——以兗礦集團(tuán)為例
全球化進(jìn)程加快，經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜性和不確定性增多，企業(yè)要想獲得成功，最簡(jiǎn)單、快速、有效的方法就是向同行業(yè)中最頂尖的企業(yè)學(xué)習(xí)。正如汽車業(yè)學(xué)豐田，IT業(yè)學(xué)IBM，做戰(zhàn)略咨詢的學(xué)麥肯錫一樣。這種學(xué)習(xí)的過程就是實(shí)施標(biāo)桿管理的過程。標(biāo)桿管理是什么？對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，如何規(guī)劃、實(shí)施標(biāo)桿管理呢？
一、概述
標(biāo)桿管理被全球管理學(xué)界稱為21世紀(jì)三大管理工具之首，是全球化背景下企業(yè)快速自我成長(zhǎng)的最好管理工具之一，全球500強(qiáng)中約90%以上企業(yè)在日常管理活動(dòng)中應(yīng)用了標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理是指企業(yè)通過規(guī)范且連續(xù)地將自己發(fā)展和經(jīng)營管理過程中的標(biāo)志性指標(biāo)及管理實(shí)踐與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較分析，幫助企業(yè)尋找、確認(rèn)、跟蹤、學(xué)習(xí)并超越標(biāo)桿企業(yè)而進(jìn)行的實(shí)踐活動(dòng)。
企業(yè)集團(tuán)，是指一種以大企業(yè)為核心，以經(jīng)濟(jì)技術(shù)或經(jīng)營聯(lián)系為基礎(chǔ)、實(shí)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制，規(guī)模巨大、多角化經(jīng)營的企業(yè)聯(lián)合組織或企業(yè)群體組織。兗礦集團(tuán)是以煤炭、煤化工、煤電鋁及機(jī)電成套裝備制造為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的特大型省屬國有企業(yè)。礦區(qū)開發(fā)建設(shè)始于1966年，1976年成立兗州礦務(wù)局，1996年整體改制為國有獨(dú)資公司，1999年成立兗礦集團(tuán)，是華東地區(qū)煤炭生產(chǎn)、出口、深加工重要基地和山東省三大化工產(chǎn)業(yè)基地之一。
二、標(biāo)桿管理組織
標(biāo)桿管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)集團(tuán)的方方面面，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的重要手段，與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相關(guān)。
兗礦集團(tuán)根據(jù)自身實(shí)際情況，科學(xué)設(shè)置或合理確定標(biāo)桿管理的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)制，明確職責(zé)和權(quán)限，并明確專人負(fù)責(zé)標(biāo)桿管理工作，強(qiáng)化管理和考核，確保標(biāo)桿管理工作有序開展。
三、標(biāo)桿管理流程
企業(yè)要認(rèn)真梳理、優(yōu)化固化標(biāo)桿管理流程，使標(biāo)桿管理有序開展。見圖1。
（1）確定關(guān)鍵成功因素。要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃，明確自身的奮斗目標(biāo)，確定對(duì)哪些流程進(jìn)行標(biāo)桿管理；（2）調(diào)查單位內(nèi)部工作。要組織各個(gè)標(biāo)桿管理的相關(guān)部門，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部工作流程進(jìn)行梳理、分析，明確自身做法，量化在關(guān)鍵成功因素方面的差距；（3）選擇要學(xué)習(xí)的標(biāo)桿企業(yè)。通過外出調(diào)研學(xué)習(xí)或者總結(jié)自身最好的做法，確定要學(xué)習(xí)的標(biāo)桿企業(yè)或者自身的歷史最好水平等；（4）分析目標(biāo)對(duì)象。對(duì)要學(xué)習(xí)的目標(biāo)對(duì)象或確定的標(biāo)桿進(jìn)行分析、研討，了解目標(biāo)對(duì)象做法以及實(shí)現(xiàn)途徑等；（5）追趕目標(biāo)對(duì)象。對(duì)差距進(jìn)行分析，形成翔實(shí)的分析報(bào)告。針對(duì)差距，結(jié)合自身?xiàng)l件、系統(tǒng)狀況等因素制定切實(shí)可行的計(jì)劃或建議，經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施。健全實(shí)施監(jiān)控機(jī)制，跟蹤實(shí)施進(jìn)度，持續(xù)完善改進(jìn)。
