?文／杭州建工集團 蔣苗根
資金是企業(yè)的血液，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎。資金實力在很大程度上決定著企業(yè)的競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力。改制前的杭州建工集團由于種種原因造成支付能力不足，資產(chǎn)負債率偏高，資金周轉不靈，潛虧現(xiàn)象嚴重，從而嚴重影響公司的生存和發(fā)展。改制后，由于引進了民營企業(yè)——廣廈建設集團的經(jīng)營機制和管理理念，緊緊抓住了資金管理這個牛鼻子，始終貫徹以現(xiàn)金流量管理為中心的方針，逐步創(chuàng)出了一條適合杭州建工集團資金管理的新路子，從而有效緩解了資金緊張的狀況，明顯增強了企業(yè)實力。
１． 健全運營機構，強化管理職能
企業(yè)管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心，資金管理以現(xiàn)金流量管理為中心。為使資金管理職能有效運營，公司專門設置了資金計劃部，配備了人員，負責公司資金計劃的編制和執(zhí)行以及資金結算中心的日常結算和管理，協(xié)調和建立銀企關系，負責融資籌資工作，使公司的資金管理有了組織保證。
同時，為加強項目的評價工作，公司成立了以總經(jīng)濟師為首的項目評價中心，專門負責對項目的前期調查、考察、論證和評價。公司規(guī)定，對重大項目和大額保證金及大額墊資、帶資項目，公司評價中心必須對項目的立項批文、規(guī)劃設計，建設用地以及業(yè)主的建設資金、資信程度，當?shù)厥袌鲂星椤⒅鞑膬r格、地方保護程度等等進行深入仔細的考察論證；結合公司的資金實力、施工技術能力，對項目的承接條件作出評估，以避免被建設資金不落實的“釣魚工程”或“首長工程”套住，使公司陷入進退兩難的境地。
２． 健全制度，規(guī)范管理
為防止只爭項目，不顧風險的做法，先從規(guī)范合同內容著手，規(guī)定支付履行保證金、墊資施工、工程款結算、竣工決算、保證金返還等資金運動項目，都必須在合同里予以明確。公司分管資金的領導（財務總監(jiān)、總會計師）必須參與重大工程合同的談判和簽訂，準確測算各項目的現(xiàn)金流量和資金峰值，設置好工程項目的資金運行軌跡。
同時，為確保項目資金合理的使用，制訂了錢到哪里財務人員就必須到哪里的制度；對１０００萬元以上的工程項目，公司財務部即委派財務主管，以強化工程款的使用。
此外，為了最大限度地匯聚公司的經(jīng)營資金，保證公司有效的現(xiàn)金流量，公司取消了分公司、項目部各自在銀行的賬戶，將資金收付集中在公司資金結算中心辦理。結算中心模擬專業(yè)銀行的管理辦法，開設各分公司、項目部的內部賬戶，辦理款項結算。匯集原來分散在各分公司、項目部賬戶的資金，公司可以統(tǒng)一調度，提高了集中力量辦大事的調控能力。
３． 實行風險共擔，分散資金壓力
對項目經(jīng)理實行全獎全賠的風險承包責任制，規(guī)定項目經(jīng)營班子必須上交一定比例的風險承包抵押金（項目部一般在簽訂內部承包合同時按工程總價的１％－２％收取），待項目終結，完成上交任務，且工程尾款結清時返還或轉作下一輪承包的風險抵押金。若上交不足，則以風險抵押金彌補。除風險抵押金外，項目部一般還需視工程情況承擔一定比例的履約保證金和墊資款。
對各分公司經(jīng)營班子（包括分公司經(jīng)理、副經(jīng)理、主任工程師等）實行上交風險抵押金制度。在簽訂承包合同時（通常為一年一簽）按年度應上交利潤指標的５０％收取，年終清算時返還或轉作下年度的風險抵押金。上交不足時，以風險抵押金彌補。
通過對項目經(jīng)營班子及分公司經(jīng)營班子實行風險抵押金、項目部承擔的部分履約保證金和墊資款的辦法，不僅保證了公司目標利潤的如期實現(xiàn)，還增強了項目班子和分公司經(jīng)營班子的風險意識；同時也增加了公司的現(xiàn)金流量，有效地緩解了公司的資金壓力。
此外，為充分發(fā)揮一級總承包的資質優(yōu)勢，承攬大型項目，對安裝、裝飾、鋼構、玻璃幕墻等分包單位收取一定比例的工程保證金，并視工程情況由分包單位墊資施工，從而有效地分解了總包單位的資金壓力。
４． 加強成本控制，壓縮行政管理費支出
對重點項目實行成本全過程跟蹤和財務預警制度，根據(jù)項目進度，每個月進行一次成本分析，發(fā)現(xiàn)問題，財務及時報警，并采取控制付款等措施，以確保項目利潤的實現(xiàn)。嚴格控制行政管理經(jīng)費的使用，本著“少花錢，多辦事”的原則，年度資金計劃、利潤計劃等年度財務預算一經(jīng)公司董事會批準，無特殊情況，不得追加預算。
５． 加大應收賬款的清欠力度，減少結算資金占用
①規(guī)定工程項目經(jīng)理為工程款收取的第一責任人。項目的終結以工程款結清為標準，工程款不結清，項目不兌現(xiàn)。工程款不結清，不得承包新的工程項目。收取工程款同項目經(jīng)理的切身利益掛鉤，大大激發(fā)了項目經(jīng)理收取工程款的主動性。
②在簽訂工程施工合同時明確規(guī)定，按月支付工程款，支付比例在當月工程量的８０％以上；因設計變更，實物工程量增加到一定量時需要追補預算，并按規(guī)定比例付款；工程竣工后３０天內辦理決算送審，６０天內完成決算審計，逾期視同認可的條款，從源頭上控制了工程的實際墊資量和加速了竣工工程款的收取，避免了業(yè)主故意拖延決算審計現(xiàn)象。
③對改制前已形成的應收賬款，公司建立了以總會計師為首的清欠小組，把公司的年度清欠目標落實到人，根據(jù)應收賬款的賬齡和催收難度，出臺相應的獎勵辦法，完不成清欠指標，扣發(fā)相應的獎金。對一時難以收回的款項，則定時發(fā)催款函或律師函，以保證其訴訟時效。對于手續(xù)完備，資料齊全又久拖不還的則提起訴訟或訴訟保全。
由于強化了資金管理工作，杭州建工集團實力明顯增強，經(jīng)營規(guī)模迅速擴大，現(xiàn)金流量顯著增加，資金運用已呈現(xiàn)出良性循環(huán)的態(tài)勢，從而一舉突破長期困擾公司發(fā)展的資金瓶頸，為公司今后的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，奠定了良好基礎?！?br />
