近幾年來,出于節(jié)約成本、提高效率等長遠目的,中石油、中興、華為、物美等國內集團型公司和許多跨國公司在華機構都實施了財務共享。權威機構的調查數(shù)據(jù)表明,財務共享至少在節(jié)約成本方面,顯示出令人滿意的效果。
一、財務共享的意義
綜觀幾家國內公司,他們從財務共享中得到的收益至少有以下方面 :
一是由于財務工作采取集約化形式,財務信息的采集、辨別、加工、輸出等工序都因規(guī)?；a而提高了效率,并因此降低了全集團的財務類薪酬。
二是財務處理流程一致、規(guī)則相同,減少了對經濟事項判斷的差異性,實現(xiàn)了集團對會計政策執(zhí)行標準的統(tǒng)一把握,提高了信息質量,進而降低了集團總部對下屬單位財務檢查的工作量。
三是由于財務共享集中會計作業(yè)、費用支出集中審批、資金集中支付,集團公司對政策執(zhí)行得以有效監(jiān)督和直接控制,從而有效地降低了集團整體的財務風險和經營風險。
四是財務共享使業(yè)務單元的財務管理和會計核算分離,也實現(xiàn)了管理審批和執(zhí)行審批的分離,使內控的職責分離真正落到了實處,使得原本需要特別設計和重視的集團公司內部控制更易操作。
五是剝離了會計核算職能后,業(yè)務單元的財務部門得以充分專注于財務管理工作,更致力于財務分析和對決策的支持,從而提升了對業(yè)務單元的財務支撐。
鑒于以上優(yōu)點,很多尚未施行財務共享的集團公司也對財務共享產生了興趣,開始探索適合本身的方案、模式。相信在未來幾年,我國會有更多的集團公司實施財務共享,以提高公司綜合管理能力和效率,促進在不同地域的廣泛商業(yè)布局。簡言之,對于某些大型、特大型的集團公司而言,財務共享是勢在必行的。
二、財務共享實施中的幾個誤區(qū)
雖然財務共享給集團公司帶來以上效益,但在具體實施中,還存在個別的誤區(qū)。
(一)集團公司必須迅速財務共享
和其他共享業(yè)務一樣,財務共享是大勢所趨,是跨國公司和集團公司的財務模式革新的必然目標,是公司經營優(yōu)化的表現(xiàn)。但集團公司并不是必須迅速實施財務共享,更不是越快越好。有些集團公司往往擁有不同的業(yè)務單元,行業(yè)跨度很大,會計核算和會計管理特色鮮明,各單位的財務信息化程度參差不齊,提高信息化水平的人力、財力、精力都未準備好。在此條件之下,強行求快,會遇到重重阻力,甚至起到相反的作用。
除了會計信息化的程度和水平是財務共享的基礎性條件之外,公司文化和治理特色也是必須事先考慮的要素。如果集團公司正在推行重大的投資、融資、重組等關鍵行動,則財務共享是能與這些行動相配合、相輔助,還是對這些關鍵行動起到阻滯作用,都需要預先研討,多方位、多角度考慮細節(jié),選準財務共享時機,使之在推行中阻力最小、革新成本最低、見效最快。
(二)所有的問題都等待財務共享解決
有些集團公司,一直想采取控制性措施,但至今也沒有控制成功的業(yè)務環(huán)節(jié)或模塊,大約有:統(tǒng)一采購,或者叫集中采購。集團公司出于控制成本起見,意圖將下屬公司的大宗采購權收歸集團總部,但由于種種技術或者歷史原因,一直未能收回;財務共享后,可以將采購審批權收歸中央,對不符制度的采購拒絕支付,以此嚴格規(guī)范采購行為。資金統(tǒng)管,就是把全集團的銀行賬戶集中到集團公司,統(tǒng)一管理,以便掌握頭寸,監(jiān)督支付,同時也避免此方面的舞弊;財務共享后,勢必將銀行賬戶統(tǒng)管,否則無法做到集中核算和支付。會計委派,即由集團總公司向下屬單位派出財務人員,以防止會計政策的執(zhí)行偏差,以及資金的控制失誤;財務共享后,核算權上收到集團總部,可以回避強推委派制的困難,在實質上卻達到了控制目的。以上問題涉及采購、資金、財務各方面,均需集團公司嚴管嚴控,有些集團公司設想在財務共享方案中將其列入,以達到策劃良久的公司治理目的。但是,財務共享本身是為提高管理效率進行的優(yōu)化活動,而不是為達到某一控制目的的專設措施。上述幾點,完全可以在財務共享之外另尋解決途徑,而不必在集團公司信息化水平不具備的情況下,強推財務共享。
(三)財務共享只會降低成本,不會增加成本
