一、引言
對于企業(yè)并購的研究已經(jīng)持續(xù)了數(shù)十年。伴隨著美國波濤洶涌的五次并購浪潮，財務(wù)學(xué)中的并購研究一直是企業(yè)理論研究的重點。迄今為止，有關(guān)并購的形態(tài)種類、動因、資源整合和企業(yè)估值等內(nèi)容，都有了大量的研究文獻。遺憾的是，并購的結(jié)果并不能令人滿意。哈佛大學(xué)早期的一項調(diào)查顯示，過去100年間70%的企業(yè)“聯(lián)姻”沒有成效或是賠本。并購失敗的原因有很多，但根本原因可能是管理者對并購的盲目沖動，以及缺乏對并購目的和可行性的深入分析。應(yīng)該說，并不是所有的動因都適合通過并購來完成，并購不是萬能的，它甚至是一把雙刃劍。對企業(yè)來說，并購的出發(fā)點可能比并購本身更為重要。毫無疑問，目前需要的是基于戰(zhàn)略的并購。從美國的第四次并購浪潮開始，并購動機就由簡單的擴大規(guī)模、分散風(fēng)險，轉(zhuǎn)向了戰(zhàn)略動機。從我國的并購歷史來看，有充分數(shù)量的研究表明，至少在2001年之前發(fā)生的并購并沒有提升經(jīng)濟效率，這一階段的并購要么是政府意志下的“拉郎配”，要么是資本高手們的游戲，旨在追求二級市場的高額收益。因此，中國企業(yè)的并購失敗率實際上比西方國家還要高。隨著我國并購數(shù)量和金額的不斷提高，我國企業(yè)并購行為迫切需要理論上的指導(dǎo)。近年來人們對“核心競爭力”的大量探討發(fā)現(xiàn)，在很多情況下，企業(yè)并購的根本目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的核心競爭能力，包括通過并購構(gòu)筑、拓展、強化、獲得核心競爭能力。由于核心能力概念本身的模糊性，使得核心能力的研究一直處于一種很熱但難以應(yīng)用的局面。從這個角度出發(fā)對于并購的研究自然也顯得有些空泛。要素資本理論提出者認為，企業(yè)資源配置及價值創(chuàng)造的源泉，在于增加新的先進生產(chǎn)要素，同時登記新生產(chǎn)要素所有權(quán)憑證，繼而創(chuàng)造新的要素資本。并且，通過獲取新的要素資本創(chuàng)建企業(yè)核心優(yōu)勢，替代比較優(yōu)勢。筆者從要素資本理論視角對企業(yè)并購進行研究，以期得到一些更為實用的指導(dǎo)。
二、基于核心能力的戰(zhàn)略并購
從美國的并購浪潮來看，并購的動機已經(jīng)從經(jīng)濟維轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略維，偶爾夾雜著一些管理維，而戰(zhàn)略維中主要因素就是市場競爭。從我國目前的情況來看，很多企業(yè)仍處在發(fā)展初期，并購急需從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，增強企業(yè)的競爭能力，因而今后的很長一段時間內(nèi)我國的并購活動也勢必以戰(zhàn)略并購為主。
?。ㄒ唬?zhàn)略并購的特點 戰(zhàn)略并購是相對于財務(wù)并購的一種形式，被定義為“主要目的是通過加強公司在細分市場中的競爭地位創(chuàng)造企業(yè)價值”的兼并和收購（Robonson & Peterson，1995），是以并購雙方各自的競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)，出于企業(yè)的自身發(fā)展戰(zhàn)略需要，為達到公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，通過優(yōu)化資源配置的方式在適度范圍內(nèi)繼續(xù)強化企業(yè)競爭優(yōu)勢，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造大于各自獨立價值之和的新增價值的并購活動（聶祖榮，2002）。這也指出了戰(zhàn)略并購區(qū)別財務(wù)并購的幾個特點：符合企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略；培育企業(yè)的競爭優(yōu)勢；實現(xiàn)價值創(chuàng)造。