yīng)商的銷售價格,也為供應(yīng)商的成本管理重點(diǎn)指明了方向,當(dāng)供應(yīng)商使用這些信息時,自然就與購貨商的成本管理活動結(jié)合起來了。正是因為這種攜手合作對于目標(biāo)成本法效果的重要性,使目標(biāo)成本法真正成為一種跨組織成本管理的技術(shù)。
供應(yīng)鏈目標(biāo)成本法系統(tǒng)的主要優(yōu)點(diǎn)在于它可以將位于鏈?zhǔn)椎钠髽I(yè)所面臨的市場壓力貫穿于整條供應(yīng)鏈。這個壓力來源于購貨方對部件性能和質(zhì)量規(guī)格的要求以及設(shè)定的部件層次的預(yù)期銷售價格。就是這個傳遞的壓力使整個供應(yīng)鏈上的企業(yè)變的更加有效率,才使得供應(yīng)鏈目標(biāo)成本系統(tǒng)如此有價值,尤其是它將企業(yè)期望提高效率的程度與市場的要求相匹配起來。供應(yīng)鏈目標(biāo)成本系統(tǒng)要求鏈上每個企業(yè)降低一定比例的成本來維持一定水平的利潤。
在供應(yīng)鏈目標(biāo)成本法下,根據(jù)購貨商和供應(yīng)商之間相互信任的程度,可以有不同的合作方式,即目標(biāo)成本是由購貨方指定還是由雙方談判得出的。例如,當(dāng)相互信任時,購貨商可以通過與供應(yīng)商協(xié)商來確定目標(biāo)成本,賦予供應(yīng)商較高的自主權(quán),并且只對其設(shè)定捆綁式的目標(biāo)成本。但是,目標(biāo)成本法只是將部件水平的目標(biāo)成本和競爭壓力傳遞給供應(yīng)商,而沒有給他們足夠的空間實現(xiàn)成本降低策略。但是,當(dāng)供應(yīng)商認(rèn)為由購貨商目標(biāo)成本體系設(shè)定的部件水平目標(biāo)成本是不可能實現(xiàn)的時候,這種價格傳遞機(jī)制就失效了。這時候就需要在供應(yīng)鏈企業(yè)之間實施一種合作協(xié)調(diào)機(jī)制,來解決成本超標(biāo)的問題。下面將介紹三種輔助的成本管理技術(shù),以協(xié)調(diào)部件水平的目標(biāo)成本不可實現(xiàn)的問題。
三、跨組織成本管理的合作協(xié)調(diào)機(jī)制
(一)性價比權(quán)衡取舍
性價比權(quán)衡取舍(Functionality-Price-Quality trade-off, FPQ trade-off)是指購貨商愿意與供應(yīng)商溝通、協(xié)調(diào),放寬之前所要求的部件性能和質(zhì)量水平,對組件的功能、成本和質(zhì)量重新平衡的一種方法。使得供應(yīng)商更易于實現(xiàn)部件水平的目標(biāo)成本,從而獲得滿意的利潤水平。由于很多時候購貨方在進(jìn)行成本管理時沒有把供應(yīng)商的生產(chǎn)流程納入考慮范圍,因此,可能會在產(chǎn)品部件層次上做過度嚴(yán)格的要求規(guī)格,或設(shè)定對于供應(yīng)商而言不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)成本。此時,為了維系雙方的合作關(guān)系,實現(xiàn)供應(yīng)鏈目標(biāo)成本管理的效用,就要在供應(yīng)商和購貨商之間開展性價比權(quán)衡取舍。
對于供應(yīng)商企業(yè)而言,只有確保盈利性的產(chǎn)品才會投產(chǎn)。如果購貨商設(shè)定的目標(biāo)成本無法完成,那么就要嘗試可不可以提高售價,這樣目標(biāo)成本也就可以相應(yīng)提高了。如果提高售價不可行的話,那么就應(yīng)該嘗試可不可以降低部件的性能或質(zhì)量,但同時不改變最終產(chǎn)品的性能和質(zhì)量,這樣目標(biāo)成本也就可以相應(yīng)降低了。
這一過程需要買賣雙方通過溝通、談判來實現(xiàn)。一方面,購貨方可能會對過分限定的部分作出一定的讓步;另一方面,購貨方也可以選擇暫時放寬目標(biāo)成本,即接受供應(yīng)商較高的部件售價。另外,性價比權(quán)衡取舍有時也可以通過增加組件的價值使得購貨方增加組件層次的目標(biāo)成本。
(二)組織間成本調(diào)查
組織間成本調(diào)查(Inter-organizational Cost Investigations,ICI)是指供應(yīng)鏈企業(yè)設(shè)計團(tuán)隊為了盡可能地降低成本,共同研究成本降低新方法的活動。實行組織間成本調(diào)查的企業(yè)都需要有供應(yīng)鏈目標(biāo)成本系統(tǒng)的背景。由于在目標(biāo)成本體系中部件的銷售價格、功能質(zhì)量水平都是由購貨商制定的,這在一定程度上限制了供應(yīng)商修改產(chǎn)品設(shè)計的能力。在“拒絕無盈利產(chǎn)品”的規(guī)則下,企業(yè)應(yīng)該拒絕那些無法實現(xiàn)目標(biāo)成本的訂單。雖然性價比權(quán)衡取舍機(jī)制為供應(yīng)商和購貨商之間提供了一定的合作機(jī)會,但是在很多時候仍然不足以解決成本降低問題。當(dāng)供應(yīng)商無法通過談判或性價比權(quán)衡取舍可以獲利的價格時,就會出現(xiàn)組織間成本調(diào)查。
