李向凌 王新才
[關鍵詞] 資本紐帶；企業(yè)集團；財務管理；資本結構
[摘 要] 從汽車運輸企業(yè)的發(fā)展歷程說明建立現(xiàn)代企業(yè)已迫在眉睫，針對大多企業(yè)目前的普遍特點，通過資本紐帶型企業(yè)集團的優(yōu)點與趨勢，闡述組建資本紐帶型汽車運輸集團公司是企業(yè)體制改革的最佳選擇。同時，從資本運營、資金管理、生產(chǎn)經(jīng)營以及財務信息等方面闡述建立與之相適應的財務管理，是保證集團公司健康發(fā)展的主要手段。
由于汽車運輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點，本行業(yè)的機制改革始終處于波瀾不驚的狀態(tài)。最近，交通部根據(jù)十六大會議的精神，擬在全國組建50個大型汽車運輸企業(yè)集團，這表明，汽車運輸企業(yè)面臨著一場具有深遠意義的大變革。這也說明，國有汽車運輸企業(yè)的改革已經(jīng)到了攻堅階段，發(fā)展已經(jīng)處于關鍵時期，幾十年形成的體制機制、布局結構、社會負擔、創(chuàng)新能力等問題，迫切要求我們通過體制改革來解決。
企業(yè)體制變革，采取的形式的選擇是多樣的。不同的形式，其企業(yè)管理和財務管理就會有不盡相同的管理方法，針對本企業(yè)的狀況和經(jīng)營環(huán)境，選擇與之適應的模式，使之符合客觀規(guī)律的發(fā)展，乃為成功之路。由此，并依我們在汽車運輸企業(yè)多年工作的感受和體會，淺談一些對汽車運輸企業(yè)（主要從客運企業(yè)方面）體制改革的見解。
一、汽車運輸企業(yè)改革開放以來的發(fā)展歷程
與航空企業(yè)相比，汽車運輸企業(yè)的體制改革明顯滯后。但這并不是說汽車運輸企業(yè)不想快速發(fā)展，造成滯后的因素是多方面的，有歷史的，有現(xiàn)實的，有資本的等等。
汽車運輸企業(yè)的發(fā)展大體經(jīng)歷的都是這樣一個過程。即：傳統(tǒng)經(jīng)營模式→承包經(jīng)營模式→融資經(jīng)營模式→產(chǎn)權轉讓經(jīng)營模式→融資經(jīng)營與傳統(tǒng)經(jīng)營共存模式。
我們從會計學的角度來分析這些經(jīng)營模式。
所謂傳統(tǒng)經(jīng)營模式，指對會計六要素即：資產(chǎn)、負債、所有者權益、收入、成本費用以及利潤的處置都屬企業(yè)，司機和乘務員僅僅是生產(chǎn)者，他們的勞動付出得到是薪金加上工種補貼。傳統(tǒng)經(jīng)營模式是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，由于這種經(jīng)營模式對生產(chǎn)者沒有激勵機制，不能調動生產(chǎn)者的積極性。同時，行業(yè)不正之風泛濫，司乘人員侵吞隨車票款已成普遍現(xiàn)象，嚴重削弱了企業(yè)的獲利能力。
承包經(jīng)營模式是對傳統(tǒng)經(jīng)營模式的改革，它是對資產(chǎn)、負債、所有者權益、收入、成本費用的處置屬企業(yè)，而對利潤則對司乘人員采取了定額的方法。司乘人員的勞動付出得到是薪金加上工種補貼再加利潤留成（或減虧損），這種經(jīng)營模式，杜絕了隨車收入的流失，但對成本仍然不能得到有效控制，企業(yè)的獲利能力仍然受到制約。
所謂融資經(jīng)營模式，指企業(yè)不投入資金，出資者為生產(chǎn)者。其營運車輛的所有權都歸屬企業(yè)，出資人只擁有生產(chǎn)經(jīng)營權，這個生產(chǎn)經(jīng)營權是指企業(yè)為生產(chǎn)者有償提供相應的線路、班次，并在車站售票、領隊、車輛保養(yǎng)維護、車輛和駕駛員的審驗、事故處理、收入結算以及代繳養(yǎng)路費、運輸管理費、客票附加費等提供服務。同時，生產(chǎn)者必須遵守企業(yè)的各項營運管理制度。在利益分配上，對其收入全額管理，用其收入減去企業(yè)收取的一定的管理費、代繳的各項費用和應交的稅金等，其余返還生產(chǎn)者。
