平衡計(jì)分卡由財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度組成，通過四個(gè)維度的衡量，對(duì)企業(yè)業(yè)績進(jìn)行綜合衡量和評(píng)價(jià)，是一種重要的戰(zhàn)略管理和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工具。近些年，尤其是在2002年卡普蘭教授來華演說后，我國企業(yè)界掀起了推行平衡計(jì)分卡的熱潮，雖然有一些企業(yè)獲得了實(shí)施的成功，但大多數(shù)企業(yè)并沒有取得預(yù)期的效果，一些企業(yè)開始指責(zé)平衡計(jì)分卡這種管理工具的“水土不服”。本文將從分析我國企業(yè)發(fā)展中面臨的內(nèi)外部環(huán)境的變化入手，提出我國企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的一些實(shí)施要點(diǎn)。
一、企業(yè)發(fā)展面臨的內(nèi)外部環(huán)境變化
（一）重視企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建 隨著日益激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)紛紛提出積極構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的要求，打造企業(yè)品牌，加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，夯實(shí)企業(yè)發(fā)展。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建不是一朝一夕能夠完成的，也不是一些部門、一些人能力的提高。提高企業(yè)整體發(fā)展水平，包括企業(yè)的方方面面，要重視人才發(fā)展，加強(qiáng)人力資源建設(shè)，加強(qiáng)科研投入，構(gòu)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，加強(qiáng)企業(yè)監(jiān)管，實(shí)施ERP等。
（二）戰(zhàn)略選擇成為重要課題 一個(gè)企業(yè)要想獲得好的發(fā)展，首先要確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。現(xiàn)在社會(huì)上有很多企業(yè)，根本沒有明確的戰(zhàn)略，或即使有也明顯不具備執(zhí)行力。經(jīng)營者必須把戰(zhàn)略選擇與實(shí)施作為頭等大事來抓。多元化經(jīng)營與專注主營的選擇，各種具體職能戰(zhàn)略的選擇等都是對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的命題。
?。ㄈ﹥?yōu)化內(nèi)部流程 內(nèi)部流程的優(yōu)化是企業(yè)發(fā)展的有力保證，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)?？墒牵壳昂芏辔覈膬?nèi)部流程的管理，都只是形同虛設(shè)。就拿產(chǎn)品質(zhì)量來說，現(xiàn)在，我國食品安全問題日益嚴(yán)重，蘇丹紅、毒奶粉、毒豇豆等食品安全問題層出不窮，雙匯“健美豬”的話題更是受到廣泛關(guān)注，號(hào)稱“十八道檢驗(yàn)、十八個(gè)放心”的雙匯集團(tuán)，檢驗(yàn)程序形同虛設(shè)，隱患重重，這些都反映出我國企業(yè)在內(nèi)部流程管理上的缺失。
?。ㄋ模┮允袌?chǎng)為導(dǎo)向的發(fā)展理念 隨著社會(huì)的發(fā)展，顧客對(duì)產(chǎn)品的要求越來越高，已不僅僅局限于產(chǎn)品質(zhì)量方面：要求產(chǎn)品設(shè)計(jì)更加人性化；不但考慮產(chǎn)品的購買成本，還會(huì)考慮使用成本等。企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝，保持良好的業(yè)績，就要積極致力于解決“如何向顧客展示，以滿足其需求”的課題，較多地使用差異化發(fā)展戰(zhàn)略，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地傳送目標(biāo)市場(chǎng)所期望的產(chǎn)品或服務(wù)。
二、平衡計(jì)分卡的先進(jìn)性
?。ㄒ唬┮敕秦?cái)務(wù)指標(biāo) 傳統(tǒng)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系僅強(qiáng)調(diào)單一的財(cái)務(wù)性指標(biāo)，而忽略了對(duì)企業(yè)發(fā)展有重要影響的非財(cái)務(wù)指標(biāo)?，F(xiàn)在很多行業(yè)僅靠簡單的資本和實(shí)物投資已不能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利，因此，在衡量企業(yè)業(yè)績時(shí)，把非財(cái)務(wù)指標(biāo)引入評(píng)價(jià)體系顯得尤為重要。平衡計(jì)分卡通過財(cái)務(wù)方面、內(nèi)部經(jīng)營過程方面、客戶方面、以及學(xué)習(xí)與成長方面四個(gè)維度全面反映企業(yè)業(yè)績。