財務戰(zhàn)略控制就是企業(yè)根據(jù)財務戰(zhàn)略目標對財務戰(zhàn)略實施的過程進行的控制。它通過監(jiān)督財務戰(zhàn)略實施進程、及時糾正偏差或改變財務戰(zhàn)略目標，確保財務戰(zhàn)略有效實施，是一種使戰(zhàn)略實施結果基本上符合戰(zhàn)略目標的必要手段。其實，從財務戰(zhàn)略的制定到執(zhí)行的整個過程來看，財務戰(zhàn)略管理過程本質上就是一個財務戰(zhàn)略的控制過程。大量的企業(yè)實例說明了成功的戰(zhàn)略選擇并不能保證企業(yè)能在競爭中獲得成功，必須是在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制兩個方面都能卓越。從國外企業(yè)的經(jīng)驗來看，他們都把財務戰(zhàn)略管理的重點放在戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制上；而我國目前許多實施了財務戰(zhàn)略管理的企業(yè)，普遍存在重制定輕實施的問題，也就不能使財務戰(zhàn)略充分地發(fā)揮其作用。實際上，財務戰(zhàn)略得以順利實施的關鍵在于財務戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的正確和通暢地運行，這是由財務戰(zhàn)略自身的特性及理財環(huán)境中日益增長的風險性和不確定性所決定的，同時也是計劃和控制在管理中不可替代的重要作用所決定的。因此，建立一個有效的財務戰(zhàn)略控制系統(tǒng)對有效地實施戰(zhàn)略是極其重要和不可或缺的。
戰(zhàn)略控制系統(tǒng)是在上世紀七十年代隨著戰(zhàn)略管理的興起，在管理控制系統(tǒng)的基礎上逐步發(fā)展起來的。按照戰(zhàn)略控制的目的不同，戰(zhàn)略控制方法可劃分為兩類：一類是以控制戰(zhàn)略執(zhí)行為目的的，另一類是以控制戰(zhàn)略內容為目的的。傳統(tǒng)戰(zhàn)略控制就是以控制戰(zhàn)略執(zhí)行為目的控制方法，其主要特征是：根據(jù)事先確定的控制標準，對實際工作績效進行比較、分析和評價，然后決定采取管理行動來糾正偏差或不適當?shù)臉藴?。這一控制方法具有明顯的缺陷：一是要假定目標是正確的；二是屬于事后控制，不適應環(huán)境變化的要求。近年來對戰(zhàn)略控制的研究，在一些西方國家已成為熱門話題，誕生了許多新的戰(zhàn)略控制方法。本文正是在對當前西方較先進的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)進行比較研究之后，從財務戰(zhàn)略管理的特點出發(fā)，將財務戰(zhàn)略控制系統(tǒng)劃分為三個子系統(tǒng)，即環(huán)境監(jiān)控系統(tǒng)、企業(yè)內部控制系統(tǒng)和戰(zhàn)略績效評價控制系統(tǒng)。
1、環(huán)境監(jiān)控系統(tǒng)
環(huán)境監(jiān)控系統(tǒng)是對整個理財環(huán)境和企業(yè)總體戰(zhàn)略進行連續(xù)不斷的掃描和監(jiān)視，對有關信息進行定性和定量分析，以得出環(huán)境因素對企業(yè)戰(zhàn)略尤其是財務戰(zhàn)略的影響，從而有利于企業(yè)適時對財務戰(zhàn)略作出修正、調整乃至改變企業(yè)或財務戰(zhàn)略。環(huán)境監(jiān)控系統(tǒng)的控制功能和方法主要由兩種控制構成：
（1）前提控制系統(tǒng)。
由于企業(yè)對于理財環(huán)境因素不能完全識別，因此在制定戰(zhàn)略時必定會作出某些假設。前提控制是指對形成財務戰(zhàn)略的前提因素或假設的關鍵理財環(huán)境因素進行連續(xù)監(jiān)控，以確定形成財務戰(zhàn)略的前提是否成立。形成財務戰(zhàn)略的前提因素包括兩個方面：戰(zhàn)略環(huán)境因素和企業(yè)總體戰(zhàn)略。