近幾年來(lái)，煤炭企業(yè)為分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力，積極采取并購(gòu)重組等手段，加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)向廣度和深度發(fā)展的步伐，不斷延伸加粗產(chǎn)業(yè)鏈條。目前各大煤炭企業(yè)集團(tuán)已由區(qū)域型傳統(tǒng)煤炭企業(yè)向跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的現(xiàn)代化煤炭企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型，由單一煤炭生產(chǎn)企業(yè)向煤、電、化工等綜合發(fā)展的新型能化集團(tuán)轉(zhuǎn)型。目前，各大煤炭企業(yè)集團(tuán)是國(guó)家資源配置的主體，是煤炭市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主導(dǎo)，對(duì)引領(lǐng)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展發(fā)揮著重要的作用。因此，如何進(jìn)一步提升新形勢(shì)下企業(yè)集團(tuán)管理能力，激活內(nèi)部體制機(jī)制，推動(dòng)煤炭企業(yè)集團(tuán)又好又快發(fā)展非常重要。與單一企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理職能、管理方法手段、管理體系設(shè)計(jì)安排等方面更為復(fù)雜，本文就如何構(gòu)建適合大型煤炭企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式，提高企業(yè)集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)能力，服務(wù)和支撐企業(yè)集團(tuán)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展作一些探討。
一、煤炭企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀
（一）財(cái)務(wù)管理職能缺失
目前大部分煤炭企業(yè)，仍然偏重于搞財(cái)務(wù)核算，財(cái)務(wù)管理的職能沒(méi)有充分發(fā)揮出來(lái)。有些下屬單位距離集團(tuán)本部遠(yuǎn)，較偏僻，交通和通訊等方面較落后，這種狀況就使得煤炭企業(yè)普遍存在對(duì)下屬缺乏有效的監(jiān)督和控制，管理嚴(yán)格的企業(yè)可能進(jìn)行個(gè)別的事中審計(jì)和監(jiān)督，而其他企業(yè)可能只對(duì)年終形成了既定事實(shí)的情況進(jìn)行所謂的業(yè)績(jī)考核，失去了管理的意義。
?。ǘ┘瘓F(tuán)母公司在對(duì)下屬子公司的管控方面顯得力不從心
由于近幾年企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張，集團(tuán)成員單位快速增加，管理級(jí)次增多，而集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)劃分、管理體系構(gòu)建、管理手段等方面未能盡快健全完善，管理工作無(wú)法滲透到下屬單位，使得集團(tuán)層面的決策、發(fā)展思路等無(wú)法在基層真正得到貫徹落實(shí)。比如資金不能集中管理，集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的重大資金變動(dòng)情況無(wú)法掌控。子公司不經(jīng)集團(tuán)統(tǒng)一協(xié)調(diào)，私自安排融資、擔(dān)保、投資等活動(dòng)，不僅加大了融資成本，而且影響集團(tuán)整體融資能力。集團(tuán)對(duì)子公司的監(jiān)管手段落后，僅通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)表中的收入、利潤(rùn)指標(biāo)考核模式已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)管理的需要，事前對(duì)考核指標(biāo)的制定缺乏科學(xué)性和嚴(yán)肅性。事中缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控（例如下屬子公司無(wú)計(jì)劃或超計(jì)劃、超預(yù)算、超規(guī)模支出等），缺乏控制手段，無(wú)法實(shí)現(xiàn)事中預(yù)警，不能采取有效整改措施，確保集團(tuán)階段性目標(biāo)的完成，且事后審計(jì)監(jiān)督的效果也大打折扣，最終給集團(tuán)財(cái)務(wù)管理帶來(lái)一定的困難和風(fēng)險(xiǎn)。
?。ㄈ┘瘓F(tuán)下屬各子（分）公司財(cái)會(huì)人員對(duì)本單位經(jīng)營(yíng)管理以及財(cái)務(wù)活動(dòng)難以實(shí)施監(jiān)督，財(cái)務(wù)真實(shí)狀況不能準(zhǔn)確反映到集團(tuán)總部
