一、引言
目前，內(nèi)部控制已成為各類企業(yè)進(jìn)行有效管理所必不可少的技術(shù)，也成為企業(yè)提高管理效能的一種先進(jìn)方法，是實(shí)現(xiàn)組織管理和經(jīng)營活動(dòng)高效化、正規(guī)化、專業(yè)化、規(guī)范化的最基本的條件。在我國企業(yè)群體中，無論是數(shù)量上還是規(guī)模上民營企業(yè)都占有相當(dāng)大的比重，其中很多民營企業(yè)在短短幾年內(nèi)一舉成為大型企業(yè)集團(tuán)，發(fā)展速度驚人。然而民營企業(yè)在發(fā)展壯大過程中，也暴露出了許多問題，其中也有一大批民營企業(yè)在不斷地上演著“創(chuàng)業(yè)、崛起、衰落”的三部曲，在迅速地誕生，又迅速地消亡。雖然失敗民營企業(yè)的原因是多方面的，但人們也不難發(fā)現(xiàn)其共同之處，即民營企業(yè)在內(nèi)部控制制度的建設(shè)方面是欠缺的、薄弱的，缺乏完善有效的內(nèi)部控制機(jī)制是主要的原因之一。內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)的滯后已成為阻礙民營企業(yè)健康發(fā)展的瓶頸。近十年期間人們對(duì)民營企業(yè)和內(nèi)部控制相關(guān)問題的研究非常重視，但對(duì)于民營企業(yè)內(nèi)部控制方面的制度建設(shè)研究還相對(duì)薄弱。從相關(guān)文獻(xiàn)的研究內(nèi)容上看主要有以下幾個(gè)方面的觀點(diǎn)：認(rèn)為內(nèi)部控制的整體框架應(yīng)包括企業(yè)文化（劉明輝，2001）；家族企業(yè)的控制環(huán)境不同于非家族企業(yè)，前者更體現(xiàn)出家族文化特色（于而立，2003）；組織文化差異與公司是否確實(shí)落實(shí)執(zhí)行內(nèi)部控制制度、與內(nèi)部控制制度執(zhí)行的成效顯著相關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的差異與公司是否落實(shí)執(zhí)行內(nèi)控制度也顯著相關(guān)（翁秀芬，2004）；認(rèn)為控制環(huán)境的各個(gè)要素會(huì)受到家族文化的影響（辛金國，2005）；內(nèi)部控制環(huán)境中最關(guān)鍵的因素是“人”（楊英，2005）；從家族控制機(jī)制與企業(yè)績效之間的關(guān)系，家族控制的負(fù)面效應(yīng)高于正面效應(yīng)（賀小剛、李新春2007）。可以看出，人們對(duì)民營企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)，普遍關(guān)注的是企業(yè)文化的塑造，或者是“家文化”對(duì)民營企業(yè)在發(fā)展過程中的影響。由于我國的民營企業(yè)中有95%左右是以家族企業(yè)性質(zhì)存在的，因此以“家”為核心地位的文化價(jià)值觀在民營企業(yè)發(fā)展過程中起著舉足輕重的作用。在創(chuàng)業(yè)初期，家族成員們?nèi)菀啄繕?biāo)一致，有很強(qiáng)的向心力和凝聚力。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，家族企業(yè)文化的弊端就會(huì)隨之顯現(xiàn)，必須對(duì)“家文化”進(jìn)行“揚(yáng)棄”，才能保證企業(yè)的順利發(fā)展。這一點(diǎn)，人們進(jìn)行了較多的論述。但從民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)來看，內(nèi)部控制體系的其他環(huán)境要素在民營企業(yè)中屬先天不足、后天建設(shè)不力，是民營企業(yè)整個(gè)制度建設(shè)和運(yùn)行中的瓶頸，是阻礙民營企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的最重要的內(nèi)部控制缺陷，但相關(guān)文獻(xiàn)對(duì)這一方面的探討還相對(duì)薄弱。本文從內(nèi)部控制要素入手，分析阻礙民營企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的內(nèi)部控制原因，提出完善民營企業(yè)內(nèi)部控制制度的對(duì)策。
“內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、經(jīng)理階層和其他員工實(shí)施的，為營運(yùn)的效率效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、相關(guān)法令的遵循性等目標(biāo)的達(dá)成而提供合理保證的過程?！边@一概念是根據(jù)現(xiàn)在人們普遍接受的1992年由美國會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)、國際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)、財(cái)務(wù)經(jīng)理協(xié)會(huì)、美國會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)和管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)共同參與的COSO委員會(huì)提出的。