融資經(jīng)營模式從會計六要素來看，資產(chǎn)的形式是企業(yè)的，而資產(chǎn)的實質是個人的。在收入、成本費用、利潤以及利潤分配上，由于生產(chǎn)過程中發(fā)生的全部費用（如燃料、折舊、橋路費、材料等）均由生產(chǎn)者承擔，分配的形式是前面所述的收入-扣除=返還，因此企業(yè)實現(xiàn)的利潤實質上已經(jīng)不單單是運輸生產(chǎn)利潤，而且還蘊涵運輸服務利潤了。融資經(jīng)營在會計核算上的處理為增加資產(chǎn)的同時增加負債，但企業(yè)并不償付這筆負債，增加車輛時借記“固定資產(chǎn)”科目，貸記“長期應付款”科目；車輛報廢后將其對沖，借記“長期應付款”科目，貸記“固定資產(chǎn)”科目。因此對資產(chǎn)的這種處置導致負債和所有者權益不具有明確性。
所謂產(chǎn)權轉讓經(jīng)營模式，是企業(yè)將其擁有的營運車輛，在保證不減值的情況下轉讓給個人，受讓人繼續(xù)擁有該車輛原營運線路班次的經(jīng)營權或擁有一條其他營運線路班次的經(jīng)營權，直至車輛報廢。產(chǎn)權轉讓經(jīng)營模式的推行時間大致在1996年至2000年間，目前車輛基本都已報廢從而轉向為融資經(jīng)營。產(chǎn)權轉讓經(jīng)營實際上是融資經(jīng)營的一個翻版，唯一不同的是資產(chǎn)存在的初期不同，轉讓的過程實際上仍是企業(yè)融資的行為，轉讓后的經(jīng)營方法和融資經(jīng)營的方法是一樣的，在此不再贅述。
二、汽車運輸企業(yè)目前生產(chǎn)經(jīng)營的特點及分析
汽車運輸企業(yè)目前的生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)與經(jīng)營環(huán)境與改革開放初期發(fā)生了相當?shù)淖兓?br />
首先，從車輛的資本結構上說，企業(yè)目前擁有的營運大部分是融資車輛，而融資車輛的資本形態(tài)從形式上看是企業(yè)的，而實質是車輛生產(chǎn)者的。
其次，我們從前面幾種經(jīng)營模式可以看出：除了傳統(tǒng)的經(jīng)營模式和承包生產(chǎn)經(jīng)營是國有資產(chǎn)的生產(chǎn)經(jīng)營管理模式，而其他模式則基本上都是國有資產(chǎn)形式下的對個體資產(chǎn)管理經(jīng)營模式。隨著承包經(jīng)營的開始，運輸生產(chǎn)功能便日漸弱化，推行融資經(jīng)營后，企業(yè)對自有車輛的運輸生產(chǎn)就逐步淡出，汽車運輸生產(chǎn)職能已經(jīng)基本演變成了汽車運輸生產(chǎn)服務經(jīng)營職能。
其三，從車輛結構和營運線路上，車輛的類型已由單一的發(fā)展到低、中、高、豪華以及臥鋪等多種。伴隨著國道與高速公路的發(fā)展，車輛的營運已發(fā)展到眾多的超長跨省線路，最遠的運距達2000公里，汽車客運線路班次已形成覆蓋全國的運輸網(wǎng)絡。同時，公路等級和車輛檔次的提升，已使平均日行程由不足200公里提高到現(xiàn)在的400多公里，點到點的直達線路班次以及500公里以上的朝發(fā)夕至或夕發(fā)朝至的線路班次越來越多，這些，滿足了不同旅客層次的要求。
其四、在運輸成本上，橋路費已成為接近于燃料的第二大成本費用支出。
其五、由于企業(yè)間的激烈競爭以及其他因素，企業(yè)運力大于運量，目前平均實載率僅在60%左右。
其六、融資車輛經(jīng)營固然有其優(yōu)點，但它帶給企業(yè)的只是勞務和管理收入，難以為企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟增長和發(fā)展。同時，融資車輛的司乘人員大多不是企業(yè)的職工，企業(yè)未改制又不是股東，對企業(yè)缺乏凝聚力和向心力。
其七、盡管目前客運企業(yè)又把經(jīng)營目標轉向了豪華大巴車輛，但其主要特征是又返回了傳統(tǒng)的經(jīng)營管理。這對企業(yè)的資金籌集以及對經(jīng)營管理的提升又提出了新的課題，對這種經(jīng)營理念是否可行仍在探索中。
其八、大多企業(yè)主要圍繞汽車運輸主業(yè)在旅游、旅棧、餐飲等行業(yè)即所謂服務一條龍化上，進行多元化發(fā)展的，因此在規(guī)模和效益上，表現(xiàn)平平一般。對其他行業(yè)的參與，很少有突破性的發(fā)展。