實施財務共享的最基本目標之一就是降低財務核算成本,這一點有權威研究機構的數(shù)據(jù),也有具體公司的切身體會,很容易讓人理解為,財務共享后,相關成本會毫無疑問地直降。事實上,財務共享是一種優(yōu)化,更是一種變革,任何變革都是需要付出成本的,而且,為變革付出的一次性成本,有時比新系統(tǒng)新模式在初期節(jié)約下來的成本還要多。集團公司高管對此必須有心理準備。這里,財務共享增加的成本不僅有提升會計信息化水平所必需增購的軟件、硬件,遠程傳遞紙質單據(jù)的費用,還有財務共享后增加的溝通成本。
財務共享之前,財務信息的軌跡、加工、查詢使用都在基層,財務共享之后,會計核算提升到集團層面,基層如需獲取常規(guī)報表之外的會計信息,如無專門的解決方案,則較財務共享之前并不便利,如果業(yè)務人員所需此類信息數(shù)量大、頻次高、類別多,則此類溝通成本也很大。
三、集團公司推行財務共享的戰(zhàn)略要點
財務共享對公司財務、人事甚至業(yè)務的影響較大,應積極策劃,做好戰(zhàn)略安排。
(一)選好財務共享實施時機
戰(zhàn)略安排,首先要決策做還是不做,然后才是何時做。本文前述觀點表明,并非在短時間內快速推薦財務共享才是有成效的,應擇準時機。集團公司最好在信息化程度較高的環(huán)境下推行財務共享,否則,很容易徒有虛名。這里所說的信息化程度較高,不一定是擁有完備的進口ERP系統(tǒng),但一定要滿足電子版單據(jù)的及時傳遞要求。以某公司為例,把原本分散在各地市的核算權收歸省公司,但該公司的核算系統(tǒng)還在使用全套的紙質單據(jù),僅有財務總賬和明細賬使用電子賬,也不支持銀行統(tǒng)一支付,這次共享的結果是,地市公司的單據(jù)被打包郵寄到省公司,而郵寄時間,視山路的遠近、崎嶇程度不同而定,導致地市銀行付出的資金根本不能在省總部及時入賬,而省總部的單據(jù)比此前多了幾倍。
財務共享的實施,很大程度上有賴于財務系統(tǒng)信息化水平,但也絕對不能以推行財務共享為目的,強制大幅度升級財務系統(tǒng)。因為財務系統(tǒng)的升級,本身就需要耗費大量成本,如果和財務共享的優(yōu)化成本疊加,則對公司管理造成較大的不利影響。
(二)選好財務共享范圍
初次實施財務共享,一定要視集團公司具體情況和要求選擇共享范圍。業(yè)務方面,不重要或者特別不易集約化處理的業(yè)務,可以暫不共享。有的公司瑣碎的費用類的報銷是次要的,被排除在初次財務共享之外,但另外的公司會由于此類日常費用數(shù)量多、分散核算的成本較高而成為初次財務共享的主要業(yè)務。同樣,有的公司認為其下屬單位成本核算較為復雜,要求在初次共享時必須保留下屬單位的成本備查賬務,而另外的公司,又會因成本核算非常重要,特意將其納入初次共享范圍內。對海外業(yè)務的處理也有此類差異,有的公司因貨幣和稅務差異原因,將海外公司業(yè)務的共享時間放在最后,而別的公司會以削減派駐海外的財務人員為目的,要求海外公司業(yè)務必須首批納入財務共享。
(三)考慮共享之后下一步管理目標,做好軟硬件的戰(zhàn)略性準備
上文已經提及,不可以財務共享為目的大幅度強制升級財務系統(tǒng),但在初次實施財務共享時,必須顧及財務系統(tǒng)的未來前景。財務共享的初期是核算共享和支付共享,在未來不可避免會涉及預算管理和財務分析的共享,因此,現(xiàn)有的財務軟硬件除了支撐初次財務共享的基礎性需求之外,還要為這些未來的需要做好戰(zhàn)略性準備,必須有較好的升級前景,甚至預留未來業(yè)務模塊接口。
(四)高風險業(yè)務必須采取新的控制措施
雖然財務共享能使集團公司財務管理的個別問題,如集中采購等,得到搭車式的解決,但尚需注意的是,財務共享只是普通常規(guī)財務模式的優(yōu)化,而不是財務管理特定環(huán)節(jié)的強化。公司所屬行業(yè)不同,高風險領域也不同,比如有的公司持有大量衍生金融工具合約,有的公司儲備了大量貶值機會很多的存貨,這些都不能要求財務共享對其進行常規(guī)模式下的管理,而必須依照公司內控制度和高風險業(yè)務的特性,專門為其設置能與共享流程銜接的控制措施。
我國集團公司管理模式一直在持續(xù)發(fā)展,財務共享只是其中一個臺階式的環(huán)節(jié),而非終點。目前我國已經實施財務共享的集團公司,在這一管理模式上,為其他公司做了表率,開了先河,同時也引發(fā)了效仿。展望未來,財務共享的實施必將有更新的發(fā)展、更成熟的模式、更高效的結果和更低的成本。
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