基層財(cái)務(wù)人員在業(yè)務(wù)上接受母公司管理，但在人員任免、工資報(bào)酬上則接受所在單位的管理，基層財(cái)務(wù)人員往往受本單位領(lǐng)導(dǎo)的約束和影響更大，可能為了所在單位的利益而損害集團(tuán)公司的利益。因此集團(tuán)各下屬企業(yè)財(cái)務(wù)人員由于受到內(nèi)部的控制、部門利益和業(yè)務(wù)能力局限等的影響，常會(huì)造成會(huì)計(jì)核算不準(zhǔn)，隱瞞收入、成本，報(bào)表不真實(shí)，集團(tuán)據(jù)此匯總合并出的會(huì)計(jì)報(bào)表掩蓋了下屬企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，賬物不符、造假賬問(wèn)題不同程度存在，致使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。
?。ㄋ模┴?cái)務(wù)信息化管理一體化、智能化程度不高，對(duì)內(nèi)對(duì)外的信息披露遲緩
現(xiàn)代社會(huì)是信息化社會(huì)，煤炭企業(yè)集團(tuán)要提高競(jìng)爭(zhēng)力，與國(guó)際社會(huì)接軌，必須加強(qiáng)信息化管理。財(cái)務(wù)管理信息化工作是企業(yè)信息化管理的重要組成部分。目前，相對(duì)于煤炭企業(yè)在安全管理和生產(chǎn)調(diào)度等方面，財(cái)務(wù)管理信息化裝備和管理相對(duì)滯后，不能滿足當(dāng)前煤炭企業(yè)集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張下財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)的需要。盡管各單位財(cái)務(wù)部門實(shí)行了計(jì)算機(jī)管理，但并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)流程、人力資源、物流、財(cái)務(wù)等信息資源的有效整合，各管理軟件為“鐵路警察、各管一段”。因此，財(cái)務(wù)信息化建設(shè)仍然落后，相關(guān)報(bào)表滿天飛，不能及時(shí)快速提取有效信息。大部分財(cái)務(wù)人員僅熟悉會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，不善于甚至不懂得利用現(xiàn)代化信息技術(shù)手段改進(jìn)工作效率，尤其表現(xiàn)在編制集團(tuán)匯總及合并報(bào)表方面，由于集團(tuán)下屬成員單位較多，層級(jí)拉長(zhǎng)，需要逐級(jí)上報(bào)，且集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間的往來(lái)業(yè)務(wù)頻繁、交易量大等，極大地影響了合并報(bào)表的抵銷工作。集團(tuán)下屬企業(yè)信息披露遲緩導(dǎo)致總部信息不能及時(shí)統(tǒng)計(jì)，對(duì)企業(yè)管理層的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析及決策非常不利。當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)想了解某些數(shù)據(jù)，等財(cái)務(wù)人員費(fèi)了九牛二虎之力報(bào)到領(lǐng)導(dǎo)面前的時(shí)候，已經(jīng)不需要了。
二、煤炭企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的設(shè)計(jì)
企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理不僅包括以集團(tuán)總部的自身業(yè)務(wù)范圍為對(duì)象的管理，同時(shí)更重要的是集團(tuán)公司或母公司作為管理總部對(duì)其子公司及其他形式的成員企業(yè)進(jìn)行的管理。事實(shí)證明，在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的形勢(shì)下，企業(yè)集團(tuán)只有成功地實(shí)施財(cái)務(wù)管理，才能真正實(shí)現(xiàn)對(duì)其成員企業(yè)的控制，發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，取得規(guī)模效益。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)要重點(diǎn)發(fā)揮企業(yè)在戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)作、財(cái)務(wù)控制、風(fēng)險(xiǎn)防范等方面的功能，保證企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這就要求集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理由“事務(wù)核算型”模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營(yíng)管控型”模式。
