比如卡莉，她的財(cái)務(wù)使命與惠普的財(cái)務(wù)目標(biāo)匹配得似乎不夠完美，最終使得她含恨“被開除”。當(dāng)然，仍有很多案例可以說(shuō)明，當(dāng)CEO與公司的財(cái)務(wù)使命搭配時(shí)，其產(chǎn)生的結(jié)果是多么完美
其中的一個(gè)例子就是IBM的偉大領(lǐng)導(dǎo)者郭士納。中度價(jià)值增加加上高度的資源利用，郭士納的赤字型財(cái)務(wù)風(fēng)格讓他在領(lǐng)導(dǎo)IBM的過(guò)程中如魚得水
一年多以前，卡莉·費(fèi)奧莉娜帶著2100萬(wàn)美元遣散費(fèi)離開惠普。
這個(gè)享有盛譽(yù)的銷售女王在擔(dān)任CEO期間，讓惠普虧損數(shù)千萬(wàn)美元。被普遍評(píng)價(jià)為有天分、聰明過(guò)人的卡莉卻沒有避免虧錢的命運(yùn)，是什么讓她走向個(gè)人職業(yè)生涯最為灰暗的時(shí)刻？
“一個(gè)公司賺錢還是虧錢，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與生俱來(lái)的財(cái)務(wù)特質(zhì)是聯(lián)系在一起的?！痹凇渡虒W(xué)院》經(jīng)理人社區(qū)論壇上，美國(guó)人泰德·普林斯提出這樣的觀點(diǎn)。然而遺憾的是，大部分的CEO不會(huì)主動(dòng)找董事會(huì)尋找自己的過(guò)錯(cuò)，他們常常把企業(yè)虧錢歸咎是很多內(nèi)部或者外部原因綜合作用的結(jié)果。
“有多少人會(huì)這樣做？你會(huì)這樣做嗎？”泰德追問(wèn)。他承認(rèn)，在過(guò)去的研究中，自己已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，這一做法對(duì)于CEO來(lái)說(shuō)，需要的不僅僅是勇氣，還有誠(chéng)實(shí)。
天生三大財(cái)務(wù)風(fēng)格
在過(guò)去的20多年間，泰德將自己的大部分精力用于匯集領(lǐng)導(dǎo)力管理的咨詢案例，同時(shí)走訪和研究全球130多位CEO，了解他們的財(cái)務(wù)風(fēng)格，并且利用他所領(lǐng)導(dǎo)的佩斯領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院的數(shù)據(jù)庫(kù)和領(lǐng)導(dǎo)力模型，來(lái)分析企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的財(cái)務(wù)風(fēng)格。
在泰德的描述中，領(lǐng)導(dǎo)者的財(cái)務(wù)特質(zhì)是天生的，有些領(lǐng)導(dǎo)者喜歡利用資源，而另外一些領(lǐng)導(dǎo)者則喜歡增加價(jià)值。
他指出，領(lǐng)導(dǎo)者不同的財(cái)務(wù)特質(zhì)會(huì)直接影響到企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效和市場(chǎng)價(jià)值；而從組織的財(cái)務(wù)成果上，也能反映出領(lǐng)導(dǎo)者的財(cái)務(wù)特質(zhì)。
從兩種不同的財(cái)務(wù)特質(zhì)中，泰德歸納出9項(xiàng)財(cái)務(wù)使命。它們分別是掠奪者、套利者、平價(jià)商、投機(jī)者、批發(fā)商、交易商、創(chuàng)投者、關(guān)系企業(yè)者、重商主義者。
在進(jìn)一步的闡述中，泰德認(rèn)為，從長(zhǎng)期來(lái)看，這些財(cái)務(wù)使命有著它們各自特殊的獲利模式，9項(xiàng)財(cái)務(wù)使命中，有三種本質(zhì)上是獲利型，有三種本質(zhì)上是虧損型，有三種本質(zhì)上是平均而言沒有任何獲利的類型，因此它們可以被簡(jiǎn)化為三大主要的財(cái)務(wù)風(fēng)格，即盈余、赤字、混亂。
泰德舉例說(shuō)比爾·蓋茨屬于低資源利用者和掠奪者。并且，和常人想象不同的是，聰明只是一個(gè)虧本的潛質(zhì)，但性格上內(nèi)向的人很適合做CEO。
搭配決定成敗
研究表明，從短期來(lái)看，領(lǐng)導(dǎo)者的財(cái)務(wù)特質(zhì)將會(huì)改善或削弱公司內(nèi)部的三種基本功能，銷售、產(chǎn)品或服務(wù)、運(yùn)營(yíng)。
以掠奪者、重商主義者、創(chuàng)投者、平價(jià)商為例可以看到不同的領(lǐng)導(dǎo)者因其財(cái)務(wù)使命的不同而表現(xiàn)各異。