通過內(nèi)部對(duì)標(biāo)，學(xué)先進(jìn)、找差距，形成比學(xué)趕超、爭(zhēng)創(chuàng)一流的氛圍；通過外部對(duì)標(biāo)，以點(diǎn)帶面，提升企業(yè)整體管理水平。
四、標(biāo)桿管理體系
企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建標(biāo)桿指標(biāo)、評(píng)價(jià)和管控三大體系。
（一）標(biāo)桿指標(biāo)體系構(gòu)建
1．確定原則
（1）科學(xué)性原則?？茖W(xué)合理設(shè)置指標(biāo)體系。指標(biāo)體系要以科學(xué)的理論為指導(dǎo)，在基本概念和邏輯結(jié)構(gòu)上嚴(yán)謹(jǐn)、合理，抓住指標(biāo)對(duì)象的實(shí)質(zhì)和內(nèi)涵，針對(duì)性要強(qiáng)。（2）系統(tǒng)優(yōu)化原則。指標(biāo)體系要由一系列指標(biāo)組成，各指標(biāo)之間互相聯(lián)系、互相制約；既要有橫向聯(lián)系，反映不同側(cè)面的相互制約關(guān)系，又要有縱向關(guān)系，反映不同層次之間的包含關(guān)系。指標(biāo)體系層次分明，相互有內(nèi)在聯(lián)系的若干組、若干層次的指標(biāo)體系，能夠體現(xiàn)出很強(qiáng)的系統(tǒng)性。（3）戰(zhàn)略性原則。指標(biāo)體系要有具體的數(shù)量特征和時(shí)間界限，一般3-5年。各項(xiàng)指標(biāo)要形象具體可視化，要與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)可計(jì)量可行，要有具體的完成期限。（4）實(shí)用性原則。指標(biāo)體系中的各項(xiàng)指標(biāo)要具有實(shí)用性、可行性和可操作性。指標(biāo)要簡(jiǎn)化、方法要簡(jiǎn)便，數(shù)據(jù)要易于獲取，整體操作要規(guī)范，要嚴(yán)格控制數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。（5）目標(biāo)導(dǎo)向原則。設(shè)計(jì)指標(biāo)體系的目標(biāo)是引導(dǎo)和鼓勵(lì)被指標(biāo)對(duì)象向正確的方向和目標(biāo)發(fā)展，利用實(shí)際成果的評(píng)價(jià)對(duì)被評(píng)價(jià)對(duì)象的行為加以控制，引導(dǎo)其向目標(biāo)靠近，而不是單純?cè)u(píng)出名次及優(yōu)劣的程度。
2．指標(biāo)體系
（1）指標(biāo)體系的構(gòu)成。兗礦集團(tuán)根據(jù)自身組織架構(gòu)構(gòu)建分層次的指標(biāo)體系。企業(yè)集團(tuán)可以按照生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、技術(shù)研發(fā)、節(jié)能環(huán)保等方面構(gòu)建一級(jí)指標(biāo)體系，并賦予不同的權(quán)重。集團(tuán)下屬專業(yè)化公司或區(qū)域化公司以集團(tuán)一級(jí)指標(biāo)體系為基礎(chǔ)設(shè)置本專業(yè)公司涉及行業(yè)的二級(jí)指標(biāo)體系，并對(duì)各個(gè)指標(biāo)賦予不同的權(quán)重。專業(yè)化公司下屬公司設(shè)置以二級(jí)指標(biāo)體系為基礎(chǔ)，設(shè)置本單位的三級(jí)指標(biāo)體系，并賦予不同的權(quán)重，以此類推，最終將各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行分解到車間、班組和個(gè)人，形成人人樹標(biāo)、對(duì)標(biāo)的局面。（2）指標(biāo)說明。對(duì)指標(biāo)體系中的各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行說明，同口徑界定指標(biāo)的范圍、計(jì)算方法和確定數(shù)據(jù)來源，確保數(shù)據(jù)來源可靠、具有可驗(yàn)證性、可比性。
（二）標(biāo)桿評(píng)價(jià)體系構(gòu)建
1．指標(biāo)評(píng)價(jià)
要構(gòu)建完善的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，具體包括指標(biāo)體系的確定原則，指標(biāo)確定方法、計(jì)算方法、數(shù)據(jù)來源，指標(biāo)的修正、調(diào)整原則和方法，權(quán)數(shù)確定原則和方法。
每年，指標(biāo)體系構(gòu)建完成后要進(jìn)行內(nèi)部評(píng)價(jià)，形成內(nèi)部評(píng)價(jià)報(bào)告，并逐級(jí)上報(bào)到上級(jí)管理部門。上級(jí)部門根據(jù)下屬單位的標(biāo)桿指標(biāo)體系和內(nèi)部評(píng)價(jià)報(bào)告，組織專家進(jìn)行指標(biāo)評(píng)價(jià)。
2．管理評(píng)價(jià)
要構(gòu)建完善的管理評(píng)價(jià)體系，具體包括標(biāo)桿組織領(lǐng)導(dǎo)，指標(biāo)體系構(gòu)建，標(biāo)桿管理流程，標(biāo)桿過程控制，內(nèi)部分析改進(jìn)，標(biāo)桿考核評(píng)價(jià)、制度建設(shè)以及技術(shù)水平和管理手段的先進(jìn)性、制度和管理的適應(yīng)性和有效性等。