亞商研發(fā)中心對戰(zhàn)略性并購的定義是“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的并購，亦即將并購行為作為企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略的有機組成部分來看待。在這種情況下，企業(yè)并購的目的通常不是為了實現(xiàn)投機性的收益，而是旨在通過并購來獲得或者強化企業(yè)的核心能力。”
?。ǘ┗诤诵哪芰碚摰钠髽I(yè)并購 核心能力的概念來源于近年來資源理論和能力理論的發(fā)展。資源學(xué)派、能力學(xué)派和知識學(xué)派構(gòu)成了企業(yè)成長和競爭優(yōu)勢的內(nèi)生論。從資源理論出發(fā)，有兩種情況會導(dǎo)致并購行為的發(fā)生：一是資源過剩；二是資源稀缺。資源過剩背景下的擴張行為表現(xiàn)為通過核心能力的延伸和拓展，實現(xiàn)核心能力轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟回報的最大化；資源稀缺背景下的并購行為表現(xiàn)為通過獲取戰(zhàn)略性互補資源實現(xiàn)核心能力的構(gòu)筑和培育。從核心能力理論來看，企業(yè)基于核心能力的并購可以認為是企業(yè)為了構(gòu)筑、拓展、強化及獲取核心能力而進行的并購活動。在企業(yè)核心能力基礎(chǔ)上，姚水洪（2005）認為企業(yè)并購是獲得核心能力的一種最有效、最直接的戰(zhàn)略，而核心能力發(fā)展的內(nèi)容主要是通過學(xué)習(xí)型組織的形成，使企業(yè)形成一個寬松的吸納知識、相互交流的環(huán)境，從而提高組織資本和組織經(jīng)驗。因而，整合過程是并購的關(guān)鍵，整合過程表現(xiàn)為雙方企業(yè)原有能力的轉(zhuǎn)移、擴散和提高。其過程如圖1所示。
從圖1不難看出，能力學(xué)派對于企業(yè)并購后核心能力的轉(zhuǎn)移和提升抱著相對樂觀的態(tài)度。應(yīng)該說，企業(yè)核心能力的培育結(jié)果，將形成企業(yè)的核心優(yōu)勢。將資源配置向核心能力培育方向發(fā)展是正確的。因為資源配置的基礎(chǔ)理論是要素稟賦結(jié)構(gòu)，繼而形成比較優(yōu)勢；而核心能力培育的基礎(chǔ)理論是學(xué)習(xí)能力增長和新生產(chǎn)要素的開發(fā)，繼而形成核心優(yōu)勢。但由于能力學(xué)派未能解釋核心能力具體是如何形成的，而只是通過組織的學(xué)習(xí)和積累，因此能力學(xué)派很難說清楚企業(yè)并購后核心能力具體怎樣去轉(zhuǎn)移和提升，什么情況下能夠?qū)崿F(xiàn)這種核心能力的轉(zhuǎn)移和提升。這種模糊性使得核心能力理論雖然看似完美，卻很難指導(dǎo)企業(yè)實踐。
可見，戰(zhàn)略并購已成為當(dāng)前企業(yè)進行并購活動的主要動因，由于戰(zhàn)略并購與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢密切相關(guān)，因此對戰(zhàn)略并購的研究無法脫離企業(yè)成長和競爭優(yōu)勢形成機理，競爭優(yōu)勢或核心競爭力是如何形成的？在這一過程中使用并購活動是為了獲得什么？這無疑是打開戰(zhàn)略并購起因和實施方法的一把鑰匙。可惜的是，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，核心能力理論仍然在核心能力形成機理上沒有任何突破，對企業(yè)核心能力來源的描述也含混不清，在核心能力基礎(chǔ)上延伸出來的企業(yè)知識資本、智力資本等的培養(yǎng)和作用都沒有解決核心能力理論固有的概念含混、循環(huán)解釋的問題，因此難以用來指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展和并購活動。