經(jīng)營(yíng)管控型財(cái)務(wù)管理，要求財(cái)務(wù)管理從被動(dòng)接受日常事務(wù)向主動(dòng)服務(wù)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變、從靜態(tài)式管理向動(dòng)態(tài)式管理轉(zhuǎn)變。經(jīng)營(yíng)管控型財(cái)務(wù)管理更加強(qiáng)調(diào)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的控制反饋功能，通過(guò)預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、預(yù)報(bào)等環(huán)節(jié)提供有關(guān)未來(lái)信息的會(huì)計(jì)，及時(shí)制定政策，合理利用資源，有效強(qiáng)化內(nèi)部管理，為提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供服務(wù)，它的主要職能是計(jì)劃、考核、控制、決策。實(shí)現(xiàn)以上管理模式轉(zhuǎn)變，需要合理安排集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理體制，規(guī)范財(cái)務(wù)系統(tǒng)組織架構(gòu)設(shè)置，依靠一系列完整有效的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)來(lái)完成。
?。ㄒ唬┟禾科髽I(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的體制安排
高效的母子公司財(cái)務(wù)管理體制安排，應(yīng)牢牢把握出資人職責(zé)定位，既依法履行好出資人職責(zé)，維護(hù)好所有者權(quán)益，做到不缺位、不越位、不錯(cuò)位，又切實(shí)維護(hù)好各子公司作為市場(chǎng)主體依法享有獨(dú)立法人地位。各子公司最靠近一線市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)變化的靈敏感知度高，因此應(yīng)給予其一定的經(jīng)營(yíng)決策自主權(quán)，發(fā)揮其積極性。煤炭企業(yè)集團(tuán)中集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)的管理與控制力度、深度、寬度，應(yīng)根據(jù)具體情況，視集團(tuán)公司與成員企業(yè)間的資本關(guān)聯(lián)關(guān)系以及不同子公司管控重點(diǎn)予以區(qū)別而定。從資本關(guān)聯(lián)緊密度區(qū)分，集團(tuán)對(duì)全資及控股子公司擁有絕對(duì)的控股權(quán)，從維護(hù)出資人利益、爭(zhēng)取股東權(quán)益最大化的角度出發(fā)，集團(tuán)對(duì)其要進(jìn)行重點(diǎn)財(cái)務(wù)管控，因此管控的力度比參股公司或集團(tuán)協(xié)作企業(yè)相對(duì)要大。從不同子公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展類型區(qū)分，集團(tuán)從做強(qiáng)主業(yè)、夯實(shí)主業(yè)發(fā)展根基的角度考慮，對(duì)煤炭產(chǎn)業(yè)類子公司的相對(duì)于非煤產(chǎn)業(yè)的財(cái)務(wù)管控要更嚴(yán)格、更深入、更寬泛。從不同子公司的發(fā)展階段區(qū)分，處于創(chuàng)業(yè)期的子公司，往往更需要集團(tuán)的扶持和保護(hù)，資金保障依賴性強(qiáng)，相對(duì)于成熟期的子公司，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控力度要更大。與財(cái)務(wù)管控力度、寬度、深度相適應(yīng)，財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)對(duì)各子公司戰(zhàn)略發(fā)展的不同定位進(jìn)行設(shè)計(jì)和安排，以便控制和協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)管理。
1.與集團(tuán)資本關(guān)聯(lián)度緊密的控股子公司，在重大融資、投資、資本運(yùn)營(yíng)、收益分配、大額資產(chǎn)處置等方面的重大財(cái)務(wù)決策權(quán)和審批權(quán)要高度集中于集團(tuán)總部，以整合和集中集團(tuán)的各項(xiàng)資源，保證集團(tuán)整體戰(zhàn)略的貫徹與實(shí)施，避免集團(tuán)擴(kuò)張?jiān)斐傻氖Э?，降低?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。具體到以煤炭生產(chǎn)為主的控股子公司，因集團(tuán)公司大多以煤炭生產(chǎn)起家，企業(yè)在多年的煤炭產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中積累了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，母公司在人才、技術(shù)、財(cái)務(wù)、管理等方面有較高的資源優(yōu)勢(shì)，所以，為確保做強(qiáng)主業(yè)、夯實(shí)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)根基，煤炭企業(yè)集團(tuán)需要對(duì)煤炭產(chǎn)業(yè)類公司的人財(cái)物及產(chǎn)供銷高度集中、統(tǒng)一管理。母公司履行投融資中心和利潤(rùn)中心職責(zé)；煤炭產(chǎn)業(yè)的子公司是成本中心，只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)和具體執(zhí)行權(quán)，在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)預(yù)算的制定與實(shí)施，資金的籌集與分配，成本的核算與控制，收益分配以及財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免上，都由母公司集權(quán)管理。