財務戰(zhàn)略的前提控制就是對戰(zhàn)略環(huán)境因素和總體戰(zhàn)略的變化狀況進行不間斷監(jiān)測，以確定和驗證形成財務戰(zhàn)略的基本假設前提因素是否仍然成立或發(fā)生了變化，及時對潛在的戰(zhàn)略風險進行跟蹤，根據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境因素和總體戰(zhàn)略的變化情況而對財務戰(zhàn)略適時作出調整，以保持財務戰(zhàn)略前提的有效性。進行前提控制必須對理財環(huán)境因素和企業(yè)總體戰(zhàn)略予以深入分析，這是形成、實施財務戰(zhàn)略和進行戰(zhàn)略控制的出發(fā)點和根本條件。前提控制的基本程序是：搜集戰(zhàn)略環(huán)境和企業(yè)總體戰(zhàn)略的重要信息；找出、分析關鍵環(huán)境因素及總體戰(zhàn)略對財務戰(zhàn)略、資金運動的影響；同時，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略確立的企業(yè)愿景進行遠景分析；根據(jù)分析，得出行業(yè)成功的關鍵因素；并結合遠景分析得出關鍵理財環(huán)境假設因素；將行業(yè)關鍵成功因素與環(huán)境假設同企業(yè)內部資源條件進行匹配分析，以確定財務戰(zhàn)略賴以確立的關鍵環(huán)境因素及假設條件是否成立；根據(jù)分析結果，實施前提控制。在具體控制分析過程中，需要考慮幾個關鍵的戰(zhàn)略定性問題：企業(yè)及財務戰(zhàn)略與企業(yè)內部條件是否一致；企業(yè)及財務戰(zhàn)略與外部環(huán)境是否一致，是否符合企業(yè)所處生命周期階段特征；企業(yè)及財務戰(zhàn)略與可資利用的資源是否匹配；企業(yè)及財務戰(zhàn)略所涉及的風險是否真的能夠接受；企業(yè)及財務戰(zhàn)略的時間表是否適當；企業(yè)或財務戰(zhàn)略是否真的可行；競爭對手的財務戰(zhàn)略是否有重大影響。
（2）戰(zhàn)略監(jiān)視控制系統(tǒng)。
上述前提控制是對形成財務戰(zhàn)略的假設條件、關鍵環(huán)境因素和總體戰(zhàn)略進行連續(xù)不斷的監(jiān)控，而戰(zhàn)略監(jiān)視則是對整個理財環(huán)境包括外部和內部環(huán)境進行連續(xù)不斷的觀測，以判斷內外環(huán)境變化對財務戰(zhàn)略的影響，并對財務風險或威脅提出警告，以促使企業(yè)避免財務風險或
抓住融資和投資機會。在戰(zhàn)略監(jiān)視的控制中，既包含定性控制也包括定量控制，而以定性監(jiān)測控制為主。對于定性控制，可采用“ SWOT”戰(zhàn)略分析方法，分析內外環(huán)境的變化程度，以利于企業(yè)采取相應的戰(zhàn)略行動。戰(zhàn)略監(jiān)視的控制程序是：搜集整個理財環(huán)境的信息，確定和確認關鍵理財因素，分析這些關鍵理財因素可能對財務戰(zhàn)略產(chǎn)生影響；分析企業(yè)內外部條件狀況，并將關鍵理財因素與企業(yè)內部資源能力進行匹配分析，從而得出企業(yè)在行業(yè)中的地位、財務實力狀況及其優(yōu)劣勢；分析競爭對手的財務戰(zhàn)略、資源能力與財務實力，并與企業(yè)自身的優(yōu)劣勢與財務狀況進行對比分析，得出與競爭對手相比較的優(yōu)劣勢；認清理財環(huán)境、競爭對手對企業(yè)戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略所帶來的機會或威脅，并對機會或威脅做進一步研究。同時，在分析企業(yè)內外部因素和識別企業(yè)財務上的優(yōu)劣勢情況下，進一步分析企業(yè)戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略是否有足夠的財務實力基礎加以應對。同時，要把握融資、投資或其它改善財務狀況、加強財務實力的機會，將機會變成現(xiàn)實的理財行為。對財務戰(zhàn)略具有重大影響的內外因素要嚴密監(jiān)控，并采取相應舉措。
2、企業(yè)內部控制系統(tǒng)