由于這一定義較為全面和適用而得到了廣泛的認(rèn)同。在COSO框架中，綜合考慮了多方面因素的影響，并基于目標(biāo)管理原則將企業(yè)的內(nèi)部控制目標(biāo)劃分為三個(gè)方面：財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、經(jīng)營活動(dòng)的效率和效果、相關(guān)法律法規(guī)的遵循；將內(nèi)部控制的構(gòu)成要素確定為五個(gè)：即控制環(huán)境（Control environment）、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估（risk assessment）、控制活動(dòng)（control activities）、信息與溝通（information and communication）和監(jiān)控（monitoring）。五要素中的控制環(huán)境要素是所有員工在單位從事經(jīng)營業(yè)務(wù)活動(dòng)、履行控制職責(zé)的一種基調(diào)。是推動(dòng)控制工作的發(fā)動(dòng)機(jī)，是所有其他內(nèi)部控制組成部分的基礎(chǔ)，它奠定組織的風(fēng)紀(jì)和結(jié)構(gòu)，并且涉及到所有活動(dòng)的核心――人。影響控制環(huán)境的因素是多方面的：法人治理結(jié)構(gòu)；管理層哲學(xué)和經(jīng)營模式；管理層分配權(quán)限和責(zé)任、組織、發(fā)展員工的方式；董事會(huì)提供的關(guān)注和方向；組織人員的誠實(shí)、倫理價(jià)值和能力；人力資源政策及其執(zhí)行等。根據(jù)COSO內(nèi)部控制框架體系對(duì)內(nèi)部控制環(huán)境的描述，可以發(fā)現(xiàn)，目前我國民營企業(yè)制度建設(shè)仍然存在很大的缺陷。
二、民營企業(yè)內(nèi)部控制制度存在問題分析
（一）產(chǎn)權(quán)界區(qū)不清、治理結(jié)構(gòu)不合理 由于我國的民營企業(yè)大多是以家族企業(yè)性質(zhì)存在的，企業(yè)中的主要股東多是由夫妻、父子、兄妹等家族內(nèi)成員組成，內(nèi)部財(cái)產(chǎn)分割不清晰是民營企業(yè)普遍存在的問題。家族產(chǎn)權(quán)與企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)界區(qū)模糊，家族內(nèi)部成員之間產(chǎn)權(quán)界定不清，導(dǎo)致責(zé)任職能含混不清。大多數(shù)的民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)封閉、兩權(quán)合一現(xiàn)象比較普遍。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是統(tǒng)一的，權(quán)力往往集中在以創(chuàng)業(yè)者為核心的家族成員手中。這種治理結(jié)構(gòu)缺乏有效的監(jiān)督、反饋和制約機(jī)制，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷?，F(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)的一個(gè)顯著特征就是經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的分離。理論上說，對(duì)經(jīng)營者的控制機(jī)制主要為兩大類，一是以資本市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)及法律規(guī)章制度等外部控制機(jī)制；二是以董事會(huì)為主體的內(nèi)部控制機(jī)制。但相比之下，董事會(huì)應(yīng)該是約束經(jīng)營者日常行為，實(shí)現(xiàn)事前帕累托最優(yōu)的、最合適的手段，因?yàn)槎聲?huì)是公司內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心，負(fù)責(zé)為公司經(jīng)理制定博弈的規(guī)則。隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，部分民營企業(yè)按現(xiàn)代企業(yè)制度將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，設(shè)立董事會(huì)，建立內(nèi)部控制制度，但仍保持著家族企業(yè)的經(jīng)營模式，董事會(huì)成員和經(jīng)營管理層基本上還是家族成員組成。