每季度，要將對(duì)標(biāo)活動(dòng)開展情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，形成內(nèi)部評(píng)價(jià)報(bào)告，并逐級(jí)上報(bào)到上級(jí)管理部門。
（三）標(biāo)桿管控體系構(gòu)建
構(gòu)建標(biāo)桿管控體系，確保人人樹標(biāo)對(duì)標(biāo)、數(shù)據(jù)來源可靠、信息傳遞快捷、分析針對(duì)性強(qiáng)、改進(jìn)措施有效、對(duì)標(biāo)值改進(jìn)可量化。
（1）指標(biāo)分解。構(gòu)建完善的指標(biāo)執(zhí)行體系，要將指標(biāo)體系并入到標(biāo)桿管理系統(tǒng)，并將標(biāo)桿指標(biāo)層層分解，落實(shí)到責(zé)任人，形成良好的的指標(biāo)執(zhí)行、監(jiān)控和考評(píng)機(jī)制。（2）基層樹標(biāo)。要構(gòu)建完善的激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)各個(gè)基層區(qū)隊(duì)（車間）、班組、崗位為完成標(biāo)桿指標(biāo)進(jìn)行個(gè)性化樹標(biāo)，匯小溪以成江河，通過小目標(biāo)的完成以實(shí)現(xiàn)分解的標(biāo)桿指標(biāo)。（3）達(dá)標(biāo)換標(biāo)。要構(gòu)建完善達(dá)標(biāo)換標(biāo)制度。充分發(fā)揮標(biāo)桿的目標(biāo)導(dǎo)向作用，通過指標(biāo)調(diào)控實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿目標(biāo)。通過不斷的樹標(biāo)、達(dá)標(biāo)，然后重新樹標(biāo)、達(dá)標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)礦處級(jí)標(biāo)桿值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)專業(yè)公司、企業(yè)集團(tuán)確定的標(biāo)桿值。（4）對(duì)標(biāo)分析。要構(gòu)建完善的“四分析”體系，即差異性分析、階段性分析、典型性分析、綜合性分析體系。對(duì)標(biāo)分析要明確分析對(duì)象、量化分析過程、形成分析報(bào)告。對(duì)標(biāo)分析要找出主客觀原因，進(jìn)行主客觀因素分析，量化指標(biāo)差異，計(jì)量影響因素和影響程度，形成分析結(jié)論，提出完善和改進(jìn)措施。
（5）改進(jìn)監(jiān)控。對(duì)持續(xù)改進(jìn)過程要進(jìn)行監(jiān)控，構(gòu)建完善的監(jiān)控機(jī)制，責(zé)任到人、考核到人。對(duì)改進(jìn)過程中存在的問題要及時(shí)糾正、不斷完善，確保改進(jìn)措施執(zhí)行到位。
（四）標(biāo)桿管理考核
標(biāo)桿考核分為兩部分，一是對(duì)對(duì)標(biāo)工作開展情況進(jìn)行考核，占考核分的一定比例，二是對(duì)對(duì)標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，占考核分的另一定比例，賦予不同的權(quán)重。
1．對(duì)標(biāo)工作開展情況考核（100分）
對(duì)標(biāo)工作考核分為六部分，如表1所示。
2．標(biāo)桿指標(biāo)完成情況考核（100分）
按照各項(xiàng)指標(biāo)確定的權(quán)重系數(shù)和完成率的乘積確定對(duì)標(biāo)完成業(yè)績(jī)。公式如下：
標(biāo)桿考核得分=對(duì)標(biāo)工作開展情況考核×相應(yīng)權(quán)重+對(duì)標(biāo)指標(biāo)完成情況考核×相應(yīng)權(quán)重
對(duì)于指標(biāo)完成情況，可以設(shè)置難度系數(shù)，對(duì)高難度的指標(biāo)，通過賦予大于1的系數(shù)增加指標(biāo)完成情況；對(duì)容易完成的指標(biāo)，賦予小于1的系數(shù)降低指標(biāo)完成情況；通過難度系數(shù)調(diào)控，確保指標(biāo)完成客觀、公平。
最后按照標(biāo)桿考核得分，對(duì)企業(yè)標(biāo)桿管理工作進(jìn)行考核，作為標(biāo)桿管理的結(jié)果和改進(jìn)基礎(chǔ)，通過不斷的考評(píng)、不斷調(diào)整、持續(xù)改進(jìn)，以整體推進(jìn)標(biāo)桿管理工作。
兗礦集團(tuán)標(biāo)桿管理體系的設(shè)計(jì)，是實(shí)施企業(yè)標(biāo)桿管理的一種總括架構(gòu)，為實(shí)施標(biāo)桿管理提供了指引。最重要的是領(lǐng)會(huì)標(biāo)桿管理的實(shí)質(zhì)，結(jié)合自身實(shí)際，不斷創(chuàng)新，持續(xù)豐富標(biāo)桿管理的內(nèi)涵。