2.對(duì)以集團(tuán)控股的非煤企業(yè)。母公司在人才、管理方面的資源相對(duì)不足，技術(shù)方面相對(duì)陌生，如果參照煤炭企業(yè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)集權(quán)管理，難免會(huì)陷入外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的誤區(qū)。所以，集團(tuán)總部在保留重大融資、投資、資本運(yùn)營(yíng)、收益分配等重大財(cái)務(wù)決策權(quán)和審批權(quán)以及重要財(cái)務(wù)人員任免權(quán)的同時(shí)，應(yīng)將一些日常財(cái)務(wù)決策權(quán)下放，不干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，提高子公司的經(jīng)營(yíng)積極性。母公司履行投融資中心職責(zé)，子公司履行利潤(rùn)中心職責(zé)。
3.對(duì)以集團(tuán)參股的單位，集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)和完善董事、監(jiān)事管理辦法，通過(guò)派駐產(chǎn)權(quán)代表，規(guī)范產(chǎn)權(quán)代表的管理，將集團(tuán)經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)管理政策通過(guò)子公司的董事會(huì)去貫徹實(shí)施，維護(hù)集團(tuán)投資權(quán)益。
?。ǘ┟禾科髽I(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)體系設(shè)置
1.母公司財(cái)務(wù)職能定位：母公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)按照財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算兩大職能分別設(shè)置相應(yīng)科室。其中財(cái)務(wù)管理職能主要負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各項(xiàng)基本管理制度和財(cái)務(wù)管理辦法的制定，融資方案制定和實(shí)施，企業(yè)集團(tuán)的資金調(diào)度、配置和管理，財(cái)務(wù)預(yù)算編制、調(diào)整、控制和考核，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行和分析，內(nèi)部審計(jì)和監(jiān)督，參與集團(tuán)公司重大資本運(yùn)營(yíng)和收益分配管理，為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)決策服務(wù)等。會(huì)計(jì)核算職能主要負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)制度的制定、報(bào)表匯總編制等。此外還承擔(dān)對(duì)全集團(tuán)會(huì)計(jì)人員進(jìn)行日常管理、專業(yè)培訓(xùn)、人員考核等工作。與大集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形勢(shì)相適應(yīng)，母公司財(cái)務(wù)職能要更加凸顯其管理和控制職能，為此要更多地充實(shí)母公司在戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)作、財(cái)務(wù)控制、風(fēng)險(xiǎn)防范等方面的功能。
2.各子（分）公司財(cái)務(wù)職能定位：貫徹落實(shí)集團(tuán)公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度和經(jīng)營(yíng)決策，做好本單位的會(huì)計(jì)核算、預(yù)算編制和控制、資金管理、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和管理、報(bào)表編制等工作，完善內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)會(huì)計(jì)監(jiān)督，開(kāi)展月度、季度和年度的財(cái)務(wù)分析，參與公司日常管理和運(yùn)作，為所屬單位管理與決策服務(wù)。
3.實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)委派制。為防范下屬公司會(huì)計(jì)信息失真、集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)決策得不到貫徹實(shí)施、資產(chǎn)流失、損害產(chǎn)權(quán)所有人利益等情況出現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)作為下屬子公司的出資人和所屬分公司的產(chǎn)權(quán)所有者，對(duì)所屬公司實(shí)行會(huì)計(jì)委派制。