即使聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行企業(yè)管理，也往往權(quán)責(zé)劃分不夠清晰，內(nèi)部控制不能落到實(shí)處。董事會(huì)成員受同一文化的熏陶和感染，“以家為本”的觀念在每個(gè)成員心目中占據(jù)重要地位。因此，管理中處處從家族利益考慮，往往認(rèn)為只要滿足了自己家人的利益就夠了。這種“以家為本”的經(jīng)營管理觀念、方式和風(fēng)格在企業(yè)規(guī)模較小的時(shí)候，尚可滿足企業(yè)的需要，但隨著企業(yè)的成長壯大，其內(nèi)部會(huì)形成各種利益集團(tuán)，由于夾雜復(fù)雜的感情關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時(shí)，常常處于兩難的境地。這勢(shì)必會(huì)嚴(yán)重桎梏民營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
?。ǘ┕芾碚咚刭|(zhì)不高、約束機(jī)制不健全 民營企業(yè)帶頭人的文化程度、水平參差不齊，從整體上看，素質(zhì)不是很高?！凹议L制”的管理往往使領(lǐng)導(dǎo)者變得自負(fù)，憑主觀判斷代替科學(xué)分析，以個(gè)人喜好做出決策的事例在民營企業(yè)中并不少見。多數(shù)民營企業(yè)由于血緣、親緣的關(guān)系，家族成員缺乏必要的約束和監(jiān)督，對(duì)內(nèi)部控制制度意識(shí)淡薄。實(shí)際上企業(yè)單位制定的任何制度都不可能超越設(shè)立這些制度的人的綜合素質(zhì)；單位內(nèi)部控制的有效性同樣也無法超越那些創(chuàng)造、管理和監(jiān)督制度的人的經(jīng)營理念。企業(yè)管理者的素質(zhì)直接影響到組織的行為，進(jìn)而影響到單位內(nèi)部控制的效率和效果。目前我國尚未形成一個(gè)有效的約束、監(jiān)督與激勵(lì)經(jīng)理人員的經(jīng)理人才市場(chǎng)外部機(jī)制，至使民營企業(yè)管理者自我完善和自我提高的動(dòng)力和壓力不足。在企業(yè)治理中，許多民營企業(yè)的經(jīng)營者缺乏制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的眼光，創(chuàng)業(yè)時(shí)期的策劃往往不能滿足成長起來的企業(yè)發(fā)展需求，沒有遠(yuǎn)景規(guī)劃，缺乏恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)定位；專制獨(dú)裁的經(jīng)營者并不罕見，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在企業(yè)發(fā)展的初期還具有一定的優(yōu)勢(shì)，有助于企業(yè)節(jié)約管理成本，提高決策效率，減少內(nèi)耗，加速資本的原始積累，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，則弊大于利，往往會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的桎梏。有效的管理需要對(duì)權(quán)力進(jìn)行多方制衡，沒有約束的權(quán)力是危險(xiǎn)的，容易突破既定的控制程序而使內(nèi)部控制整體失效。
?。ㄈ┞氊?zé)分工及相應(yīng)人員的勝任能力不夠 在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中，要考慮管理層次和管理幅度的有效結(jié)合，每個(gè)崗位需要承擔(dān)合適的職責(zé)和權(quán)限。職責(zé)分工狀況的好壞直接影響到單位的經(jīng)營成果和控制效果。崗位人員的勝任能力決定了權(quán)責(zé)的應(yīng)用情況，勝任能力的缺乏會(huì)削弱該崗位的作用，甚至可能會(huì)使控制淪為虛設(shè)。民營企業(yè)實(shí)際上是由兩個(gè)重疊的系統(tǒng)構(gòu)成，即家族系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)。這兩個(gè)系統(tǒng)有各自的標(biāo)準(zhǔn)、角色定位、價(jià)值觀和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，由此導(dǎo)致在崗位的職責(zé)分工和人員安排上，易產(chǎn)生各種矛盾和沖突。多數(shù)家族企業(yè)在人員選用上任人唯親現(xiàn)象嚴(yán)重，特別對(duì)一些重要崗位的人員安排，多強(qiáng)調(diào)人員對(duì)企業(yè)的忠誠，忽視其才能。企業(yè)通常授予家族成員較大參與決策的權(quán)限；而且缺乏職能分工的觀念，而常常是一人身兼數(shù)職，缺乏監(jiān)督；對(duì)企業(yè)員工則以雇傭關(guān)系利害導(dǎo)向?qū)嵤┛刂?。以致真正有才能的人得不到重用，?dǎo)致民營企業(yè)很難留住人才。人才流動(dòng)性大也是民營企業(yè)的一個(gè)特點(diǎn)。但各崗位人才的頻繁流動(dòng)，必然會(huì)影響崗位職責(zé)執(zhí)行的連續(xù)性，影響各崗位之間的溝通環(huán)境，也難以使企業(yè)形成強(qiáng)烈的凝聚力。
