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全面風(fēng)險(xiǎn)管理與推進(jìn)內(nèi)部控制機(jī)制建設(shè)

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展、監(jiān)管環(huán)境以及行業(yè)競爭環(huán)境的變化,上海汽車集團(tuán)股份有限公司(下稱“上海汽車”)原有內(nèi)控制度亟需修訂。2007年3月,公司決定按照COSO框架編制上海汽車內(nèi)控手冊(cè)。2007年以來,公司通過開展內(nèi)部控制制度建設(shè)和推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理,有效提升了企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)能力和市場競爭能力。
  
  具體組織實(shí)施
   一是組織保障。為確保內(nèi)控制度建設(shè)的順利推進(jìn),公司成立了內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組,負(fù)責(zé)內(nèi)控建設(shè)的組織、指導(dǎo)和協(xié)調(diào),由公司總裁出任組長,組員由相關(guān)部室領(lǐng)導(dǎo)參加。領(lǐng)導(dǎo)小組通過定期和不定期會(huì)議來推進(jìn)內(nèi)控制度建設(shè)工作。
   二是工作原則。公司成立了由總部各部門和分支機(jī)構(gòu)派出的內(nèi)控協(xié)調(diào)員組成的工作小組,具體負(fù)責(zé)內(nèi)控制度編寫和修訂工作,外部咨詢機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)培訓(xùn)和審核工作。這種做法較好地利用了內(nèi)外兩種資源,發(fā)揮了內(nèi)外兩個(gè)積極性,防止了制度寫出來以后被束之高閣的現(xiàn)象。
   三是行動(dòng)計(jì)劃。公司制定了內(nèi)控建設(shè)三年(2007-2009)行動(dòng)計(jì)劃,分為總部試行、全面實(shí)施及持續(xù)改進(jìn)三個(gè)階段,每一個(gè)階段都有具體的工作目標(biāo)和行動(dòng)方案。根據(jù)計(jì)劃,2007年年底,公司編制完成《內(nèi)控手冊(cè)》1.0版本。2008年,公司開始執(zhí)行內(nèi)控制度的自我評(píng)價(jià)和檢查工作,每半年開展一次。
   四是內(nèi)容要求。在內(nèi)控建設(shè)的具體內(nèi)容方面,公司確定 了內(nèi)控手冊(cè)編制的三條原則:即合法性、有效性、適應(yīng)性。
   五是文件銜接。在內(nèi)控手冊(cè)修訂的過程中,公司對(duì)原有的其他管理制度和文件也進(jìn)行了梳理和更新,最終形成以內(nèi)控制度為主線,并輔以公司管理制度為參考文件,工作表單為附件的內(nèi)控手冊(cè),把公司所有的文件、制度、流程納入到一個(gè)統(tǒng)一的控制系統(tǒng)中。
   六是信息管理。2008年開始,公司借助計(jì)算機(jī)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了《內(nèi)控手冊(cè)》的在線管理和瀏覽,每個(gè)員工根據(jù)權(quán)限在公司內(nèi)網(wǎng)上查閱與其相關(guān)的內(nèi)控程序文件。2009年起,公司不再印發(fā)紙制《內(nèi)控手冊(cè)》,每年節(jié)約大量印刷成本。
   七是持續(xù)改進(jìn)。以2008年《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》發(fā)布、2009年加強(qiáng)兩個(gè)重要分支機(jī)構(gòu)內(nèi)控具體管理以及2010年《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》發(fā)布為契機(jī),內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組三次集中修訂和完善《內(nèi)控手冊(cè)》,擴(kuò)大了內(nèi)控工作覆蓋面。
  