一是由集團(tuán)公司向所屬全資子公司和控股子公司派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)（或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人），進(jìn)入子公司董事會(huì)或管理層，明確其職責(zé)和權(quán)限，委派人員主要應(yīng)承擔(dān)監(jiān)督資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)、重大投資決策、審查會(huì)計(jì)報(bào)表、重大問(wèn)題匯報(bào)等職責(zé)，對(duì)重大財(cái)務(wù)收支和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)行與派駐單位總經(jīng)理聯(lián)簽制度，以及時(shí)制止各種違反會(huì)計(jì)法規(guī)的行為，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。為保證委派人員會(huì)計(jì)監(jiān)督工作的獨(dú)立性，避免受所在單位拉攏和影響，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)（或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人）的工資、福利要由集團(tuán)總部發(fā)放和管理，同時(shí)集團(tuán)公司還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)定期述職、考核和輪崗，達(dá)到委派人員對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況敢于管、管得住的目的。另一種情況是由集團(tuán)公司向分公司委派財(cái)務(wù)經(jīng)理（或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人），管理方式與財(cái)務(wù)總監(jiān)一樣。財(cái)務(wù)經(jīng)理（或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人）進(jìn)入其領(lǐng)導(dǎo)班子，參與企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)決策。
三、財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建
與財(cái)務(wù)管理體制安排和財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)體系設(shè)置相適應(yīng)，集團(tuán)應(yīng)健全和完善符合集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展的財(cái)務(wù)管理體系，確保集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司，以提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)行效率，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)能力，服務(wù)和支撐企業(yè)集團(tuán)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展。
（一）健全財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系，構(gòu)建績(jī)效考評(píng)平臺(tái)
預(yù)算是集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)有效控制的重要手段。財(cái)務(wù)預(yù)算的制定是以財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)為前提，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)資金的取得和投放、企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果及其分配等資金運(yùn)作所做的具體安排。財(cái)務(wù)預(yù)算的編制就是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主要指標(biāo)分解，落實(shí)到每一個(gè)責(zé)任單位，并作為對(duì)各責(zé)任單位經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的依據(jù)。
集團(tuán)公司應(yīng)成立由有關(guān)職能部門組成的預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行預(yù)算的協(xié)調(diào)管理，并加強(qiáng)預(yù)算的監(jiān)督和反饋。預(yù)算管理委員會(huì)最好設(shè)在董事會(huì)下，以保證其權(quán)威性。預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)預(yù)算管理辦公室，辦公室設(shè)在集團(tuán)財(cái)務(wù)部門。集團(tuán)公司在預(yù)算管理體系中的主要工作內(nèi)容如下：負(fù)責(zé)集團(tuán)公司預(yù)算管理制度的制定、集團(tuán)總預(yù)算的編制、審核、指標(biāo)下達(dá)、過(guò)程監(jiān)控和預(yù)算考核；定期組織審查、監(jiān)控各子公司財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況；根據(jù)集團(tuán)預(yù)算控制目標(biāo)加強(qiáng)對(duì)下屬各單位業(yè)績(jī)考核和績(jī)效評(píng)價(jià)；對(duì)集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況進(jìn)行分析；年終根據(jù)下屬各單位的利潤(rùn)完成情況，向集團(tuán)公司提出利潤(rùn)分配方案，待集團(tuán)公司董事會(huì)決定后執(zhí)行。