三、要素資本視角下的企業(yè)戰(zhàn)略并購
在要素資本視角下研究企業(yè)并購也要著眼于并購的動因，并購的根源實際上是企業(yè)成長的需要，因此需要對要素資本視角下企業(yè)的成長和競爭優(yōu)勢培養(yǎng)過程展開分析。
?。ㄒ唬┮刭Y本視角下的企業(yè)持久競爭優(yōu)勢 要素資本理論認為，企業(yè)是要素資本所有者持續(xù)投資的結(jié)果，是六種要素資本的結(jié)合與協(xié)作。企業(yè)長期投資的重點以及要素資本協(xié)作的核心就是戰(zhàn)略性要素資本。戰(zhàn)略性要素資本是根據(jù)企業(yè)自身資源稟賦和行業(yè)特征，帶動企業(yè)成長并為企業(yè)創(chuàng)造持久競爭優(yōu)勢的要素資本，選擇哪種要素資本作為戰(zhàn)略性要素資本，實際上就選擇了相對應(yīng)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略性要素資本對企業(yè)價值創(chuàng)造起關(guān)鍵作用，其價值高并且相對稀缺。對于一家以技術(shù)資本為戰(zhàn)略性要素資本的企業(yè)，其要素資本間的協(xié)作模式如圖2。
企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢來源于兩個方面：一是長期積累和培養(yǎng)形成的戰(zhàn)略性要素資本及其持續(xù)創(chuàng)新能力，使戰(zhàn)略性要素資本在企業(yè)資本總額中占有較大比重，形成核心優(yōu)勢。二是作為企業(yè)資源粘合劑的知識資本與戰(zhàn)略性要素資本的匹配，使戰(zhàn)略性要素資本得以順利運行。這兩者共同構(gòu)成了企業(yè)競爭優(yōu)勢的不可復(fù)制性，也是要素資本視角下企業(yè)核心能力的具體解釋。每一個企業(yè)都應(yīng)該根據(jù)自身的資源稟賦和行業(yè)特征，規(guī)劃長期發(fā)展戰(zhàn)略和要素資本層次，創(chuàng)造戰(zhàn)略性要素資本，并培育與之匹配的知識資本。這樣，才能確保要素資本整體的高效協(xié)作，以及戰(zhàn)略性要素資本的持續(xù)創(chuàng)新。
?。ǘ┢髽I(yè)成長的動態(tài)均衡過程 企業(yè)成長動態(tài)均衡過程的描述如圖3所示。要素資本均衡是指在特定時點特定的戰(zhàn)略性要素資本水平和要素資本層次下，企業(yè)內(nèi)部各種要素資本存在一個最優(yōu)比例，使得相匹配的知識資本能夠協(xié)調(diào)各種要素資本達到最大的價值創(chuàng)造效率。在這種均衡條件下，企業(yè)對任一要素資本的繼續(xù)投入都是不經(jīng)濟的，都會使要素資本整體投入產(chǎn)出率降低。此時，企業(yè)達到了一個穩(wěn)定的規(guī)模，這也是特定水平的戰(zhàn)略性要素資本能夠支撐的要素資本規(guī)模。其中，知識資本的效果至關(guān)重要，其協(xié)調(diào)性決定了這種均衡水平的高低。該均衡的打破，必定先從戰(zhàn)略性要素資本的更新開始。戰(zhàn)略性要素資本的水平越高，能夠支撐的要素資本總量越大，對知識資本的要求也就越高。企業(yè)就是在這樣的實現(xiàn)均衡-均衡打破-更高水平的均衡的動態(tài)過程中實現(xiàn)企業(yè)成長。
?。ㄈ﹪@戰(zhàn)略性要素資本實施的企業(yè)并購 從企業(yè)成長和要素資本形成過程可以看出，這兩個過程都離不開戰(zhàn)略性要素資本的培養(yǎng)，并且均為戰(zhàn)略性要素資本所推動，因此，戰(zhàn)略性要素資本對于企業(yè)來說至關(guān)重要，企業(yè)的成長過程呈現(xiàn)出一種要素資本增加帶動其他資本總量增加的態(tài)勢，從這個角度可以將企業(yè)并購分為：獲得戰(zhàn)略性要素資本的并購和充分利用戰(zhàn)略性要素資本的并購。這與資源理論對并購的解釋有相通之處。由于都涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略性要素資本，又與企業(yè)成長和競爭優(yōu)勢相聯(lián)系，因此仍然可稱之為戰(zhàn)略并購。