從上面所述來看，汽車運輸市場已經(jīng)形成了密集的網(wǎng)絡局面，而汽車運輸企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理卻沒有跟上現(xiàn)代化管理的步伐。改革開放以來從傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營到以后的承包經(jīng)營、融資經(jīng)營等系列模式，盡管可以說都是對經(jīng)營管理的一步步改革，但由于沒有從體制上進行徹底的改革，制約了企業(yè)的快速發(fā)展。因此，尋求根本上的突破，組建企業(yè)集團已成為企業(yè)的緊迫使命。
由于集團的形式是多樣的，選擇不同的集團類型，對其發(fā)展就會產(chǎn)生不同的效果。那么，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，組建企業(yè)集團，企業(yè)應改選擇什么樣的類型最適應市場經(jīng)濟的發(fā)展？
三、組建以資本為紐帶型集團汽車運輸企業(yè)的最佳選擇
從廣義上講，兩個以上的企業(yè)聯(lián)合、合并在一起，或有兩個以上子公司的大企業(yè)，都可以叫企業(yè)集團。由于企業(yè)間“聯(lián)合”的方式有多種多樣，因此，企業(yè)集團存在的形態(tài)也是有著多種多樣的。例如緊密型、半緊密型、松散型等等。
組建企業(yè)集團，凝聚力、控制力是最主要的問題。是對集團發(fā)展起決定作用的因素?？v觀市場經(jīng)濟的發(fā)展以及汽車運輸企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，我們認為，組建“以資本為紐帶”的母子型企業(yè)集團是汽車運輸企業(yè)集團公司的最佳選擇。其理由為：
1、母子型企業(yè)集團是比較規(guī)范的模式。這種模式在發(fā)達國家是主流模式，同時我國政府也把這種模式作為發(fā)展的方向。黨的十五大報告就強調：“以資本為紐帶，通過市場形成具有較強競爭力的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制和跨國經(jīng)營的大企業(yè)集團?！?br />
2、在經(jīng)濟全球化的今天，快速發(fā)展的企業(yè)大都離不開資本運作，汽車運輸企業(yè)當前把發(fā)展方向盯在豪華大巴車的經(jīng)營上，對此需要進行相當?shù)耐顿Y，組建“以資本為紐帶型”的集團后，既可通過資本運營方式向社會籌集資金，促進企業(yè)的新發(fā)展。
3、僅有契約而沒有產(chǎn)權的連接制約企業(yè)的發(fā)展。汽車運輸企業(yè)間的營運線路和班次是建立在協(xié)議基礎上的，由于地區(qū)間的運力、運量不同，企業(yè)間常常為各自利益發(fā)生矛盾沖突。組建“以資本為紐帶型”的集團后，成員企業(yè)之間因產(chǎn)權連結而形成了利益共同體，因此具有較強的凝聚力和向心力，有利于集團的鞏固和發(fā)展。不至于一遇市場風波草動，成員企業(yè)各奔東西，形成“集”而不“團”。
4、松散型集團對汽車運輸企業(yè)難以帶來質的改變。例如：2000年以來，汽車運輸企業(yè)組建集團公司有了相當?shù)陌l(fā)展，但這些集團公司由于是建立在松散型基礎上的，集團并沒有成員企業(yè)的產(chǎn)權和利潤分配權等，成員企業(yè)參與集團的目的是為了取得營運線路的經(jīng)營權，因為2000年4月交通部下發(fā)的《道路運輸企業(yè)經(jīng)營資質管理規(guī)定》，對運輸企業(yè)經(jīng)營不同的等級公路及運輸范圍規(guī)定了相應的企業(yè)規(guī)模等級。因此，這些集團公司成立之后，由于不涉及成員企業(yè)的產(chǎn)權，其行為普遍帶有短期性、本位性的傾向，在發(fā)展上就受到了一定的制約。
5、組建“以資本為紐帶型”的集團后，各成員企業(yè)間的利益連接成了一體，改變了無序競爭、盲目發(fā)展車輛的局面。集團通過對車輛結構、線路班次、發(fā)車站點等進行科學合理的整合，提高運量和運力。
6、組建“以資本為紐帶型”的集團后，通過資本運營等手段，使融資車輛的資本結構從實質得到改變，并由此引發(fā)企業(yè)人員的改變，增強了企業(yè)集團的凝聚力。