集團(tuán)公司要科學(xué)制訂相關(guān)評(píng)價(jià)指標(biāo)，強(qiáng)化對(duì)預(yù)算執(zhí)行的剛性考核。在制訂績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，要強(qiáng)化子公司的收益實(shí)現(xiàn)功能和分公司的成本控制功能，對(duì)子公司突出對(duì)反映盈利能力的利潤(rùn)指標(biāo)、凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)考核，對(duì)分公司突出對(duì)可控成本費(fèi)用以及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等的考核。按產(chǎn)業(yè)區(qū)分，對(duì)煤炭產(chǎn)業(yè)，要按利潤(rùn)總額及凈利潤(rùn)進(jìn)行考核；對(duì)非煤產(chǎn)業(yè)，要按行業(yè)凈資產(chǎn)收益率平均水平進(jìn)行考核。業(yè)績(jī)考核的結(jié)果，要與該單位的工資總額、經(jīng)營(yíng)者的年薪直接掛鉤。
?。ǘ┙∪?cái)務(wù)信息化體系，構(gòu)建“標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、制度統(tǒng)一、快捷高效、支持決策需要”的會(huì)計(jì)核算平臺(tái)
在今天充滿活力的市場(chǎng)環(huán)境中，煤炭企業(yè)集團(tuán)如何從分布于各地的分子公司堆積如山的數(shù)據(jù)中尋找集團(tuán)公司所需信息，將各分子公司發(fā)生的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)通過(guò)電話、網(wǎng)絡(luò)等手段傳送管理總部，達(dá)到及時(shí)了解信息和監(jiān)控的作用，是支撐集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)決策的基礎(chǔ)。煤炭企業(yè)集團(tuán)要積極整合生產(chǎn)、安全、財(cái)務(wù)、人力資源、運(yùn)銷等信息子系統(tǒng)，培育和形成企業(yè)信息收集、傳遞、反饋的完整體系，建立比較完善的企業(yè)信息化、自動(dòng)化管理平臺(tái)，提高企業(yè)快速反應(yīng)和決策能力。要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，努力實(shí)現(xiàn)信息化建設(shè)與精細(xì)化管理的互動(dòng)和融合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流、信息流、資金流的集成和優(yōu)化。財(cái)務(wù)工作要以“精細(xì)化”為要求，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化和信息化手段，深入到財(cái)務(wù)工作的每一個(gè)細(xì)節(jié)，夯實(shí)基礎(chǔ)工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部信息高效集中和共享，提高整個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的運(yùn)行效率。財(cái)務(wù)信息化體系的構(gòu)建不僅能滿足常規(guī)財(cái)務(wù)管理的需要，還能滿足集團(tuán)內(nèi)部自動(dòng)編制合并報(bào)表的需要，使企業(yè)能夠?qū)崟r(shí)掌握集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)狀況，實(shí)施對(duì)下屬單位會(huì)計(jì)信息的隨時(shí)調(diào)用和跟蹤監(jiān)控。同時(shí)建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)處理流程、核算標(biāo)準(zhǔn)和各種規(guī)范制度，使企業(yè)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理流程制度化和規(guī)范化。
?。ㄈ┙∪谫Y管理體系，構(gòu)建高度集中的資金管理平臺(tái)
資金是企業(yè)的血液，是任何企業(yè)管理中的重點(diǎn)。當(dāng)前煤炭企業(yè)集團(tuán)無(wú)論是兼并重組地方煤礦、延伸產(chǎn)業(yè)鏈項(xiàng)目還是培育新興產(chǎn)業(yè)，資金運(yùn)作量都非常巨大。因此，為保證集團(tuán)發(fā)展的資金需求，要在爭(zhēng)取銀行信貸支持的同時(shí)，開(kāi)拓多元化融資渠道，豐富融資鏈條，并要理順集團(tuán)公司和各級(jí)子公司的籌融資管理體系。集團(tuán)公司因其規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)、聲譽(yù)好，利用大集團(tuán)品牌優(yōu)勢(shì)，與各商業(yè)銀行在利率談判方面占有主動(dòng)權(quán)，議價(jià)能力也較強(qiáng)，可以取得優(yōu)惠利率。集團(tuán)所屬子公司使用集團(tuán)公司授信額度，可以達(dá)到降低財(cái)務(wù)費(fèi)用的目的。
