一、高科技企業(yè)人才特征
高科技企業(yè)以知識(shí)型員工為主體，他們?cè)谛睦硇枨?、價(jià)值觀念及工作方式等方面與非知識(shí)型員工相比有著諸多的特殊性:（1）年輕化。IT行業(yè)的平均年齡不超過30歲，大多數(shù)都是年輕人，工作熱情高，但經(jīng)驗(yàn)不足，往往難以掌控復(fù)雜局面；（2）職業(yè)傾向上，主要從事腦力勞動(dòng)而不是從事物質(zhì)生產(chǎn)；（3）價(jià)值觀和價(jià)值取向有別于一般企業(yè)員工，喜歡團(tuán)隊(duì)協(xié)作以及比較寬松的管理方式和工作環(huán)境；（4）具有創(chuàng)新創(chuàng)造力。從事的不是簡(jiǎn)單的重復(fù)性工作， 思想上有一定的深度或創(chuàng)造性，利用知識(shí)和信息充分發(fā)揮個(gè)人的才干和靈感，不斷使產(chǎn)品和設(shè)備得以更新；（5）知識(shí)結(jié)構(gòu)較完整。高科技人才不僅在專業(yè)技能方面具有扎實(shí)的專業(yè)素質(zhì)，同時(shí)還具備創(chuàng)新思維、管理能力、公關(guān)能力等其他相關(guān)技能，屬于一般為技術(shù)與管理交叉的復(fù)合型人才；（6）人員流動(dòng)性大。知識(shí)型員工一旦覺得現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏個(gè)人充分成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，他們會(huì)很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的職業(yè)機(jī)會(huì)。
二、能本管理下平衡計(jì)分卡在高科技企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)用分析
?。ㄒ唬┠鼙竟芾砝砟钆c平衡計(jì)分卡 能本管理是一種以人的能力為根本的管理理念。這里的能力是由知識(shí)、智力、技能和實(shí)踐創(chuàng)新能力構(gòu)成，體現(xiàn)在管理過程中，就是堅(jiān)持以人的能力為立足點(diǎn)和依靠力量，通過建立一種能級(jí)制，把人的能力的提高和發(fā)揮程度作為評(píng)價(jià)組織績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。其出發(fā)點(diǎn)和歸宿是為了提高組織的效益，激發(fā)并挖掘員工的能力，提高組織管理效能。
平衡計(jì)分卡（The Balanced Score Card，簡(jiǎn)稱BSC）由哈佛商學(xué)院的羅伯特・卡普蘭提出，通過財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)與流程維度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度，相互配合將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)，是績(jī)效管理中的一種新思路，適用于對(duì)部門的團(tuán)隊(duì)考核，建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度如圖1所示。
（二）能本管理下平衡計(jì)分卡在高科技企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)用分析
?。?）知識(shí)型員工結(jié)構(gòu)決定應(yīng)將能本管理理念貫穿于平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程。作為典型的知識(shí)型組織，高科技企業(yè)的組織績(jī)效更多來源于所擁有的人力、智力資本，單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)并不能完全代表企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力，這在客觀上要求企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)將能本管理理念貫穿于平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程。能本管理理念和平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)企業(yè)不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，還必須關(guān)注非財(cái)務(wù)指標(biāo)，通過平衡計(jì)分卡使組織能夠一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，另一方面能使企業(yè)關(guān)注獲取增長(zhǎng)潛力的無(wú)形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展，這樣就使企業(yè)既具有反映“硬件”的財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)又具備能對(duì)人力、智力資本進(jìn)行有效評(píng)價(jià)并在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的“軟件”指標(biāo)。將能本管理理念貫穿于平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程更有助于引導(dǎo)企業(yè)立足于員工進(jìn)行人力資源開發(fā)和技術(shù)革新，贏得關(guān)鍵客戶和市場(chǎng)，避免將所有精力都集中于企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，從而適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境，促進(jìn)自身全面健康發(fā)展。