?。?）獲得戰(zhàn)略性要素資本的并購。進行這種并購的企業(yè)往往自身并不具備持久競爭優(yōu)勢，圍繞戰(zhàn)略性要素資本展開的協(xié)作模式還沒有形成，屬于企業(yè)發(fā)展的初期。由于戰(zhàn)略性要素資本的形成需要長期的積累和投資，因此這些企業(yè)并購的主要目的是獲得要素資本市場上買不到的戰(zhàn)略性要素資本，迅速建立企業(yè)自身的要素資本協(xié)作模式，獲得競爭優(yōu)勢。這種動機是非常理想的，但獲得戰(zhàn)略性要素資本的并購?fù)嬖诤芏鄦栴}，導(dǎo)致并購難以成功。并購后，并購企業(yè)可能會根據(jù)獲得的戰(zhàn)略性要素資本建立起自己的要素資本結(jié)構(gòu)，但由于相應(yīng)知識資本的缺失，戰(zhàn)略性要素資本與其他要素資本無法實現(xiàn)高效的協(xié)作。而知識資本是各種資源的粘合劑，也是戰(zhàn)略性要素資本創(chuàng)新的土壤，它是企業(yè)理念、制度、文化環(huán)境等的綜合體，難以復(fù)制也難以在短時間內(nèi)形成，這就導(dǎo)致了企業(yè)要素資本層次的斷裂，使獲得的戰(zhàn)略性要素資本難以繼續(xù)成長，也難以發(fā)揮作用。
從上述獲得戰(zhàn)略性要素資本的并購可以看出，由于進行這種并購的常常是目標(biāo)企業(yè)比并購企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢，其要素資本均衡水平也比較高，企業(yè)發(fā)展比較成熟，因此并購中不可避免的存在知識資本難以整合的問題。原因主要在于：其一，在并購過程中并購企業(yè)往往扮演著“勝利者”的角色，其管理者在獲得目標(biāo)企業(yè)優(yōu)良要素資本的同時，難以承認并虛心學(xué)習(xí)目標(biāo)企業(yè)的知識資本，而知識資本是保障企業(yè)戰(zhàn)略性要素資本發(fā)揮作用、調(diào)動其他要素資本協(xié)作的關(guān)鍵，因此，知識資本的缺位和不匹配將并購企業(yè)得到的戰(zhàn)略性要素資本孤立起來，難以實現(xiàn)要素資本之間的有效協(xié)作。其二，即使并購企業(yè)能夠?qū)W習(xí)和借鑒目標(biāo)企業(yè)的知識資本，由于知識資本涉及到企業(yè)理念、管理模式等一系列隱性資本，需要長期的積累和潛移默化的引導(dǎo)，難以在短期內(nèi)形成，因此并購企業(yè)想要復(fù)制目標(biāo)企業(yè)的想法顯得不切實際，資源整合將是一個長期的問題。其三，戰(zhàn)略性要素資本往往是價值創(chuàng)造效率較高的技術(shù)、信息、知識、人力等資本，這些資本的創(chuàng)新需要人的作用，并購之后由于原有知識資本的缺失，目標(biāo)企業(yè)的關(guān)鍵人員很可能流失，并購企業(yè)只能得到戰(zhàn)略性要素資本的存量，而無法實現(xiàn)其持續(xù)培養(yǎng)和創(chuàng)新，并購的效果就會大打折扣。
?。?）充分利用戰(zhàn)略性要素資本的并購。此類并購中，并購企業(yè)往往已經(jīng)達到了較為成熟的要素資本均衡，并且戰(zhàn)略性要素資本已經(jīng)實現(xiàn)了突破，能夠帶動規(guī)模更龐大的要素資本總量，并購的目的是為了迅速獲得其他要素資本，充分發(fā)揮戰(zhàn)略性要素資本的作用，實現(xiàn)更高水平的要素資本均衡。這種并購也是為了獲得戰(zhàn)略性要素資本和知識資本以外的其他要素資本，實現(xiàn)比內(nèi)部積累更快速的規(guī)模擴張。