7、組建“以資本為紐帶型”的集團后，企業(yè)可以充分運用資本運營等手段，不但可以對圍繞服務一條龍化的多元化發(fā)展上再向規(guī)模發(fā)展，同時還可在其他新興等行業(yè)尋求發(fā)展，在資本的支持下，集團能夠相對容易地達到擴張的目的。
四、建立相適應的財務管理體系
組建后的企業(yè)集團必然要制定經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，同時，好的資本結構必須能夠制約所有投資者，使他們把自己的利益放在集團之中，而不能放在集團之上。因此財務管理就形成是企業(yè)管理的核心。但要真正達到這樣的要求：即不僅能體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理精準、實效的要求，通過財務績效反映出來集團運作過程中所有環(huán)節(jié)的人財物變化，還要當企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略隨市場和自身的變化而適時進行調整時而發(fā)揮強大的保證作用。滿足企業(yè)管理的上述要求，這就必須建立相適應的財務管理體系。
集團財務管理的體系應從以下幾個方面考慮。
（一）應對資本運營的財務管理
由于集團的運作有兩種方式，一是生產(chǎn)經(jīng)營，一是資本運營。前面我們談到了企業(yè)通過資本運營，可以少量資產(chǎn)支配大于自身的社會資產(chǎn)，通過資本的整合達到了更廣泛的各種生產(chǎn)和市場要素的優(yōu)化組合，使企業(yè)生成新的競爭力。因此可以說，對資本運營的財務管理與對日常生產(chǎn)經(jīng)營的財務管理具有相對性。生產(chǎn)經(jīng)營針對的是從母公司到各子公司的縱向內部管理，資本運營一般則是母公司運用資本經(jīng)濟杠桿對外擴張的操縱。如果說生產(chǎn)經(jīng)營是養(yǎng)雞生蛋，資本運營則是借雞生蛋。資本運營對集團帶來的發(fā)展快于生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展，但資本運營蘊涵的風險也大于生產(chǎn)經(jīng)營的風險。因此，對資本運營的財務管理應是一個完整規(guī)范的系統(tǒng)管理。譬如：對其他行業(yè)實施資本運作時，要有對比論證分析、可行性報告、具體投資方案等財務評價，對同行業(yè)企業(yè)進行投資應有其潛力分析、互補性分析等財務評價。無論對任何企業(yè)進行投資，還都應包括風險預警、規(guī)范運作等財務管理內容。
?。ǘ┘械馁Y金控制管理
集團應設置資金管理中心，資金管理中心的實質就是集團的內部銀行，設置其機構的作用，一是集中了集團的財力，使集團在資本運作時能夠從宏觀上適時地進行調控；二是能夠在集團內各子公司間對資金進行科學管理、合理調配；三是子公司能夠通過資金管理中心進行融資活動，減少集團整體財務費用的支出。設置資金管理中心后，各子、分公司無論對內還是對外的資金結算都統(tǒng)一在該部門進行。因此財務管理對資金控制的管理還應延伸至縱向的對該機構的內部管理和橫向的對各子、分公司的管理。
?。ㄈ獙ιa(chǎn)經(jīng)營的財務管理。
包括以下幾個方面：
一是財務指標目標管理。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目的是追求利潤最大化，為了這個目的，企業(yè)常常因短期行為而忽視追求長期發(fā)展的目標。因此，對這方面應側重于三個指標管理。第一個是凈利潤，這個指標用于反映企業(yè)經(jīng)營績效。第二個指標是凈資產(chǎn)收益率，這個指標用于反映企業(yè)經(jīng)營的水平和質量。第三個指標是資產(chǎn)負債率，這是從財務管理的謹慎性原則出發(fā)，制約資產(chǎn)與負債的失衡以防范風險。三個指標的有機結合，可以較好地解決集團經(jīng)營中最常見的規(guī)模和效益、投入和產(chǎn)出、眼前和長遠的矛盾。
二是客運及相關行業(yè)市場信息管理。財務信息是把集團運作過程中的人財物變化通過量化后反映出來的，它的歸結點是貨幣資金形態(tài)，因此反映不出市場結構形態(tài)。例如在客運市場上，客流的流向分布，旅客的成分構成等。把市場信息管理作為財務管理的內容，能夠使財務信息更加立體化，企業(yè)管理更具有科學性和合理性。