組織間成本調(diào)查是通過增加產(chǎn)品和部件設(shè)計的變動幅度來發(fā)揮其效力的。在這個過程中,企業(yè)的設(shè)計團(tuán)隊之間會在設(shè)計階段開展更為密切的合作,比如舉行商務(wù)會議,委派設(shè)計工程師等等。通過大量的成本信息共享組織間成本調(diào)查,可以有效地在企業(yè)間重新分配作業(yè),完善部件的設(shè)計使其更加節(jié)約成本,使得部件設(shè)計從原材料到最終產(chǎn)品的整個過程中都更有效率,從而最終實現(xiàn)購貨商設(shè)定的目標(biāo)成本。
通常,供應(yīng)鏈上所有企業(yè)都會發(fā)現(xiàn)組織間成本調(diào)查帶來的好處,大部分企業(yè)相信其可以增加整個供應(yīng)鏈的效率,從而增加整體利潤。但是,從供應(yīng)商的角度看,必然會增加與購貨商共享的成本或其他方面的信息量,實力較強(qiáng)的企業(yè)可能會利用這些共享的成本信息為自身利益服務(wù),而犧牲實力較弱企業(yè)的利益。這樣就存在潛在的風(fēng)險,可能會漸漸喪失實力,造成供應(yīng)鏈上企業(yè)的懸殊實力。
(三)同時成本管理
從供應(yīng)鏈目標(biāo)成本法到組織間成本調(diào)查,都增加了從最終產(chǎn)品到零部件過程中設(shè)計變更的范圍。但是,這兩種技術(shù)仍然在一定程度上限制了供應(yīng)商能夠影響購貨商產(chǎn)品設(shè)計的能力。這種限制主要是由于供應(yīng)商過晚的參與到購貨方所需產(chǎn)品的開發(fā)過程之中。如果供應(yīng)商能夠更早的參與到產(chǎn)品設(shè)計的過程之中,就可以消除這種限制,因為這樣供應(yīng)商能夠及時地提出設(shè)計變更的建議,并使得這些變更能夠在產(chǎn)品設(shè)計時被采納。通過實施同時成本管理(Concurrent Cost Management,CCM),可以使供應(yīng)商更獨(dú)立地完成部件開發(fā)工作,并且獲得更多的時間和自由重新設(shè)計產(chǎn)品,這是一種能充分挖掘供應(yīng)商潛力的成本管理方法。
同時成本管理是加強(qiáng)供應(yīng)商和購貨商之間合作的一種強(qiáng)有力的方法,特別是當(dāng)購貨商準(zhǔn)備將一個主要的功能或者一組部件的研發(fā)外包出去的時候。在實施同時成本管理的過程中,供應(yīng)商早在產(chǎn)品開發(fā)的構(gòu)思階段就參與了進(jìn)來。這有利于幫助供應(yīng)商從根本上改變最終產(chǎn)品的設(shè)計,從而抓住更多的成本降低機(jī)會。并且當(dāng)企業(yè)需要時,可以同時采取組織間成本調(diào)查和同時成本管理。
根據(jù)購貨商和供應(yīng)商設(shè)計團(tuán)隊之間的獨(dú)立程度,同時成本管理可以有兩種不同的方式:并行工程和同時工程。對于這兩種方法的選擇,取決于購貨商和供應(yīng)商的設(shè)計團(tuán)隊之間進(jìn)行合作所能產(chǎn)生的利益。如果這種合作的價值很低,則公司會采用并行工程的方法,其設(shè)計團(tuán)隊獨(dú)立進(jìn)行工作。如果這種合作的利益很大,則會選擇同時工程的方法。
四、結(jié)論
產(chǎn)品設(shè)計階段的跨組織成本管理中,第一步是要通過供應(yīng)鏈目標(biāo)成本法確定供應(yīng)商的部件水平目標(biāo)成本,并以此將市場壓力傳遞給供應(yīng)商。目標(biāo)成本法的實施使得企業(yè)在以市場價格銷售產(chǎn)品時,能夠獲得滿意的利潤水平。當(dāng)目標(biāo)成本對于供應(yīng)商而言是不可實現(xiàn)的時候,有三種合作機(jī)制可以采用:性價比權(quán)衡取舍、組織間成本調(diào)查和同時成本管理。這些技術(shù)可以有效地加強(qiáng)購貨商和供應(yīng)商之間的合作,提高信息共享水平,從而設(shè)計出更為有效的部件,幫助企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)成本。
但同時需要注意,通過運(yùn)用合作機(jī)制,每個企業(yè)發(fā)生的成本內(nèi)容可能會發(fā)生變化,因而需要修改各組件或部件的目標(biāo)成本。一個企業(yè)的成本可能增加,另一個企業(yè)的成本則可能會降低,因此每個企業(yè)也要調(diào)整相應(yīng)的目標(biāo)成本,重新分配成本降低目標(biāo)。