  提高內(nèi)控評(píng)估和檢查能力
   內(nèi)控手冊(cè)的建立僅僅邁出了內(nèi)控體系發(fā)展的第一步,內(nèi)控 建設(shè)的自我評(píng)估和檢查是內(nèi)控體系建設(shè)不可缺少的組成部分。
   一是定期開展自我測評(píng)。依托計(jì)算機(jī),公司建立了內(nèi)控的輔助測評(píng)系統(tǒng),共開展了八次自我評(píng)測。在統(tǒng)一安排下,自我測評(píng)由各業(yè)務(wù)部門自己開展,并由審計(jì)部門對(duì)測評(píng)的實(shí)施過程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督和復(fù)查,每次內(nèi)控自我測評(píng)包括以下具體工作:啟動(dòng)、自評(píng)、內(nèi)審測評(píng)、結(jié)果溝通、測評(píng)報(bào)告。通過持續(xù)評(píng)價(jià)以及積極跟蹤落實(shí)缺陷整改,內(nèi)控缺陷率正逐步下降,最初為24%,2011上半年下降至2.55%。
   二是建立測評(píng)管理系統(tǒng)。
   從2008年第二次內(nèi)控評(píng)估開始,上海汽車根據(jù)測評(píng)流程,自行設(shè)計(jì)開發(fā)了一套計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)。該系統(tǒng)主要具備了4大功能,即任務(wù)提醒、在線評(píng)估、任務(wù)狀態(tài)顯示和自動(dòng)匯總評(píng)估結(jié)果,確保了內(nèi)控評(píng)價(jià)工作的及時(shí)性、全面性和有效性。
   三是落實(shí)整改行動(dòng)計(jì)劃。
   如果是執(zhí)行缺陷,要求責(zé)任部門明確責(zé)任人從現(xiàn)時(shí)起嚴(yán)格執(zhí)行制度規(guī)定,并對(duì)過去至少半年的可以糾正的行為進(jìn)行糾正;如果是設(shè)計(jì)缺陷,一般要求責(zé)任部門3個(gè)月內(nèi)完成流程修訂。所有整改行動(dòng)計(jì)劃都要落實(shí)時(shí)間、措施、牽頭責(zé)任部門和責(zé)任人。審計(jì)部門定期向公司內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組、管理層和董事會(huì)(審計(jì)委員會(huì))匯報(bào)整改情況。
   四是改進(jìn)測評(píng)管理方法。
   一方面,通過測評(píng)工作的推動(dòng)和測評(píng)內(nèi)容的變化,加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門執(zhí)行內(nèi)控制度的力度。比如第一次內(nèi)控測評(píng)發(fā)現(xiàn)缺陷26項(xiàng),缺陷率達(dá)24%,其中大部分是由審計(jì)部門查出的執(zhí)行 缺陷。第二次內(nèi)控測評(píng)缺陷率降到10%,大部分是新發(fā)現(xiàn)的設(shè)計(jì)缺陷,其中部分是自我評(píng)估時(shí)發(fā)現(xiàn)的。第三次內(nèi)控測評(píng)增加了130%的關(guān)鍵控制活動(dòng)測評(píng)點(diǎn),發(fā)現(xiàn)的18項(xiàng)缺陷全部來自新增點(diǎn)。從第四次內(nèi)控測評(píng)開始,除了新增測評(píng)點(diǎn)外,每年都更換了25%左右的關(guān)鍵控制活動(dòng)測評(píng)點(diǎn),以擴(kuò)大關(guān)鍵控制點(diǎn)的檢查范圍。另一方面,通過制定內(nèi)控測評(píng)考核評(píng)分方法,促使業(yè)務(wù)部門重視內(nèi)控執(zhí)行和檢查力度??傮w原則是鼓勵(lì)自我檢查的準(zhǔn)確性,鼓勵(lì)整改執(zhí)行的及時(shí)性。比如自我評(píng)估發(fā)現(xiàn)的缺陷減半扣分;上次缺陷未及時(shí)整改再次查出,則加倍扣分。
  
  穩(wěn)步推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理工作
   2007年上海汽車在啟動(dòng)建立內(nèi)控手冊(cè)同時(shí),還同步啟動(dòng)了風(fēng)險(xiǎn)管理試點(diǎn)工作??偛苛鶄€(gè)主要業(yè)務(wù)部門率先開展風(fēng)險(xiǎn)管理專項(xiàng)檢查活動(dòng),由審計(jì)部門作總體風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)價(jià),每年開展一次。公司在2011年制訂了三年全面風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃,將在集團(tuán)公司范圍內(nèi)逐步推行,提升內(nèi)控建設(shè)水平和防范風(fēng)險(xiǎn)綜合能力。
   在做好總部內(nèi)控建設(shè)的基礎(chǔ)上,上海汽車自2009年起就開始推進(jìn)下屬全資和控股企業(yè)的內(nèi)部控制建設(shè)工作,并在2011年正式制定了下屬企業(yè)推進(jìn)內(nèi)控建設(shè)三年行動(dòng)計(jì)劃
  (2011-2013)。
  

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