掠奪者通常會(huì)帶來(lái)高銷售業(yè)績(jī)，重商主義者則與其相反，創(chuàng)投者常常增加投入，利用大量資源實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)，平價(jià)商一般是既不增加價(jià)值，也不利用資源。
在產(chǎn)品表現(xiàn)上，掠奪者常有產(chǎn)品與服務(wù)上的缺陷，重商主義者則提供成熟市場(chǎng)應(yīng)有的品質(zhì)，創(chuàng)投者因?yàn)樽⒅馗吒郊又岛酮?dú)特性，還沒有更多的機(jī)會(huì)提升品質(zhì)，平價(jià)商的產(chǎn)品沒有獨(dú)占性，卻擁有高品質(zhì)。
四大財(cái)務(wù)使命在運(yùn)營(yíng)績(jī)效上也表現(xiàn)各不相同。掠奪者的表現(xiàn)最為優(yōu)異，它們能最少利用資源卻最大增加執(zhí)行力；重商主義者與其表現(xiàn)再次相反，它們的執(zhí)行力相當(dāng)薄弱；創(chuàng)投者的執(zhí)行力也不強(qiáng)，但原因更多的是因?yàn)槠潢P(guān)注的焦點(diǎn)有所不同；平價(jià)商的執(zhí)行力最強(qiáng)，為了維持低成本運(yùn)營(yíng)，它們反而被激發(fā)出驚人的創(chuàng)造能力。
事實(shí)證明，CEO的財(cái)務(wù)使命以特定的方式對(duì)公司在銷售、產(chǎn)品或服務(wù)、運(yùn)營(yíng)上的成果產(chǎn)生影響。當(dāng)CEO的財(cái)務(wù)使命與公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)之間的匹配度不夠時(shí)，麻煩就來(lái)了。
比如卡莉，她的財(cái)務(wù)使命與惠普的財(cái)務(wù)目標(biāo)匹配得似乎不夠完美，最終使得她含恨“被開除”。當(dāng)然，仍有很多案例可以說(shuō)明，當(dāng)CEO與公司的財(cái)務(wù)使命搭配時(shí)，其產(chǎn)生的結(jié)果是多么完美。
其中的一個(gè)例子就是IBM的偉大領(lǐng)導(dǎo)者郭士納。中度價(jià)值增加加上高度的資源利用，郭士納的赤字型財(cái)務(wù)風(fēng)格讓他在領(lǐng)導(dǎo)IBM的過(guò)程中如魚得水。而這一風(fēng)格，與IBM當(dāng)時(shí)的文化相當(dāng)匹配。處于成熟產(chǎn)業(yè)的IBM，革新氣氛并不濃厚，價(jià)值增加趨向中等；而在資源利用上，則居于高位。
泰德建議說(shuō)，當(dāng)準(zhǔn)CEO決定加入一家公司時(shí)，一定要確認(rèn)自己的財(cái)務(wù)特質(zhì)是否與新組織的文化一致，其次，在盈余風(fēng)格的企業(yè)文化中，CEO更容易獲得成功。
改變自己斬獲公司價(jià)值
容易獲得成功，并不意味著全部。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，其所經(jīng)營(yíng)的企業(yè)是否真正成功，還必須經(jīng)過(guò)市場(chǎng)的檢驗(yàn)。泰德對(duì)此毫不妥協(xié)，他指出，企業(yè)的成功和失敗，最終是通過(guò)企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值來(lái)體現(xiàn)的。
企業(yè)市值的情況被泰德分為三種，增長(zhǎng)、衰退、或增或衰。它們最終指向9種市場(chǎng)價(jià)值軌跡。
掠奪者、投機(jī)者、套利者都在不同程度上走向價(jià)值增長(zhǎng)的軌跡；重商主義者、關(guān)系企業(yè)者、交易商則在不同程度上趨于衰退；創(chuàng)投者、批發(fā)商、平價(jià)商在成長(zhǎng)與衰退混合的市場(chǎng)價(jià)值軌跡上前行。
擁有創(chuàng)投者財(cái)務(wù)使命的喬布斯，有著高價(jià)值增加的傾向與高資源利用的傾向，但這兩者并不能使得他走向成功。
喬布斯后來(lái)修正了自己的財(cái)務(wù)特質(zhì)，高價(jià)值增加傾向搭配中度支出，將自己轉(zhuǎn)為投機(jī)者，最終使得蘋果公司的價(jià)值軌跡由曖昧不明變得逐漸明朗，成為市場(chǎng)價(jià)值閃亮的公司。
“你正在以自己獨(dú)特的方式影響著市場(chǎng)價(jià)值，意識(shí)到這一點(diǎn)，你才知道怎么做?！碧┑绿嵝颜f(shuō)。
他建議那些對(duì)自己的價(jià)值已經(jīng)十分明了的CEO，試著改變自己的財(cái)務(wù)使命，使之與公司的目標(biāo)相匹配，“你也會(huì)改變公司的價(jià)值軌跡?！?