并購之后，并購企業(yè)將自身的知識資本灌輸?shù)侥繕?biāo)企業(yè)中，以引導(dǎo)其形成與自身相一致的知識資本，有些甚至將目標(biāo)企業(yè)原有員工解散，按照本企業(yè)的要求重新建立人力資本。與獲得戰(zhàn)略性要素資本的并購相比，這種并購更容易成功，原因在于：其一，這種情形下的并購?fù)憩F(xiàn)為強勢企業(yè)并購弱勢企業(yè)，并購中的地位與企業(yè)強弱相一致，弱勢企業(yè)往往沒有較為突出的知識資本，因而并購之后目標(biāo)企業(yè)人員更容易接受新企業(yè)的各種理念和制度。即使沖突出現(xiàn)，也仍然可以通過更換員工的方式實現(xiàn)知識資本同化，因為這些員工并不涉及戰(zhàn)略性要素資本，重要性較低。其二，并購企業(yè)希望獲得的往往是實物資源資本、財務(wù)資本等不需要依托人的資本，整合難度低。且并購企業(yè)往往具有較高水平的戰(zhàn)略性要素資本和知識資本，能夠更有效率的協(xié)調(diào)各種要素資本進行價值創(chuàng)造，這使得目標(biāo)企業(yè)原有的要素資本創(chuàng)造出遠高于原水平的利潤，并購見效快。
?。?）戰(zhàn)略性要素資本并購的條件。從上述要素資本視角對企業(yè)并購的分析可以看出，企業(yè)并購想要獲得成功有如下條件：第一，企業(yè)并購應(yīng)主要考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和要素資本協(xié)作模式，圍繞戰(zhàn)略性要素資本的發(fā)展水平進行相應(yīng)并購，并購動機應(yīng)該明確。第二，發(fā)揮戰(zhàn)略性要素資本作用的并購更容易實現(xiàn)目的，也就是說，當(dāng)企業(yè)達到一定的要素資本均衡同時戰(zhàn)略性要素資本實現(xiàn)突破之后，通過并購要素資本均衡水平低于自己的企業(yè)獲得非戰(zhàn)略性要素資本從而實現(xiàn)快速擴張將是一種較為理想的選擇。獲得戰(zhàn)略性要素資本的并購由于“逆勢而為”則不易實現(xiàn)，除非企業(yè)的知識資本非常強大。
四、企業(yè)成長與并購的要素資本分析
在本次全球性經(jīng)濟危機中，我國企業(yè)對跨國并購優(yōu)勢企業(yè)躍躍欲試，并認為：世界品牌+中國制造=全球市場，很多中國企業(yè)也進行了跨國并購的嘗試。從一定意義上說，這些并購不僅在并購動機上較之以前更為理性，同時也確實抓住了一個很好的時機降低并構(gòu)成本。但由于我國進行并購的企業(yè)在目標(biāo)企業(yè)面前并不具有優(yōu)勢，因此這種并購大多屬于獲取戰(zhàn)略性要素資本的并購，這種并購?fù)茈y整合。筆者以聯(lián)想為例對其成長和并購過程進行簡要分析。
?。ㄒ唬┎①徶埃?lián)想的發(fā)展違背了要素資本下企業(yè)的一般發(fā)展規(guī)律 聯(lián)想在2001年之前發(fā)展的非常好，沿襲其建立之初就具備的中科院技術(shù)優(yōu)勢和銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，聯(lián)想曾經(jīng)一度取得了國內(nèi)PC銷售龍頭的位置。應(yīng)該說，此時的聯(lián)想已經(jīng)初步建立了以技術(shù)資本為戰(zhàn)略性要素資本的要素資本層次，并達到了較低水平的要素資本均衡。然而，2001年初聯(lián)想制定了三年戰(zhàn)略規(guī)劃，堅定推進公司向服務(wù)轉(zhuǎn)型，這就破壞了聯(lián)想成立以來的正確發(fā)展戰(zhàn)略，中斷了技術(shù)資本的積累和創(chuàng)新，也打破了原有的要素資本均衡。毋庸置疑，在IT領(lǐng)域技術(shù)是聯(lián)想競爭力的根本來源，聯(lián)想技術(shù)資本的中斷成為后來其尷尬處境的主要原因。在進行了多次并購并經(jīng)營不善之后，聯(lián)想在2004年初果斷中止了多元化發(fā)展的嘗試，集中資源回歸到PC制造和銷售上來。從要素資本的視角來看，在企業(yè)發(fā)展的初期由于資源有限，較合理的發(fā)展是堅持圍繞某一種戰(zhàn)略性要素資本長期培養(yǎng)，并帶動企業(yè)達到不斷提升的要素資本均衡；在達到較高水平的要素資本均衡并具有絕對優(yōu)勢之后，再轉(zhuǎn)向相關(guān)行業(yè)擴散其戰(zhàn)略性要素資本優(yōu)勢。事實證明，聯(lián)想的此次擴張顯得雜亂而底氣不足。在戰(zhàn)略回歸之后，其PC業(yè)務(wù)已經(jīng)錯失占領(lǐng)市場的良機，技術(shù)上也不再具有比較優(yōu)勢。