三是對財務管理人員素質的管理。由于財務管理是企業(yè)管理的中心工作，因此這里所說的財務管理人員并非完全是指財會人員，同樣，對素質的管理是指除了專業(yè)技能和職業(yè)道德以外，還要掌握與企業(yè)管理相關的知識。例如，本期某項費用與上期相比增加10%，若財會人員缺乏生產(chǎn)經(jīng)營中的管理常識，不能從企業(yè)管理的角度判定和評價該費用上升的合理性和正常性，只能按費用發(fā)生部門的解釋進行分析。這樣，財務管理的作用就會大打折扣。再例如，資產(chǎn)管理部門如果對資產(chǎn)的概念、折舊的提取等會計制度不了解，對資產(chǎn)的管理就很難與企業(yè)管理協(xié)調一致。在現(xiàn)代企業(yè)中，人才也是一種資本。對財務管理人員素質的管理作為不僅僅是對財會人才素質的管理還作為財務管理的范圍，是對財務管理內容有意義的擴充。
?。ㄋ模┙⒔y(tǒng)一的財務管理信息系統(tǒng)
集團運作的各個環(huán)節(jié)與財務是緊密聯(lián)系的，其過程狀態(tài)都應當準確地反映到財務上，并能及時地反饋到企業(yè)各級管理者，使其能夠迅速反應，改善業(yè)務或管理，提高績效。因此集團必須建立一個統(tǒng)一的財務管理信息系統(tǒng)，這個系統(tǒng)應包括：
1、會計核算電算化和網(wǎng)絡化。集團公司擁有不少的子公司，甚至子公司下還有子公司、分公司，如果不實行會計電算化和網(wǎng)絡化管理，僅集團公司對各子公司的財務報表合并就難以在規(guī)定的時間內完成。建立現(xiàn)代企業(yè)制度的實質就是對企業(yè)管理的提升，對大型的集團公司而言，企業(yè)會計模式也應由核算會計向管理會計發(fā)展。如果財務數(shù)據(jù)的整理仍然擺脫不了手工操作，連基本的核算都難以保證及時準確，更何談財務管理在企業(yè)管理中的中心作用。
2、收入結算科學化。收入是集團的源頭管理，企業(yè)每天發(fā)出的班次上千個，收入數(shù)百萬。這些收入中，既有各子公司、分公司的，又有對發(fā)企業(yè)的。在財務管理上對收入的形成、核算、分配以及結算制定完善的辦法以及相配套的制度，并采用計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，是對收入的有效管理。
3、二級會計科目規(guī)范化。我國的《企業(yè)會計制度》對一級會計科目進行了明確的規(guī)定，對二級及其以下的明細科目則由企業(yè)自主確定使用。因此，企業(yè)財務部門對所屬各單位的會計科目的運用大都也是采取不對二級及其以下的明細科目進行規(guī)范管理。實際上，對大型企業(yè)特別對集團公司而言，集團擁有或控制的子公司和分公司能達十幾個甚至幾十個，如果不對二級會計科目統(tǒng)一和規(guī)范，各子公司發(fā)生的同類經(jīng)濟活動的內容在會計賬簿和財務報表中的具體反映就會不盡相同，進而影響集團的合并會計報表也不能準確地反映資產(chǎn)、負債的真實全面狀況。例如：在固定資產(chǎn)管理中對汽車的核算，如果有的單位在“固定資產(chǎn)”科目下設置個“車輛”二級科目，把所有車輛都列入該明細科目下核算，有的單位則按車輛又細分為生產(chǎn)車輛和輔助車輛明細科目進行核算，盡管不影響固定資產(chǎn)總額，但卻不能反映車輛的結構。再如集團與子公司、分公司的往來以及各子公司、分公司間的往來等，這些都應統(tǒng)一二級會計科目的名稱和具體核算內容，就象企業(yè)執(zhí)行ISO9000質量標準認證一樣，既規(guī)范了會計核算的行為，又保證了集團對財務狀況及構成成分的全面、詳盡掌握，并且有利于集團合并會計報表的編制。
探索，是對創(chuàng)新在理論上的肯定與否定，而實踐，是對創(chuàng)新的證實。組建和運作企業(yè)集團是我國目前大多國有企業(yè)經(jīng)濟運行的一個熱點問題，在企業(yè)實施過程中，必然會有新的問題需要應對和解決。比如這次“非典”對我們汽車運輸業(yè)的沖擊，就給我們帶來了新的思考。我們在此淺談上述認識，也是希望汽車客運企業(yè)通過體制的深刻變革，使企業(yè)煥發(fā)新的生機，促進我國國民經(jīng)濟的快速發(fā)展。
[參考文獻]
艾豐 《中集啟示錄》 （2002年5月30日經(jīng)濟日報）