為提高資金使用效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化，必須構(gòu)建高度集中的資金集中管理平臺(tái)。近年來(lái)，為充分使用內(nèi)部閑置資金，使集團(tuán)內(nèi)資金使用效率達(dá)到最大化，各大煤業(yè)集團(tuán)或成立自己的財(cái)務(wù)公司或強(qiáng)化總部結(jié)算中心功能，加強(qiáng)對(duì)資金的集中管理，構(gòu)建了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的資金管理平臺(tái)。新的平臺(tái)下需要理順資金管理體制，即集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理部門為企業(yè)集團(tuán)資金管理的決策平臺(tái)，是集團(tuán)資金管理和運(yùn)作的中樞。負(fù)責(zé)制定集團(tuán)資金管理相關(guān)制度和辦法，提出發(fā)行債券、發(fā)行股票、銀行信貸等融資方案，審核子公司融資申請(qǐng)，資金配置安排，統(tǒng)一管理對(duì)外擔(dān)保事項(xiàng)，實(shí)施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司、集團(tuán)資金結(jié)算中心為操作層平臺(tái)，具體落實(shí)集團(tuán)各項(xiàng)資金管理決策，實(shí)施資金集約化管理，加強(qiáng)內(nèi)部資金融通，保證重點(diǎn)項(xiàng)目資金需求。
?。ㄋ模┙∪Y本集中運(yùn)作體系，構(gòu)建“統(tǒng)一管理、集中實(shí)施”的產(chǎn)權(quán)管理平臺(tái)
近年來(lái)，煤炭集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模和領(lǐng)域愈來(lái)愈大，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)也呈現(xiàn)出復(fù)雜性和多元性的特點(diǎn)。在新的格局下，尤其要統(tǒng)一產(chǎn)權(quán)管理，構(gòu)建“統(tǒng)一管理、集中實(shí)施”的產(chǎn)權(quán)管理平臺(tái)，強(qiáng)化對(duì)各子公司以股權(quán)為紐帶實(shí)施決策和管理，加強(qiáng)對(duì)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)作整體策劃、集中實(shí)施，進(jìn)一步提高產(chǎn)業(yè)的規(guī)模效應(yīng)和競(jìng)爭(zhēng)力。
集團(tuán)產(chǎn)權(quán)管理平臺(tái)主要負(fù)責(zé)對(duì)各子（分）公司的產(chǎn)權(quán)登記管理、產(chǎn)權(quán)交易管理、資產(chǎn)評(píng)估管理。在進(jìn)行并購(gòu)重組、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓處置時(shí)，要嚴(yán)格按法律程序履行相關(guān)決策程序，從維護(hù)出資人權(quán)益的立場(chǎng)出發(fā)，把握好各個(gè)工作環(huán)節(jié)，認(rèn)真開(kāi)展財(cái)產(chǎn)清查、財(cái)務(wù)審計(jì)、資產(chǎn)評(píng)估工作，準(zhǔn)確核實(shí)資產(chǎn)價(jià)值，確保資產(chǎn)在資產(chǎn)重組和交易中不流失。為此應(yīng)就開(kāi)展資本運(yùn)作制定工作規(guī)范和具體的操作細(xì)則，一是統(tǒng)一業(yè)務(wù)規(guī)范，根據(jù)國(guó)家相關(guān)政策法規(guī)和本企業(yè)相關(guān)規(guī)定，制定企業(yè)并購(gòu)重組的具體業(yè)務(wù)規(guī)范，明確工作紀(jì)律、職責(zé)分工、政策依據(jù)、工作環(huán)節(jié)、需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和對(duì)策建議等；二是完善業(yè)務(wù)流程，從工作流程入手規(guī)范集團(tuán)并購(gòu)重組活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)相關(guān)專業(yè)部門之間、總部與所屬投資主體之間、企業(yè)與律師、審計(jì)、評(píng)估等中介顧問(wèn)之間的緊密配合和有效銜接。
?。ㄎ澹┙∪?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體系，構(gòu)建內(nèi)部審計(jì)工作平臺(tái)
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)最致命的風(fēng)險(xiǎn)。煤炭企業(yè)集團(tuán)要構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控機(jī)制，將重要子企業(yè)和高風(fēng)險(xiǎn)子企業(yè)分類實(shí)施管控。要通過(guò)推進(jìn)集團(tuán)資金和負(fù)債融資集中管理，加強(qiáng)存貨、應(yīng)收賬款和現(xiàn)金流管理，鞏固資金鏈條，防范資金風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)推進(jìn)董事會(huì)建設(shè)和“三重一大”集體決策制度，防范決策風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制體系和內(nèi)部審計(jì)工作平臺(tái)建設(shè)，加強(qiáng)對(duì)固定資產(chǎn)購(gòu)置、股權(quán)投資、企業(yè)并購(gòu)、外部融資、對(duì)外擔(dān)保、重大基建項(xiàng)目、工程及物資采購(gòu)和高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的控制，防范業(yè)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)。