其中，客戶方面的市場(chǎng)份額、客戶保持率、客戶獲得率、客戶主導(dǎo)時(shí)間等指標(biāo)，內(nèi)部經(jīng)營過程方面的研究開發(fā)費(fèi)用率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、售后服務(wù)情況等指標(biāo)，學(xué)習(xí)與成長方面的員工滿意度、員工生產(chǎn)率、信息系統(tǒng)應(yīng)用、部門和個(gè)人的協(xié)作程度等指標(biāo)均為企業(yè)發(fā)展的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，標(biāo)致著企業(yè)極為重要的軟實(shí)力。
（二）平衡性 平衡計(jì)分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，實(shí)現(xiàn)了諸如外部評(píng)價(jià)指標(biāo)和內(nèi)部評(píng)價(jià)指標(biāo)、驅(qū)動(dòng)因素評(píng)價(jià)指標(biāo)和成果評(píng)價(jià)指標(biāo)、短期評(píng)價(jià)指標(biāo)和長期評(píng)價(jià)指標(biāo)、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)、定性指標(biāo)和定量指標(biāo)、因果聯(lián)系的平衡等多種力量的平衡。在這種平衡中，各方相互依存，又相互制約，形式上四個(gè)維度構(gòu)成了一個(gè)平衡結(jié)構(gòu)，不可減去任一個(gè)維度，也不可增加任一個(gè)維度，否則就有失偏頗。這種完美天然的平衡結(jié)構(gòu)，是任何一種其他評(píng)價(jià)體系所不能比擬的，充分體現(xiàn)了我國傳統(tǒng)文化中陰陽平衡、和諧的基本原理。
?。ㄈ┯行?shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)管理控制 傳統(tǒng)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)局限于對(duì)企業(yè)已發(fā)生業(yè)務(wù)的衡量，以財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)為主，而財(cái)務(wù)指標(biāo)的計(jì)算則需要根據(jù)已發(fā)生的交易，在會(huì)計(jì)期末如月末甚至年末才能計(jì)算出來，這就大大限制了有效生成經(jīng)營指標(biāo)的獲取。平衡計(jì)分卡的執(zhí)行強(qiáng)調(diào)即時(shí)追蹤報(bào)告，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營情況進(jìn)行實(shí)時(shí)反映，并對(duì)反映的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，及時(shí)找出生成經(jīng)營中需要改進(jìn)的地方，把驅(qū)動(dòng)指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)有效統(tǒng)一起來。
?。ㄋ模┯袡C(jī)統(tǒng)一的整體 平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度形式上相互獨(dú)立，事實(shí)上卻是相互依存、相互影響的，是一個(gè)有機(jī)統(tǒng)一的整體，彼此之間存在著一種不可分割的內(nèi)在的因果聯(lián)系。其中，學(xué)習(xí)與成長是核心，內(nèi)部流程是基礎(chǔ)，客戶是關(guān)鍵因素，財(cái)務(wù)是最終結(jié)果。財(cái)務(wù)指標(biāo)說明了已采取的行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果，這些結(jié)果不是無因之果，良好的財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)正是其他三個(gè)維度良好實(shí)施的結(jié)果。而財(cái)務(wù)方面的信息又能正確、及時(shí)地反映出企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方面的情況，促使企業(yè)采取相應(yīng)措施，進(jìn)而最終提高財(cái)務(wù)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡正是用這種清晰的互相交融的因果鏈條把各個(gè)維度有效勾連起來。
三、平衡計(jì)分卡在企業(yè)實(shí)施的要點(diǎn)分析
?。ㄒ唬┳龊眠m用性分析 并不是所有的企業(yè)都適用平衡計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡適用于以下企業(yè)：以戰(zhàn)略、目標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)；成本管理水平較高的企業(yè)；有協(xié)商式或民主式的領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)；高度依靠品牌、客戶關(guān)系、人才資本化的企業(yè)。因此，我國企業(yè)在引進(jìn)平衡計(jì)分卡時(shí)，要考慮自身特點(diǎn)，不要盲目跟風(fēng)。