所謂內部控制系統(tǒng)就是由管理控制、財務（會計）控制和公司治理結構共同組成的相對于外部控制（如政府管制、社會審計等）而言的現(xiàn)代企業(yè)控制體系，是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分。伴隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模的擴大，企業(yè)組織結構和管理方式都會隨之發(fā)生較大變化，按照現(xiàn)代管理理論“結構追隨戰(zhàn)略”的觀點，有什么樣的戰(zhàn)略，就應有什么樣的公司治理結構與控制體系，也就是說，公司治理結構、內部會計控制和管理控制的組織形態(tài)或結構形式要服從、受制于企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略，它們必須為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。從財務戰(zhàn)略來看，沒有現(xiàn)代的公司治理結構和內部控制制度，對財務戰(zhàn)略的控制也就無從談起。內部控制系統(tǒng)與績效評價控制系統(tǒng)相互交叉、相互滲透、相互補充，共同負責財務戰(zhàn)略的貫徹實施。內部控制系統(tǒng)是戰(zhàn)略績效評價控制系統(tǒng)得以順利運行的制度基礎，為企業(yè)戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略的執(zhí)行和最終實現(xiàn)提供了根本上的制度保障。其中，財務（會計）控制在內部控制體系中占據(jù)著重要地位。因為它是解決會計信息失真和保護所有者資產(chǎn)的安全與完整的必不可少的制度安排，從而為實現(xiàn)財務戰(zhàn)略提供了堅實的財務制度保障，是財務戰(zhàn)略控制系統(tǒng)中的重要和基本的組成部分之一。
3、戰(zhàn)略績效評價控制系統(tǒng)
戰(zhàn)略績效評價控制是指通過記錄被控制對象的行為及結果，并將記錄下來的行為及結果與預先指定的控制標準相對比，然后找出它們之間存在的差異，進而分析差異產(chǎn)生的原因，最后再改變控制標準或者通過有效的激勵手段改變被控制對象的行為，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。任何戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行最終也要由具體的短期目標如年度目標、季度目標或月目標等來安排落實和具體實施，以利于對戰(zhàn)略的實施情況進行考核與評價。而對戰(zhàn)略實施過程與結果的考核評價是否合理、及時，又關系到公司員工的切身利益，更影響著企業(yè)戰(zhàn)略的實施效果，所以建立起一套完善的戰(zhàn)略績效評價控制系統(tǒng)對保障戰(zhàn)略的順利實施具有重要意義。
戰(zhàn)略績效評價控制系統(tǒng)能否發(fā)揮作用，其關鍵是要建立起一套行之有效的績效評價指標體系，它應包括定量指標和定性指標。所謂定量指標一般主要是指財務業(yè)績指標，定性指標因企業(yè)各自特點不同，具體選用的也不同，主要有：長期發(fā)展能力預測、行業(yè)或區(qū)域影響力、產(chǎn)品市場占有能力、技術裝備更新水平、基礎管理比較水平等項目。當前，西方國家普遍常用的戰(zhàn)略績效評價系統(tǒng)主要是建立在兩種業(yè)績評價指標基礎之上的，即經(jīng)濟增加值（Economic Value added，簡稱 EVA）指標和卡普蘭的平衡計分卡（the Balanced Scorecard，
簡稱 BSC）指標。由此建立起來的兩種績效評價體系因克服了傳統(tǒng)財務業(yè)績評價指標體系對財務指標過分信賴的缺陷，有利于與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，而逐漸被越來越多的企業(yè)所采用。我國由于歷史原因，受政策因素影響大，績效評價體系發(fā)展較緩，許多企業(yè)采用的主要是以
財務指標為主的傳統(tǒng)績效評價體系。因此，當前國內企業(yè)借鑒國外經(jīng)驗，引入先進的績效指標，建立一種高效的績效評價體系，顯得十分必要。另外，績效評價控制系統(tǒng)還應包括對所有企業(yè)員工的激勵機制，只有讓戰(zhàn)略績效與員工薪資聯(lián)系起來，才能對員工起到激勵與約束作用，保證財務戰(zhàn)略在企業(yè)中的有效實施。
