重慶市電力公司高度重視內(nèi)部控制建設(shè)，依據(jù)COSO內(nèi)部控制框架，結(jié)合實(shí)際情況，總結(jié)出一套固基礎(chǔ)、重推廣、勤溝通的“443”內(nèi)部控制工作管理機(jī)制，即從規(guī)范業(yè)務(wù)流程、完善配套制度、健全風(fēng)險(xiǎn)管理、重大事項(xiàng)報(bào)告四個方面建立健全內(nèi)部控制體系；從搭建宣貫平臺、借助系統(tǒng)固化流程、創(chuàng)新機(jī)制督察督辦、以檢查促應(yīng)用四個方面強(qiáng)化內(nèi)部控制的應(yīng)用執(zhí)行；從分析檢查結(jié)果、樹典型強(qiáng)示警、采納建議三個方面持續(xù)完善內(nèi)部控制體系。
固基礎(chǔ)，健全內(nèi)部控制體系
規(guī)范內(nèi)控業(yè)務(wù)流程。2010年，重慶市電力公司對財(cái)務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了全面梳理和規(guī)范，最終形成一套涵蓋財(cái)務(wù)報(bào)告、資金管理、預(yù)算管理等13方面的財(cái)務(wù)內(nèi)控業(yè)務(wù)流程體系。同時，考慮到公司本部、供電局、供電公司業(yè)務(wù)權(quán)限、管理模式等方面的差異，分別制定了公司本部和分、子公司三個控制主體層面的《財(cái)務(wù)內(nèi)部控制實(shí)施細(xì)則》和《財(cái)務(wù)內(nèi)部控制評價實(shí)施細(xì)則》。
完善內(nèi)控配套制度。先后兩次印發(fā)了《財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)綱要》，構(gòu)建了歸類為基本制度、具體制度、實(shí)施細(xì)則、工作規(guī)范及操作手冊5大類，涵蓋預(yù)算類、會計(jì)核算類、資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)類、評價稽核類、電價管理類、財(cái)務(wù)信息化類、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理類、綜合類8大方面的兩維制度體系。在制度體系建設(shè)過程中，注重對制度的修訂更新，確保制度的適用性。
健全風(fēng)險(xiǎn)管理體系。全面梳理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和損失度兩個維度確認(rèn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等級，建立包含戰(zhàn)略、規(guī)劃立項(xiàng)、工程建設(shè)等6個業(yè)務(wù)模塊，涵蓋財(cái)務(wù)報(bào)告、資金管理、工程項(xiàng)目、預(yù)算管理等13類的風(fēng)險(xiǎn)信息庫和風(fēng)險(xiǎn)案例庫，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的源頭管控。從盈利能力、運(yùn)營能力、償債能力和成長能力四個方面入手構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系，通過設(shè)置預(yù)警指標(biāo)權(quán)重和風(fēng)險(xiǎn)等級指標(biāo)閥值，將風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)界定為紅、黃、綠三個預(yù)警狀態(tài)等級，在公司資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制、企業(yè)負(fù)責(zé)人月度預(yù)警指標(biāo)等多平臺預(yù)警。
開展風(fēng)險(xiǎn)巡查，落實(shí)全面風(fēng)險(xiǎn)管理。
重大事項(xiàng)專項(xiàng)報(bào)告。重大事項(xiàng)日常管理由公司人事董事部牽頭，定期和不定期進(jìn)行報(bào)告統(tǒng)計(jì)。財(cái)務(wù)分析由財(cái)務(wù)部牽頭，對重大預(yù)算偏差、重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估和界定；監(jiān)督檢查由監(jiān)察部牽頭，審計(jì)、財(cái)務(wù)、基建等職能部門聯(lián)動不定期監(jiān)督檢查、督促整改并形成專項(xiàng)報(bào)告。