?。ǘ┰谂cIBM-PC的并購中聯(lián)想忽視了雙方知識資本的差異與把握戰(zhàn)略性要素資本的能力 這次并購的初衷非常良好，聯(lián)想想要獲得IBM的突出研發(fā)能力和全球的銷售網(wǎng)絡(luò)，IBM希望借助聯(lián)想實現(xiàn)銷售量的提升從而降低成本。由于兩家公司在資源上的互補性，這次并購被期望實現(xiàn)巨大的協(xié)同效應(yīng)。然而，雖然聯(lián)想在并購之后做了大量穩(wěn)定全局的工作，同時請IBM的高管任新聯(lián)想的CEO，但這仍然沒能解決整合中的重重困難。從要素資本的視角來看，聯(lián)想并購IBM最大的問題有兩個：一是能否掌握IBM擁有的技術(shù)資本并使其持續(xù)發(fā)展下去；二是聯(lián)想的知識資本能否良好的吸納兩家企業(yè)的資源，協(xié)調(diào)所有要素資本特別是從IBM獲得的要素資本。但這兩個問題很難解決，原因在于：跨國并購的知識資本差異性太大，同時聯(lián)想的技術(shù)資本和知識資本都遠遠落后于IBM。并購之后原IBM的重要人力資本存在大量流失的可能性，導(dǎo)致技術(shù)資本的不可持續(xù)，而滲透進聯(lián)想知識資本的IBM其要素資本協(xié)作也無法保持高效，甚至面臨癱瘓的可能。聯(lián)想并購之初實現(xiàn)的業(yè)績提升無法作為并購成功的依據(jù)，因為他們尚沒有實施整合。從2009年初柳傳志的復(fù)出和不得已而為之的制造外包不難窺見聯(lián)想正處于危機之中，而這種危機的來源正是聯(lián)想想要通過與IBM的并購解決的技術(shù)問題，可見這次并購的結(jié)果遠不像外界想象的那么理想。
?。ㄈ膶W(xué)術(shù)角度看IBM并購聯(lián)想更易成功 如果拋開民族企業(yè)這個問題而單純從學(xué)術(shù)角度來看，IBM并購聯(lián)想是否能夠得到更理想的結(jié)果？毫無疑問，IBM的要素資本均衡要比聯(lián)想高得多，其連續(xù)三年虧損的原因是成本過高，這有技術(shù)研發(fā)的原因，也有銷售規(guī)模的原因，此時如果不被集團放棄，IBM需要的是充分利用戰(zhàn)略性要素資本的并購來實施擴張，也就是第二種戰(zhàn)略并購，那么聯(lián)想也是一個理想的選擇。IBM并購聯(lián)想可以獲得聯(lián)想的制造基地和廉價的人力資本，以及在中國巨大的銷售市場，同時，聯(lián)想沒有辦法解決的制造問題可以得到解決，因為IBM的制造外包是由于其成本問題而不是能力問題。IBM作為一家全球知名的企業(yè)，其知識資本滲透到聯(lián)想之中就不必擔(dān)心重要人力資本流失的問題，何況此時對于IBM來說聯(lián)想并沒有多少人力資本是特別重要的。從要素資本的角度來說，這種并購更容易成功。
聯(lián)想并購實施之后，雖然在銷售業(yè)績上一度取得了輝煌的成績，卻是以損害IBM的高端品牌定位為代價的，并在隨后不斷面臨高管離職、利潤率下降、海外裁員等負面狀況，同時，老聯(lián)想的企業(yè)文化被國際化之后的復(fù)雜格局所抹殺，聯(lián)想究竟能否度過并購之后漫長的整合期，并真正得到希望獲得的戰(zhàn)略性要素資本，仍然是個未知數(shù)。
五、結(jié)論
通過從戰(zhàn)略性要素資本出發(fā)對并購的分析，可以得到以下一些具有現(xiàn)實意義的結(jié)論，這些結(jié)論將有助于認清并購整合過程的本質(zhì)，在企業(yè)實施并購之前做出全面的分析和判斷。
（一）不同的要素資本適合的獲取途徑不同 就戰(zhàn)略性要素資本來說，考慮到其發(fā)展依托于人和知識資本的特性，企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)要優(yōu)于并購的方式獲得。內(nèi)部培養(yǎng)雖然需要較長時間，但持續(xù)性明顯好于外部并購，并購得到的戰(zhàn)略性要素資本難以真正消化和吸收。對于其他要素資本來說，并購較內(nèi)部積累更快且容易成功。因此，在實施并購時，企業(yè)應(yīng)對并購的目的做出正確判斷，很多企業(yè)以獲得目標(biāo)企業(yè)的客戶和市場份額為目的，實際上這是不明確的，從要素資本的角度來看應(yīng)屬于取得其他要素資本的并購，那么這種并購實施的條件就是并購企業(yè)已經(jīng)達到一定程度的要素資本均衡，并且戰(zhàn)略性要素資本沒有被充分利用。否則，客戶和市場份額的獲得必定是短暫的。
