全面預(yù)算管理是國際大公司、大集團通行的企業(yè)財務(wù)管理方法。一個企業(yè)通過制定有效的短期和長期經(jīng)營目標，利用預(yù)算可以規(guī)劃和控制其未來的經(jīng)濟活動。因此，全面預(yù)算管理對現(xiàn)代企業(yè)的成熟與發(fā)展有著舉足輕重的推動作用，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一個重要方面。這一方法誕生于20世紀20年代的美國通用汽車公司，它從最初的計劃、協(xié)調(diào)、發(fā)展到現(xiàn)在兼具控制、激勵、評價等諸多功能為一體的企業(yè)戰(zhàn)略管理工具，在企業(yè)內(nèi)部控制中發(fā)揮著日益重要的核心作用。著名管理學家戴維·奧利曾經(jīng)說過，全面預(yù)算管理是已有的為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融于一體的管理控制方法之一。筆者就從全面預(yù)算管理的定義入手，通過探討其在內(nèi)部控制中的重要作用，結(jié)合浙江金鷹股份關(guān)于全面預(yù)算管理的成功案例，探討全面預(yù)算管理過程中應(yīng)注意的一些問題。
一、全面預(yù)算管理的含義及其在內(nèi)部控制中的作用
全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，而全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來某一特定期間，以銷售預(yù)算為起點，以實現(xiàn)企業(yè)利潤為目標，通過對企業(yè)的生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金流量等進行預(yù)測，通過編制預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量的一套方法。
風險內(nèi)控是企業(yè)經(jīng)營過程中的內(nèi)部預(yù)防和控制風險的活動，簡單地說，就是針對風險管理而制定的內(nèi)部控制活動。企業(yè)的內(nèi)部控制需要內(nèi)部所有員工的共同參與，而全面預(yù)算管理就是企業(yè)內(nèi)部控制的一個有效方法，在企業(yè)內(nèi)部控制中處于核心地位，是建立和完善企業(yè)內(nèi)部控制制度的必要條件之一。因此，不斷深化全面預(yù)算管理就是不斷完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，有利于企業(yè)降低內(nèi)部控制風險，提高企業(yè)經(jīng)營運行機制的質(zhì)量，增強企業(yè)競爭力，促進企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。
從戰(zhàn)略管理的視角來看，全面預(yù)算管理能夠促進企業(yè)內(nèi)部各部門之間的相互合作與交流，使企業(yè)管理者能充分地了解企業(yè)整體運行的各個環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，通過明確各部門之間的責任避免部門之間由于責任不清而造成互相推諉的情況發(fā)生。從內(nèi)部控制角度來看，全面預(yù)算管理能夠促進企業(yè)計劃工作的開展與完善，有利于降低企業(yè)的財務(wù)風險與經(jīng)營風險。
二、金鷹股份全面預(yù)算管理的案例分析
為了有效地控制企業(yè)風險，從企業(yè)長期發(fā)展的角度出發(fā)，企業(yè)的全面預(yù)算管理的重心應(yīng)該是企業(yè)的經(jīng)營過程、經(jīng)營質(zhì)量，而不是僅僅關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營成果。企業(yè)全面預(yù)算按其涉及的業(yè)務(wù)活動范圍，可以分為銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。資金貫穿于企業(yè)的生產(chǎn)和銷售的全過程，建立以資金管理為核心的全面預(yù)算管理是一種創(chuàng)新，下面以浙江金鷹股份公司為例，探討該企業(yè)全面預(yù)算管理的成功之處。
金鷹股份有限公司是浙江省一家以紡織、機械為主的企業(yè)，該企業(yè)的全面預(yù)算管理是以資金控制為中心，實行“五個統(tǒng)一”，即資金調(diào)度統(tǒng)一、資金投資統(tǒng)一、固定資產(chǎn)購置統(tǒng)一、利潤分配統(tǒng)一和內(nèi)部結(jié)算價格統(tǒng)一。公司以資金預(yù)算管理為主線，建立了一套層次分明、責任明確的計劃目標體系，在有效實施全面預(yù)算管理方面有著非常成功的經(jīng)驗。