形成重大事項(xiàng)專項(xiàng)事項(xiàng)報(bào)告閉環(huán)管理，確保重大風(fēng)險(xiǎn)可控、在控。
重推廣，強(qiáng)化內(nèi)部控制執(zhí)行
搭建平臺，勤于宣貫。一是全公司知識普及，提高整體認(rèn)識，比如舉辦內(nèi)控專家講座、通報(bào)內(nèi)外部審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問題。二是分類別分崗位專業(yè)培訓(xùn)，提升專業(yè)能力，比如針對不同培訓(xùn)對象設(shè)置課程和配備師資等。三是開展內(nèi)部控制經(jīng)驗(yàn)交流，互學(xué)互用互通有無，比如開展管理對標(biāo)會進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流。四是調(diào)考與競賽并舉，以競爭促提升，比如堅(jiān)持一年一度的財(cái)務(wù)調(diào)考等。五是常用流程上墻展示，全民推廣入腦入心，營造了“按流程辦事”的氛圍。
開發(fā)系統(tǒng)，固化流程。“情面、人面”是內(nèi)控失效的主要原因之一。針對這一問題，公司創(chuàng)新開發(fā)財(cái)務(wù)評價系統(tǒng)、ERP工程項(xiàng)目決算模塊、銀行與財(cái)務(wù)管控聯(lián)動的匯票管理系統(tǒng)、ERP借款利息資本化模塊等，防止了內(nèi)控體系在實(shí)操中變形走樣，做到“鐵打的流程，流水的兵”。
創(chuàng)新機(jī)制，督察督辦。創(chuàng)立“四維”督辦和聯(lián)合督辦機(jī)制，即以重點(diǎn)任務(wù)管理為主線、專項(xiàng)督辦為補(bǔ)充、重點(diǎn)督辦為突破、專項(xiàng)檢查為手段的四個維度互為補(bǔ)充的督辦機(jī)制。比如在專項(xiàng)監(jiān)督檢查中，明確牽頭部門和配合部門，建立各部門聯(lián)合參與的檢查組，共同討論形成檢查方案、統(tǒng)一組織分組行動、合力形成檢查報(bào)告、相互利用檢查成果。建立“雙控”督辦載體和“四個環(huán)節(jié)”督辦流程，即建立系統(tǒng)和書面的雙控督辦載體，進(jìn)行“任務(wù)立項(xiàng)、反饋進(jìn)展、結(jié)題評估、成果利用”為關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的“四個環(huán)節(jié)”督辦流程，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。
以查促用，強(qiáng)化執(zhí)行。以稽核規(guī)則和稽核專家“雙庫”為基礎(chǔ)，同時把握好兩個“結(jié)合”，即日?；伺c專項(xiàng)稽核相結(jié)合、現(xiàn)場稽核與在線稽核相結(jié)合。比如“雙庫”方面：一是全面梳理財(cái)務(wù)稽核規(guī)則，建立了17個模塊共計(jì)1795條稽核規(guī)則。二是建立稽核專家?guī)臁Ｃ咳脒x一名或參加一次稽核項(xiàng)目，都將獲得加分。
勤溝通，內(nèi)部控制持續(xù)完善
重結(jié)果，有錯必改。對現(xiàn)場能夠整改的問題，要求當(dāng)場整改。對現(xiàn)場不能夠整改的問題，歸類分析。區(qū)分個性問題和共性問題，針對個性問題，開出整改督辦單要求限期整改。
針對共性問題，分析是否存在制度缺陷或管理流程的弊端，提出改進(jìn)方向。區(qū)分一般問題和重要問題，用以區(qū)別督辦單的級別，對重要問題形成專項(xiàng)報(bào)告呈公司領(lǐng)導(dǎo)。
樹典型，示范示警。正向典型方面，以五個“兩率”為核心的財(cái)務(wù)評價體系開展基層單位管理對標(biāo)，評出資產(chǎn)、預(yù)算等五個專業(yè)標(biāo)桿。構(gòu)建內(nèi)部控制典型經(jīng)驗(yàn)庫，組織典型經(jīng)驗(yàn)推廣應(yīng)用作用。反向典型方面，創(chuàng)建了獨(dú)具特色的“問題曝光臺”機(jī)制，對于典型問題構(gòu)建不記名典型問題庫，而對于同一單位重復(fù)出現(xiàn)的問題則構(gòu)建記名典型問題庫，同時借助多種渠道發(fā)布典型問題庫。
善納諫，持續(xù)改進(jìn)。建立了內(nèi)部控制雙向溝通機(jī)制和專門通道，基層單位可隨時向市公司反映內(nèi)部控制缺陷或改進(jìn)建議，并將反映事項(xiàng)納入基層單位財(cái)務(wù)能力評價內(nèi)容加分事項(xiàng)。2010年，公司共接收“金點(diǎn)子”近20條并對其進(jìn)行分析、吸收，進(jìn)一步完善了公司內(nèi)部控制管理體系。