?。?）績(jī)效評(píng)估目標(biāo)脫離企業(yè)戰(zhàn)略未突出平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用?？?jī)效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要職能，通過績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有效地分解到各部門和個(gè)人，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以傳遞和落實(shí)，從而保證個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致。作為績(jī)效管理工具的平衡計(jì)分卡，其突出的作用體現(xiàn)為將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部層層分解，轉(zhuǎn)換為部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，并設(shè)定各種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)來判斷各種行動(dòng)是否滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。
目前，大多數(shù)高科技企業(yè)把績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)和用途簡(jiǎn)單化，誤以為公司級(jí)計(jì)分卡可簡(jiǎn)單分解成部門計(jì)分卡，部門計(jì)分卡又可簡(jiǎn)單分解為個(gè)人計(jì)分卡。造成績(jī)效評(píng)估的方法、手段和結(jié)果應(yīng)用沒能體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，更無(wú)法將戰(zhàn)略目的貫徹于績(jī)效管理的整個(gè)過程，導(dǎo)致了員工的很多短期行為。實(shí)際上，公司、部門與崗位之間不是簡(jiǎn)單的疊加關(guān)系，而是戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，是戰(zhàn)略目標(biāo)從上到下的層層落實(shí)與從下到上的層層推動(dòng)，三者之間是一種協(xié)同關(guān)系。部門級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)支持并推動(dòng)公司層的戰(zhàn)略目標(biāo)，部門級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)根據(jù)部門的職能戰(zhàn)略來確定，不是簡(jiǎn)單的分解。
?。?）績(jī)效考評(píng)指標(biāo)未能體現(xiàn)知識(shí)型員工的能力素質(zhì)。雖然平衡計(jì)分卡包含了除財(cái)務(wù)指標(biāo)以外的客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)與流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，但財(cái)務(wù)性指標(biāo)仍是企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的主要指標(biāo)，對(duì)于非財(cái)務(wù)指標(biāo)由于無(wú)法進(jìn)入財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，在指標(biāo)的提取過程中，只是停留在制度層面，并未真正做到將知識(shí)、智力資本納入評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中。
高新技術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培育離不開知識(shí)、智力資本的經(jīng)營(yíng)。若績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)無(wú)法體現(xiàn)員工的能力素質(zhì)，會(huì)對(duì)企業(yè)人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化、持續(xù)健康發(fā)展造成嚴(yán)重的影響。首先，管理者會(huì)過分重視如何取得和維持短期財(cái)務(wù)成果，在短期業(yè)績(jī)方面投資過多，在長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造方面投入過少，影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。其次，知識(shí)型員工的智力、能力沒能得到認(rèn)可，一方面會(huì)打擊員工提升自身能力的積極性；另一方面，企業(yè)也無(wú)法切實(shí)根據(jù)德才兼?zhèn)浜凸ぷ髡?jī)用人，更做不到將有能力的人推到重要的工作崗位上，真正做到能崗匹配。在晉升制度上，也就無(wú)法強(qiáng)調(diào)能力、功績(jī)與晉升間的關(guān)系，達(dá)不到能力優(yōu)化組合。