內(nèi)部審計(jì)是企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的自我“免疫系統(tǒng)”，對(duì)于防范企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，完善內(nèi)部控制，堵塞企業(yè)管理漏洞具有重要意義。一是要配備高素質(zhì)審計(jì)人才，建立健全內(nèi)審機(jī)構(gòu)。為避免下屬單位對(duì)審計(jì)工作的干擾，確保審計(jì)效果，必須增強(qiáng)內(nèi)審工作獨(dú)立性。企業(yè)集團(tuán)總部要加強(qiáng)對(duì)審計(jì)工作的直接控制，基層審計(jì)機(jī)構(gòu)除服務(wù)于本單位企業(yè)管理外，更要服從于總部的垂直管理。二是建立完善的內(nèi)部審計(jì)工作規(guī)范和規(guī)章制度，使審計(jì)工作有序開(kāi)展、有章可循、違章必究。三是要將內(nèi)審關(guān)口前移，使審計(jì)工作全過(guò)程監(jiān)督和控制，提早防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。許多教訓(xùn)告誡我們，過(guò)程管控比事后的結(jié)果監(jiān)督更為重要。內(nèi)部審計(jì)要從“事后監(jiān)督”轉(zhuǎn)向“過(guò)程控制”，從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)收支審計(jì)，拓展到企業(yè)重大決策、業(yè)務(wù)流程與授權(quán)責(zé)任、主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及其控制、大額資金的安全性、項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程及效果、內(nèi)控體系有效性等方面。
?。┙∪瞬排嘤?xùn)考核體系，構(gòu)建會(huì)計(jì)人員管理平臺(tái)
適應(yīng)大集團(tuán)管控型財(cái)務(wù)管理的要求，集團(tuán)財(cái)會(huì)人員不僅要精于會(huì)計(jì)核算，而且要成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的參謀助手，全方位提高財(cái)會(huì)人員隊(duì)伍素質(zhì)。一是建立全員培訓(xùn)的長(zhǎng)效機(jī)制。要有計(jì)劃地組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)，使財(cái)會(huì)人員及時(shí)掌握國(guó)家最新頒布的政策法規(guī)，了解財(cái)務(wù)工作的新理念、新方法，熟悉企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的新進(jìn)展、新變化，努力提高財(cái)會(huì)隊(duì)伍的政策水平和業(yè)務(wù)能力。還要注重對(duì)財(cái)務(wù)人員信息網(wǎng)絡(luò)知識(shí)的培訓(xùn)，培養(yǎng)一批既熟悉會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)又善于運(yùn)用信息技術(shù)進(jìn)行管理的復(fù)合型人才，引導(dǎo)企業(yè)提升財(cái)務(wù)信息化管理水平。同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)會(huì)計(jì)人員的職業(yè)道德教育，促使會(huì)計(jì)人員正確規(guī)范自己的會(huì)計(jì)行為，樹(shù)立遵紀(jì)守法意識(shí)，不偏不倚地處理好各種利益關(guān)系，真正做到“誠(chéng)信為本、操守為重、堅(jiān)持準(zhǔn)則、不做假賬”，以引導(dǎo)企業(yè)增強(qiáng)法制意識(shí)，加強(qiáng)自律管理，規(guī)范其經(jīng)營(yíng)行為。二是加強(qiáng)對(duì)委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的輪換、述職、考核等制度，切實(shí)提高委派人員的履職能力。三是搞好隊(duì)伍梯隊(duì)建設(shè)，打造一支高素質(zhì)精英團(tuán)隊(duì)。要加強(qiáng)會(huì)計(jì)人員檔案管理，要堅(jiān)持德才兼?zhèn)湓瓌t，嚴(yán)把會(huì)計(jì)人員入口關(guān)。要從專業(yè)結(jié)構(gòu)方面引進(jìn)和培訓(xùn)財(cái)務(wù)管理的專業(yè)能手，從能力結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)等方面加強(qiáng)人才選拔、輪崗鍛煉和培養(yǎng)，做好后備人才庫(kù)動(dòng)態(tài)管理。
