近年來，一汽轎車[11.19 7.29% 股吧 研報(bào)]股份有限公司（下稱“一汽轎車”）運(yùn)用“3+1”模式的指導(dǎo)思想（即內(nèi)控體系建設(shè)與流程建設(shè)融合、與先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)融合、與信息化建設(shè)融合，從而實(shí)現(xiàn)“一體化”的制度體系建設(shè)），實(shí)現(xiàn)體系融合，扎實(shí)推進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)。
基于流程優(yōu)化的內(nèi)控建設(shè)目標(biāo)
管理流程是公司的“神經(jīng)系統(tǒng)”，內(nèi)控就是我們“大腦發(fā)出的指令”。我們對(duì)照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》的要求找差距，將其要求明確細(xì)化分解成組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源等18項(xiàng)活動(dòng)，整理出加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查、合理確定定價(jià)機(jī)制和信用方式等376個(gè)控制點(diǎn)，匯集形成18項(xiàng)活動(dòng)控制一覽表。
開展經(jīng)理人員訪談和問卷調(diào)查以及運(yùn)用“五維度模型”（目的性、整體性、動(dòng)態(tài)性、效益性和關(guān)聯(lián)性）找差距，又識(shí)別出流程文件不健全如缺少關(guān)鍵崗位輪換制度、備品采購計(jì)劃程序及存貨盤點(diǎn)管理不健全等50項(xiàng)問題，同時(shí)也識(shí)別出已有流程目標(biāo)不清晰、流程節(jié)點(diǎn)沒界定到崗位等12項(xiàng)問題。
為此，我們明確目標(biāo)：從滿足《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》的要求開始，建立完整、適應(yīng)經(jīng)營(yíng)需要、操作性強(qiáng)、可視化好的管理文件體系，為促進(jìn)一汽轎車的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)提供有效保障。
基于流程優(yōu)化的內(nèi)控建設(shè)做法
一是構(gòu)建強(qiáng)有力的基于流程優(yōu)化的內(nèi)控制度建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組和工作組。
二是全面系統(tǒng)進(jìn)行過程框架、管理文件框架設(shè)計(jì)。在公司原有的“三大過程”即產(chǎn)品形成過程（COP）支持過程（SP）管理過程（MP）的基礎(chǔ)上，從內(nèi)控要素模塊、企業(yè)活動(dòng)模塊、管理文件體系模塊，逐級(jí)設(shè)計(jì)推導(dǎo)，形成一汽轎車內(nèi)控管理文件框架體系。
三是制定詳細(xì)、有責(zé)任分擔(dān)的內(nèi)控文件編寫計(jì)劃。
四是流程文件的編寫強(qiáng)調(diào)“一體化”。結(jié)合以往流程文件編寫融合質(zhì)量管理體系、環(huán)境/安全管理體系的特點(diǎn)，本次進(jìn)一步融合風(fēng)險(xiǎn)管理和財(cái)政部等五部委關(guān)于內(nèi)控的要求，實(shí)現(xiàn)所有體系要素均在一個(gè)流程中體現(xiàn)，即以此形成了“一體化”的管理文件。
五是以內(nèi)控體系建設(shè)為契機(jī)，整合優(yōu)化流程。在本次內(nèi)控制度建設(shè)中，我們打破部門界限，使業(yè)務(wù)以流程為導(dǎo)向，從業(yè)務(wù)起點(diǎn)到業(yè)務(wù)終點(diǎn)采用一個(gè)文件進(jìn)行描述，如跨多個(gè)部門則由這些部門共同編制，從而避免一個(gè)業(yè)務(wù)由多個(gè)流程文件描述的現(xiàn)象，同時(shí)，在流程梳理過程中，運(yùn)用“流程增值評(píng)估圖”來剔除不增值環(huán)節(jié)，進(jìn)一步提高流程效率。
六是強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制，從制度上規(guī)避公司運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。建立風(fēng)險(xiǎn)管理流程文件，每年識(shí)別一次公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并形成公司重大風(fēng)險(xiǎn)一覽表，督促各部門制定防范措施，避免公司遭受不必要的損失。再有，程序中加入關(guān)鍵控制點(diǎn)或調(diào)整控制點(diǎn)的審批層級(jí)來規(guī)避經(jīng)驗(yàn)風(fēng)險(xiǎn)。如：我們識(shí)別的16項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)中的“工藝路線、工藝方案可行性研究不足影響進(jìn)度、布局及投資”的風(fēng)險(xiǎn)。在工藝路線管理程序文件中，從兩方面進(jìn)行了設(shè)計(jì)，一是強(qiáng)化工藝路線前期策劃管理內(nèi)容；二是改變關(guān)鍵控制點(diǎn)審批層級(jí)，由原來的部門合議審批，變?yōu)楣窘?jīng)管會(huì)審批。
七是提高了流程可視性和操作性，并強(qiáng)化了流程目標(biāo)和流程績(jī)效。
以往，文件中流程圖的擔(dān)當(dāng)部門是以部門代碼代替，上下游輸入輸出的文件在流程解釋中進(jìn)行說明，并且沒有明確任務(wù)周期，沒有關(guān)鍵控制點(diǎn)，業(yè)務(wù)沒有描述到崗位，不能通過流程圖清晰了解業(yè)務(wù)的全貌，并指導(dǎo)工作。按照新的文件編寫規(guī)則，僅看流程圖就可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)在跨部門的各崗位間的有效流動(dòng)與處理。
同時(shí)，任務(wù)細(xì)化到崗位、設(shè)定時(shí)間周期和注重表單設(shè)計(jì)，并明示出清晰的流程目標(biāo)和流程績(jī)效指標(biāo)，如停產(chǎn)車型管理程序。
本次項(xiàng)目實(shí)施，轉(zhuǎn)變了全員對(duì)流程的認(rèn)識(shí)，實(shí)現(xiàn)了流程建設(shè)與信息系統(tǒng)建設(shè)有機(jī)結(jié)合，為后續(xù)利用信息系統(tǒng)對(duì)流程的執(zhí)行進(jìn)行固化奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，建立了目標(biāo)與流程績(jī)效系統(tǒng)，為提升企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力提供了有效保障。（