（二）認(rèn)清構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略的重要性 戰(zhàn)略是平衡計(jì)分卡的邏輯起點(diǎn)與核心。平衡計(jì)分卡體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，可以化戰(zhàn)略為行動(dòng)，把企業(yè)組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。一個(gè)成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡的案例是美孚公司，1993年，在大型石油天然氣公司中，美孚盈利性最差，當(dāng)時(shí)公司僅以提高銷售量、減少成本為公司戰(zhàn)略。在實(shí)施了平衡計(jì)分卡后，公司進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，引入“在銷售汽油時(shí)提供增值服務(wù)，創(chuàng)造愉快的購物體驗(yàn)”的戰(zhàn)略，在發(fā)展石油業(yè)務(wù)的同時(shí)，大力發(fā)展非油業(yè)務(wù)，并將這一戰(zhàn)略變化傳達(dá)給每一位員工。產(chǎn)生的結(jié)果是迅速的，兩年來，美孚由行業(yè)利潤水平最差的公司躍居為第一，并且在隨后5年里一直維持著領(lǐng)先地位。
（三）設(shè)置績效指標(biāo)時(shí)遵循邏輯分解原則 在設(shè)置衡量指標(biāo)時(shí)，要堅(jiān)持科學(xué)的設(shè)置方法，不能把指標(biāo)看成是一些指標(biāo)簡單相加相減的結(jié)果，而要把指標(biāo)看成一個(gè)整體，遵循邏輯分解原則。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)指標(biāo)的戰(zhàn)略相關(guān)性，因此，設(shè)置指標(biāo)時(shí)要求部門和個(gè)人業(yè)績指標(biāo)要與企業(yè)的整體戰(zhàn)略密切相聯(lián)，依據(jù)企業(yè)具體情況掌握好各類指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置。錯(cuò)誤的評(píng)價(jià)結(jié)果不僅不能正確反映企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，一些牽涉部門之間、個(gè)人之間利益劃分的評(píng)價(jià)指標(biāo)會(huì)嚴(yán)重挫傷員工的工作積極性。
（四）領(lǐng)導(dǎo)支持與全員參與相結(jié)合 實(shí)施平衡計(jì)分卡是一個(gè)非常復(fù)雜的過程，是一個(gè)由上到下并又下到上的系統(tǒng)工程。企業(yè)變革要想取得成功，高層的態(tài)度是非常重要的，高層管理者要將明確而堅(jiān)定的態(tài)度迅速傳遞給全體員工，積極致力于理念的推廣，形成企業(yè)員工共同遵守的價(jià)值觀念。
（五）在指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)與企業(yè)發(fā)展階段相結(jié)合 在財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)置上，應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段設(shè)置目標(biāo)值，不能不加區(qū)分一概而論。在企業(yè)生命周期的初期階段即成長期里，企業(yè)必須投入大量資源來開發(fā)新產(chǎn)品，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行宣傳推廣及促銷等，此時(shí)企業(yè)的投資報(bào)酬率較低，考核指標(biāo)應(yīng)以銷售增長率、市場(chǎng)覆蓋率、客戶獲得率、客戶滿意程度等為主；處于保持期的企業(yè)應(yīng)在保持市場(chǎng)份額的同時(shí)，提高銷售凈利率、客戶獲利能力等；而企業(yè)進(jìn)入成熟期總的財(cái)務(wù)目標(biāo)應(yīng)該是增加經(jīng)營現(xiàn)金流量和減少企業(yè)運(yùn)行成本。
?。┡c流程管理、作業(yè)成本管理系統(tǒng)相結(jié)合 平衡計(jì)分卡與作業(yè)成本管理具有內(nèi)在一致性，兩者均關(guān)注非財(cái)務(wù)信息，重視流程和價(jià)值鏈管理。作業(yè)成本法要求根據(jù)各個(gè)作業(yè)動(dòng)因分配間接成本，使成本核算更為精確?？梢詾槠胶庥?jì)分卡提供有關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)流程、質(zhì)量、價(jià)值鏈、員工技能、時(shí)間等方面的數(shù)據(jù)，使內(nèi)部經(jīng)營流程更為優(yōu)化，并逐步消除非增值作業(yè)，激勵(lì)管理者全面改善內(nèi)部經(jīng)營過程。
