康健
“管理咨詢公司的角色，一是催生企業(yè)變革的‘催化劑’，二是引進(jìn)國外先進(jìn)經(jīng)驗的‘先知’；三是‘打手’――卻唯獨不是‘醫(yī)生’?！睂τ谧稍児镜慕巧?，施能自有上述總結(jié)。
今年是施能自加入咨詢行業(yè)的第二十四個年頭。他曾先后擔(dān)任過安達(dá)信、畢博的咨詢領(lǐng)導(dǎo)人，現(xiàn)在掌管著德勤中國區(qū)的企業(yè)管理咨詢業(yè)務(wù)。和他的看法相映成趣的是，《第一財經(jīng)日報》記者眼前的施能自溫文爾雅，更似懸壺濟(jì)世的醫(yī)生，絲毫沒有“打手”的儀態(tài)。
“在發(fā)展中國家，做咨詢一定要有愛心、耐心，再加一個花心?！笔┠茏越邮堋兜谝回斀?jīng)日報》專訪時說，要真心把自己放在客戶的位置上考慮問題，要不厭其煩，還要不斷學(xué)習(xí)――施能自本人就經(jīng)常學(xué)習(xí)“科學(xué)發(fā)展觀”等思想。
咨詢的三個角色
很多客戶希望施能自做企業(yè)“醫(yī)生”，但施能自認(rèn)為，公司如果“病入膏肓”，就需要做清算，而非尋求管理咨詢公司――管理咨詢公司能做的主要是錦上添花，而不是雪中送炭，顯現(xiàn)的是中期效果，并非短期效果?！安∪敫嚯痢贝蠖嗑売谪攧?wù)或人事問題，處理完財務(wù)、負(fù)債的問題之后再求發(fā)展，才用得上管理咨詢公司。
由于管理咨詢公司本身處于比較中立的位置，在客戶公司那里沒有“政治目的”，老總說什么跟咨詢公司說什么，效果大不一樣。因此，咨詢公司就充當(dāng)了“打手”角色。
而“催化劑”則是指，管理咨詢公司可以加快企業(yè)的變革步伐，使企業(yè)不需要花相對長的時間學(xué)習(xí)新的管理，摸著石頭過河。
關(guān)于借鑒國外經(jīng)驗，施能自說，曾經(jīng)中途接手過一個上千萬元人民幣的銀行咨詢項目。客戶不相信中國人能為中國的銀行開出良方，而一定需要“白皮膚”的老外。為此，施能自請了個洋同事加入項目。最終結(jié)果卻是，這位客戶對施能自建議：“下次讓老外不要來了，把東西寫下來就行了?！报D―原因是客戶無法跟這位洋咨詢師進(jìn)行交流。
施能自認(rèn)為，很多時候，國外咨詢公司不一定是水土不服，而是因為咨詢并不能簡單抄襲，它既是科學(xué)也是藝術(shù)。
剛?cè)胄芯捅怀呆滛~
這些觀點都是施能自從事中國咨詢業(yè)多年的心得。
踏入咨詢業(yè)之初，他還有過被人炒魷魚的經(jīng)歷。那是24年前，他在香港，作為一名大二學(xué)生，在一家咨詢公司服務(wù)，參加了一個收購項目。他被收購方派到被收購方去作調(diào)研。結(jié)果被收購方在清算時，把他當(dāng)成員工炒掉了。事后發(fā)現(xiàn)弄錯，又趕緊請他回來。
這段經(jīng)歷讓他大致明白了管理咨詢的變數(shù)很多，而且需要不同部門之間的溝通。
大學(xué)畢業(yè)后，他先在會計師事務(wù)所做了一段時間審計。但是他還是惦念著咨詢行業(yè)并迅速回歸，為一家在英國上市的公司做起了項目。其間他做了大量的“減員增效”類的項目。也曾自己當(dāng)老板，做推動業(yè)務(wù)、兼并收購等項目，范圍不一而足。
2年多下來，他發(fā)現(xiàn)了咨詢業(yè)的挑戰(zhàn)：這里沒有重復(fù)的服務(wù)，今天吃這一頓飯，明天就不能吃同樣的一頓飯――得想著下一頓。
“幫一個企業(yè)做了削減成本的工作，也許它就不再需要我們了。”于是他幫成衣企業(yè)在海地開工廠、幫企業(yè)做零售業(yè)務(wù)發(fā)展，幫企業(yè)做中國的來料加工業(yè)務(wù)……內(nèi)容幾乎無所不包。
上世紀(jì)90年代初，施能自幫助正大集團(tuán)在內(nèi)地做投資項目的評估和談判。在為一家合資企業(yè)解決談判問題之后，集團(tuán)就邀請施能自來到上海，擔(dān)任這家合資企業(yè)的總經(jīng)理。他獲得的待遇是可以三個月回香港休息一個星期。
當(dāng)時近30歲的施能自管轄著很多“老三屆”的員工，擔(dān)任這家擁有800名員工的工廠總經(jīng)理，員工會經(jīng)常問他多大歲數(shù)，有沒有結(jié)婚――那時很難想象企業(yè)老總歲數(shù)還不到四五十歲。
中國的首批“洋咨詢”