1．設(shè)置全面預(yù)算管理的專職部門
為了降低內(nèi)部控制的風險以及充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，浙江金鷹股份有限公司成立了單位預(yù)算管理委員會，委員會對整個預(yù)算的編制及審核過程負責，以企業(yè)的總體目標為核心，通過認真地調(diào)查、調(diào)整和分析計算，找差距、想辦法、提建議、為制定切實有效的預(yù)算編制方案收集各種預(yù)算資料。該公司的全面預(yù)算由兩部分構(gòu)成：本部綜合預(yù)算和分公司預(yù)算。預(yù)算編制程序采取“二下一上”的方法，每一步都要求能夠定量考核并細化到具體操作。
2．建立嚴格有效的授權(quán)批準制度
在授權(quán)批準制度方面，企業(yè)綜合預(yù)算的批準權(quán)集中在公司總部，在執(zhí)行過程中若遇到特殊情況要變更預(yù)算資金或預(yù)算項目，需嚴格按照審批權(quán)限逐級批準實施，并且不同調(diào)整額度的授權(quán)批準和審核也不一樣。月度財務(wù)收支預(yù)算根據(jù)各部門的需求計劃結(jié)合上月實際和本月銷售計劃，對其進行核實，并報總經(jīng)理批準執(zhí)行。年度預(yù)算每半年調(diào)整一次，授權(quán)的額度大小反映了被授權(quán)者參與公司經(jīng)營管理的深度。
3．加強對采購、銷售等環(huán)節(jié)的控制
為了全面預(yù)算管理的有效實施，該公司抓住重點，加強了對采購與付款、銷售與收款、生產(chǎn)與成本三大環(huán)節(jié)的資金控制。其中采購過程主要控制請購、訂購、合同審計、驗收和付款五個環(huán)節(jié)；銷售過程主要控制訂立銷售合同、發(fā)貨、開票、收款等環(huán)節(jié)。在銷售環(huán)節(jié)具體的控制措施有：公司設(shè)立銷售部專門負責銷售業(yè)務(wù)，各分、子公司通過銷售部與采購方辦理銷售業(yè)務(wù)，其他人員不得自行銷售；針對銷售客戶的信用狀況，采用不同的結(jié)算方式；財務(wù)部門設(shè)立分地區(qū)、分客戶的往來款結(jié)算明細賬，每月結(jié)賬后編制大額往來結(jié)算賬戶余額表送總經(jīng)理及有關(guān)部門。
4．嚴格履行部門指標分析制度
為了強化資金預(yù)算的執(zhí)行，根據(jù)資金流轉(zhuǎn)和企業(yè)經(jīng)營特點，該公司要求各部門按月分析各項指標的詳細情況。如：供應(yīng)部門負責物資儲備和消耗情況的分析，生產(chǎn)部門負責生產(chǎn)計劃完成情況、能源消耗和原料儲備分析，銷售部門負責產(chǎn)品銷售、合同履行情況的分析，動力部門負責設(shè)備利用率、空置率、完好率的分析，財務(wù)部門負責各項經(jīng)濟指標的綜合分析，并且所有的分析都需要形成書面報告。
金鷹股份有限公司全面預(yù)算管理的成功案例表明，建立以資金管理為核心的全面預(yù)算管理能夠更加有效地降低企業(yè)內(nèi)部控制風險，是進一步完善企業(yè)內(nèi)部控制管理和全面預(yù)算管理的一種行之有效的方法。
三、推行全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問題
通過對全面預(yù)算管理的定義及其相關(guān)案例分析可知，全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的一個方法，對降低企業(yè)風險具有重要作用，但全面預(yù)算管理也是一項復(fù)雜的工作，所以公司必須根據(jù)自身實際，通過不斷的摸索和總結(jié)找到適合自己的一套方法，而不只是照搬其他企業(yè)成功的案例。同時，企業(yè)應(yīng)該不斷提高管理水平，不斷完善預(yù)算標準，力求做到全面、科學、先進、系統(tǒng)地反映企業(yè)經(jīng)營水平。此外，全面預(yù)算管理的工作量很大，在信息化時代，企業(yè)應(yīng)該充分利用信息化為我們帶來的便利，不斷完善企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)，有條件的可以開發(fā)全面預(yù)算管理軟件，保證預(yù)算編制、分析、控制、調(diào)整和評價考核的時效性。最后，全面預(yù)算管理是一個動態(tài)的管理過程，所以應(yīng)該與“不斷改進”和“流程再造”的理念相結(jié)合。