（二）并購能否成功要看知識資本的對比 只有在并購企業(yè)的知識資本較目標(biāo)企業(yè)水平更高時，并購才容易成功，否則，資源整合將是一個難以解決的問題，目標(biāo)企業(yè)將對資源整合表現(xiàn)出抵觸和對抗，造成重要資源的流失，并購企業(yè)最終得到的只是一個空殼?？紤]到我國企業(yè)發(fā)展水平的參差不齊，有些國有企業(yè)擁有良好的資產(chǎn)和人力資本，但由于體制問題缺乏良好的知識資本對要素資本總量加以利用，規(guī)模雖大但仍未形成明確的要素資本層次，此時一個規(guī)模小的優(yōu)質(zhì)企業(yè)完全有能力實施并購并成功整合，因此企業(yè)并購的成功率與企業(yè)的要素資本均衡水平有關(guān)，而與企業(yè)規(guī)模沒有直接關(guān)系，有的企業(yè)規(guī)模很大但并沒有達到要素資本均衡。
（三）要素資本視角下對企業(yè)并購的分析符合統(tǒng)計結(jié)果 羅伯特・F・布魯納在研究了130多項企業(yè)和財務(wù)經(jīng)濟學(xué)研究成果之后，利用統(tǒng)計分析找到了四個最佳并購和最差并購的主要區(qū)別：首先，戰(zhàn)略因素對于并購成功和失敗起到重要作用，實施并購中行業(yè)的相關(guān)性與并購成功與否有重要聯(lián)系；其次，收購公司與目標(biāo)公司之間的匹配具有重要意義。在成功的并購交易中，收購公司優(yōu)于目標(biāo)公司的績效，最佳交易似乎是目標(biāo)企業(yè)而不是并購企業(yè)得到改善，往往是健康、績效良好的公司通過并購將自己的最佳實踐傳播給目標(biāo)公司；在失敗的并購交易中，收購公司是為了彌補自己的缺陷而進行收購，最差并購?fù)鞘召徆居捎诳冃П饶繕?biāo)公司差而實施的并購。除此之外，最差交易往往與市場發(fā)展相聯(lián)系，同時量身定做的支付條件也非常重要。從這項較為全面的研究結(jié)果可以看出，要素資本視角下對企業(yè)并購的分析不僅適用于我國的特定案例，也符合大規(guī)模的統(tǒng)計分析結(jié)果，其結(jié)論有一定的指導(dǎo)意義。
?。ㄋ模ξ覈髽I(yè)跨國并購世界知名企業(yè)的反思 通過近年來聯(lián)想并購IBM、上海汽車并購韓國雙龍、吉利汽車并購沃爾沃等幾個大的案例可以看出，雖然這些并購得到了政府和民眾的一致支持，被認為是中國企業(yè)在國際市場的揚眉吐氣，但在短暫的利潤提升之后，看到的是這些企業(yè)正處于發(fā)展的困境，因此不能簡單的用并購之后短期的利潤水平作為衡量并購是否成功的標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)該考慮其戰(zhàn)略目標(biāo)是否實現(xiàn)和長期的績效變動。吉利和沃爾沃的并購時間上要晚一些，但從聯(lián)想的分析來看吉利很難不步聯(lián)想的后塵，而上汽和雙龍的并購直接以失敗告終。因此，有必要重新思考“世界品牌+中國制造=全球市場”是否正確，一家企業(yè)的成長需要長期的積累，國外的知名企業(yè)也都是從小公司逐步發(fā)展而來，并且在發(fā)展的過程中堅持了正確的戰(zhàn)略，企圖通過并購的方式獲得戰(zhàn)略性資源顯然有些不切實際。但由于國內(nèi)重要要素資本市場特別是技術(shù)資本市場的缺失和國外企業(yè)不對我國企業(yè)出售重要技術(shù)和專利，導(dǎo)致我國企業(yè)獲取重要要素資本的渠道非常有限，甚至成為了企業(yè)發(fā)展的瓶頸，這使得我國企業(yè)普遍沒有建立要素資本層次、沒有形成持久競爭力。缺乏要素資本市場，我國企業(yè)將舉步維艱。