兩年努力，這家合資企業(yè)走向穩(wěn)定。1994年，施能自的前老板服務(wù)于安達(dá)信，準(zhǔn)備在內(nèi)地組建咨詢團(tuán)隊。當(dāng)時，香港最流行的是移民海外，而施能自卻選擇了留在內(nèi)地?fù)?dān)任咨詢老總。
這一決定緣于他的判斷：中國企業(yè)充滿希望，只是未找到合適的發(fā)展機(jī)會而已，而且他們很愿意學(xué)習(xí)；市場上，世界銀行和亞洲開發(fā)銀行正在支援中國企業(yè)做整改――那時要企業(yè)付錢做咨詢很難。
于是，施能自又投身國有企業(yè)，發(fā)揮自己的滿腹錦囊，也更加深入體會到中國國企的特點。有趣的是民主生活會、黨支部活動這樣的活動，施能自并不能參與。但他很深入地了解民主生活會、黨支部的運作過程；他曾在上世紀(jì)90年代，代表合資企業(yè)向工會主動捐贈了5萬元，并且主動幫助工會主席了解員工需求。
化工、醫(yī)藥、鋼鐵成為接受“洋咨詢”比較早的行業(yè)。在1992、1993年，飛行往返上海的“洋咨詢”絡(luò)繹不絕。而施能自成為最早進(jìn)駐上海的“洋咨詢”。在那個時代，咨詢還被人們認(rèn)為是“出點子”的，施能自總是笑著說我們不是來出點子的，是做組織優(yōu)化的。
1994年，世界銀行的貸款項目結(jié)束之后，施能自又遭遇咨詢業(yè)發(fā)展的瓶頸期，內(nèi)地企業(yè)愿意自己掏錢做咨詢的鳳毛麟角。于是他開始幫助外資企業(yè)做合作、兼并的項目。
一直到1997年，金融風(fēng)暴的出現(xiàn)打破了這種局面。
外資出現(xiàn)問題，而中國企業(yè)在1992年A/B股上市之后的很長一段時間內(nèi)忙于融資，觀念超前的一些企業(yè)老總開始想運行到良好的軌道上來，開始考慮內(nèi)部改進(jìn)。咨詢公司進(jìn)入了他們的視野。
第一個付錢做咨詢的是華東一個開發(fā)區(qū)的產(chǎn)業(yè)公司，當(dāng)時開發(fā)區(qū)熱彌漫全國。這個開發(fā)區(qū)最后選定了施能自的團(tuán)隊，施能自向客戶開出3萬美元的價格，而客戶卻并不知道3萬美元的代價能做到什么。
更有趣的是這家公司的老總提出了一個可以“量化”的條款：“我希望你們能出一個報告，要寫30000字――你們的服務(wù)總歸要有一個標(biāo)準(zhǔn)吧?！?br />
盡管有點讓人哭笑不得，施能自還是坦然處之，他并沒有迎奉客戶。而是說，如果你相信我的想法，并且將我們的方案付諸實施了，你們才付給我們錢。
“四大”中走過三家?，F(xiàn)在，身處咨詢公司的叢林，施能自先生認(rèn)為德勤的咨詢業(yè)務(wù)具有幾個鮮明特點：一、擁有四大業(yè)務(wù)線，戰(zhàn)略與運營、財務(wù)管理轉(zhuǎn)型、企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)設(shè)計與實施和人力資本管理轉(zhuǎn)型，其中財務(wù)管理、風(fēng)險管理、并購與整合管理等是招牌服務(wù)；二、IT方面咨詢?nèi)藛T占據(jù)公司的半壁江山，但是德勤并不參與軟件、硬件的銷售，以保證公正性；三、企業(yè)管理咨詢部門可以利用審計、稅務(wù)咨詢、財務(wù)咨詢部門的專家資源。
親歷者感言
施能自將中國咨詢業(yè)的發(fā)展分成三個階段：
1992年到1997年，是“種種子”的階段；
1998年到2000年，是萌芽階段；
2001年到現(xiàn)在是初步成熟的階段。
初步成熟的標(biāo)志就是60％的客戶已經(jīng)是中國本土客戶。而且客戶已經(jīng)相對明白咨詢公司能夠做什么不能做什么。已經(jīng)不會像過去一樣什么都讓咨詢公司全包，甚至談完單子之后還要再搭一點別的活。
當(dāng)然，本土和跨國公司在選擇咨詢公司時，還是大相徑庭。
項目期望上，國外企業(yè)的期望很快就能明確，而國內(nèi)企業(yè)的需求很模糊，戰(zhàn)略的范圍有多深多廣沒有概念――有些跨國咨詢公司寧愿選跨國客戶，因為本土企業(yè)的項目規(guī)模雖然比較大，但是期望卻相對很高。
執(zhí)行上，國外企業(yè)只要框架就行，他們有很強(qiáng)執(zhí)行能力。而國內(nèi)企業(yè)的方案要細(xì)化到每一條、每一個步驟。
施能自說，中國20年走了別人50年的路。咨詢公司必須理解跨國公司與本土企業(yè)在文化上的差異。