?。?）缺乏溝通導(dǎo)致平衡計(jì)分卡難以實(shí)施。在績(jī)效管理中，企業(yè)通過持續(xù)的雙向溝通，使員工在總體戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向下，充分發(fā)揮個(gè)人潛能，執(zhí)行各項(xiàng)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體計(jì)劃與步驟，達(dá)到高層做正確的事，中層把事做正確，基層正確地做事的目的。作為績(jī)效管理工具的平衡計(jì)分卡是基于企業(yè)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，因而員工是否清楚企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施有著重要作用。
在高科技企業(yè)中，人員素質(zhì)相對(duì)較高，他們對(duì)于溝通和尊重的需求更加強(qiáng)烈，但由于人員流動(dòng)性高，績(jī)效信息的連續(xù)、及時(shí)獲取也面臨諸多困難，企業(yè)對(duì)于溝通不夠重視，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，不能充分理解。據(jù)有關(guān)資料顯示，大多數(shù)企業(yè)中只有5%的員工真正明白企業(yè)的戰(zhàn)略和自己所做工作之間的關(guān)系。多數(shù)企業(yè)在如何讓員工真正認(rèn)識(shí)到企業(yè)需要自己做什么，做得怎么樣，應(yīng)如何改進(jìn)，如何不斷提升自己方面很少溝通，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡的公正難以得到員工認(rèn)同，在實(shí)施過程面臨著較大阻力。
三、平衡計(jì)分卡在高科技企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)用對(duì)策
?。ㄒ唬┮詰?zhàn)略為導(dǎo)向突出財(cái)務(wù)目標(biāo)與能力提升相結(jié)合 績(jī)效首先來自于戰(zhàn)略目標(biāo)或經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解，通過分解，讓員工了解為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，自己必須實(shí)現(xiàn)哪些關(guān)鍵工作目標(biāo)。其次來自于崗位關(guān)鍵職責(zé)。通過崗位關(guān)鍵職責(zé)確定績(jī)效目標(biāo)，讓員工了解自己的崗位在整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中必須完成哪些重要工作。
高科技企業(yè)知識(shí)型員工結(jié)構(gòu)，使得突出人力、智力資本角度的評(píng)價(jià)更能夠體現(xiàn)高科技企業(yè)的特點(diǎn)。能本管理下運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向?qū)訉臃纸?，一方面從?cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，另一方面從客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)三個(gè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)方面進(jìn)行考評(píng)，既要設(shè)定“硬”指標(biāo)下的任務(wù)績(jī)效，又要注重“軟”指標(biāo)下的能力發(fā)展目標(biāo)。從“軟”目標(biāo)出發(fā)，到“硬”目標(biāo)的實(shí)施，對(duì)員工的貢獻(xiàn)和能力發(fā)展、目前的價(jià)值和對(duì)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要的重要性、短期績(jī)效和長(zhǎng)期目標(biāo)做出適當(dāng)?shù)钠胶?。促進(jìn)員工知識(shí)、智力資本的轉(zhuǎn)化，創(chuàng)新能力的提高，客戶需求的滿足，戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培育。
?。ǘ┩七M(jìn)全員溝通關(guān)注內(nèi)部流程與顧客需求相結(jié)合 溝通是績(jī)效管理的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，能本管理理念下平衡計(jì)分卡在高科技企業(yè)績(jī)效管理的應(yīng)用使績(jī)效溝通又有了新的外延，也為績(jī)效管理確立了新的發(fā)展動(dòng)向。在能本管理環(huán)境下，企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)與所在外部環(huán)境之間的信息流轉(zhuǎn)，不僅能使員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，減少績(jī)效考評(píng)的阻力，更會(huì)對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展帶來影響。
平衡記分卡要求企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核的核心是對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程，因此在高科技企業(yè)使用平衡積分卡實(shí)施績(jī)效管理前應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行大量的培訓(xùn)、交流，進(jìn)行全員溝通。一方面，讓員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、核心業(yè)務(wù)流程和評(píng)價(jià)指標(biāo)，使各級(jí)管理者和員工就工作目標(biāo)、表現(xiàn)、未來發(fā)展等進(jìn)行討論，使他們能夠認(rèn)識(shí)績(jī)效管理對(duì)企業(yè)以及對(duì)自身發(fā)展的作用，清楚地了解平衡計(jì)分卡的真正目的和過程，理解并認(rèn)同平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)目標(biāo)的闡釋。另一方面，企業(yè)也可以了解員工對(duì)平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)的意見和建議，以便及時(shí)修正指標(biāo)，贏得大家的贊同。通過這種全員溝通使企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)與所在外部環(huán)境之間的信息流轉(zhuǎn)，不僅了解企業(yè)的內(nèi)部流程也理解了顧客的需求，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感促使企業(yè)健康的發(fā)展。
（三）建立學(xué)習(xí)型組織促使個(gè)人績(jī)效轉(zhuǎn)化為組織績(jī)效 平衡計(jì)分卡采用四個(gè)維度的指標(biāo)，保證了個(gè)人學(xué)習(xí)成長(zhǎng)與組織績(jī)效的結(jié)合，使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，為加快組織成員學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力轉(zhuǎn)化為組織績(jī)效，企業(yè)應(yīng)通過建立學(xué)習(xí)型組織將組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效相結(jié)合。首先，人是企業(yè)生產(chǎn)力中最積極最活躍的因素，發(fā)展觀念的轉(zhuǎn)變、科技的進(jìn)步和管理的創(chuàng)新都依賴于人的素質(zhì)的提高，企業(yè)將能本管理理念貫穿與整個(gè)績(jī)效管理過程中，從員工調(diào)薪、晉升、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)來全面的考慮員工能力的訓(xùn)練和培養(yǎng)，給有能力的員工信心，企業(yè)不僅關(guān)注員工的工作業(yè)績(jī)，更重視對(duì)員工的能力發(fā)展進(jìn)行管理與考評(píng)，讓沒有上進(jìn)心的員工感到危機(jī)。其次，績(jī)效管理不能僅僅局限于員工個(gè)人的績(jī)效，應(yīng)注意人際技能和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力的培養(yǎng)與發(fā)揮。通過建立學(xué)習(xí)型組織，合理設(shè)計(jì)工作群體，可以增強(qiáng)組織凝聚力，提高群體績(jī)效。因而必須在企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)個(gè)人和組織的學(xué)習(xí)，使組織成員具有學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力，并且使個(gè)人能力內(nèi)化為企業(yè)能力，即將單個(gè)智力提升為集體或團(tuán)體智力。
?。ㄋ模┩ㄟ^人性化激勵(lì)方式發(fā)揮平衡計(jì)分卡的作用 管理的最高境界是讓員工自覺自愿服從于團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，忠實(shí)執(zhí)行職責(zé)。高科技企業(yè)屬于知識(shí)密集型企業(yè)，員工對(duì)于績(jī)效滿意度不僅來自于工作本身，還包括得到肯定、尊重和理解的心理需求以及實(shí)現(xiàn)職業(yè)理想、擁有榮譽(yù)和聲譽(yù)等。平衡計(jì)分卡作為一種績(jī)效工具由于對(duì)績(jī)效與激勵(lì)的掛鉤尺度把握不到位以及缺乏人性化的激勵(lì)方式，往往難以達(dá)到預(yù)期結(jié)果。為充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的實(shí)施效果，就需要通過人性化激勵(lì)方式發(fā)揮平衡計(jì)分卡應(yīng)有的作用。
對(duì)于高科技企業(yè)員工激勵(lì)方式上可以采用多種形式：第一，嘗試新的薪酬制度，如根據(jù)工作復(fù)雜程度確定工資、彈性工資、勞動(dòng)股份制、發(fā)放股權(quán)期權(quán)、特色福利等。也可以采用比較現(xiàn)在流行的寬帶薪酬，減少薪酬級(jí)，在同一級(jí)別內(nèi)部，根據(jù)個(gè)人能力的提高或業(yè)績(jī)的提升，實(shí)現(xiàn)收入的增長(zhǎng)。第二，激勵(lì)可以改變固定周期獎(jiǎng)勵(lì)，也可以制定一種標(biāo)準(zhǔn)，只要達(dá)到或超過標(biāo)準(zhǔn)都可獲得獎(jiǎng)勵(lì)。第三，企業(yè)應(yīng)該注意了解員工的個(gè)人發(fā)展需求，為員工提供發(fā)揮才能、展示才華的舞臺(tái)。有了這些，才會(huì)使員工與企業(yè)形成心理契約，才會(huì)感覺到自身與企業(yè)不僅僅是出賣勞動(dòng)力的簡(jiǎn)單關(guān)系，而是生存和發(fā)展的豐富土壤。