（四）人力資源政策不完善、執(zhí)行不力 內(nèi)部控制由人來進(jìn)行并受人的因素影響，保證組織所有成員具有一定水準(zhǔn)的誠信、道德觀和能力的人力資源方針與實(shí)踐，是內(nèi)部控制有效的關(guān)鍵因素之一。目前民營企業(yè)對(duì)人力資源的建設(shè)有一定的重視，特別在繼續(xù)教育方面、員工的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)方面較以前有很好的提高。但相比之下，對(duì)企業(yè)表現(xiàn)較好員工的激勵(lì)機(jī)制卻不盡人意，大多數(shù)的民營企業(yè)不管是生產(chǎn)規(guī)模還是人力資源，生產(chǎn)資本還是社會(huì)資本都比較小，因此難以提供高薪、高福利的基本的激勵(lì)政策。很多民營企業(yè)不愿意給員工繳納養(yǎng)老保險(xiǎn)，職工福利機(jī)制不健全，所以人才一般不愿意到民營企業(yè)就業(yè)。另外大多數(shù)的民營企業(yè)缺乏健全的人力資源管理部門，很多企業(yè)由經(jīng)理辦公室代行人事管理職能。即使設(shè)有人力資源管理部門，其人員一般也不具備專業(yè)必備的管理知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)上也比較欠缺，對(duì)于事務(wù)性工作比如檔案管理、入職離職手續(xù)等開展尚可，管理層面工作無法順利開展。從民營企業(yè)產(chǎn)生發(fā)展的過程看，許多民營企業(yè)的發(fā)展在很大程度上是依靠個(gè)別特殊性人才的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力，而不是完善的、系統(tǒng)的管理體制，因此企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制往往不成系統(tǒng)。
（五）以“家”為核心地位的文化價(jià)值觀阻礙內(nèi)部控制的有效運(yùn)行 在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)文化影響著管理者及所有員工的思想。如果企業(yè)建立起了積極、健康、有良好道德價(jià)值觀的文化，并且能被所有員工理解和認(rèn)同，那么單位內(nèi)部控制的執(zhí)行就有了良好的環(huán)境。民營企業(yè)大多是在濃郁的家族文化背景中成長起來的，同時(shí)也是利用家庭的向心力而逐步發(fā)展壯大的。構(gòu)建了一個(gè)以“家”為個(gè)人價(jià)值歸依，以血緣、親緣、地緣為人際關(guān)系紐帶的價(jià)值評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)和社會(huì)信用鏈條。這種以“家”為核心地位的文化價(jià)值觀難以適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張和難以融入到國際化進(jìn)程之中。隨著民營企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，員工來源廣泛、成分復(fù)雜，在價(jià)值觀、人生觀等方面存在著較大的差異性。因此傳承和創(chuàng)新企業(yè)文化，運(yùn)用企業(yè)文化對(duì)員工的思想和精神進(jìn)行整合，使員工與員工之間，員工與企業(yè)之間形成思想共識(shí)和精神認(rèn)同，才能減少企業(yè)內(nèi)耗，降低管理成本，提高人力資源利用效率。也才能創(chuàng)造一個(gè)使內(nèi)部控制各項(xiàng)制度有效運(yùn)行的內(nèi)部環(huán)境。
三、民營企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)的對(duì)策
（一）明確產(chǎn)權(quán)界區(qū)、優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)、理順企業(yè)內(nèi)部各約束關(guān)系 現(xiàn)代企業(yè)最根本的特征是兩權(quán)分離，兩權(quán)分離產(chǎn)生了委托代理關(guān)系，因此需要在所有者和經(jīng)營者之間形成一種相互制衡機(jī)制，協(xié)調(diào)彼此的責(zé)權(quán)利關(guān)系，公司治理就是這樣一種處理企業(yè)各種關(guān)系的制度。在民營企業(yè)中推廣所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，強(qiáng)調(diào)企業(yè)由家族成員的單向控制向家族成員和非家族的經(jīng)營者共同控制的轉(zhuǎn)化，打破家族企業(yè)封閉式的權(quán)利機(jī)構(gòu)，使之符合現(xiàn)代公司治理的基本原則非常重要。民營企業(yè)尤其需要建立一個(gè)強(qiáng)大的董事會(huì)，因?yàn)橛心芰Φ耐鈦碚叩男路f戰(zhàn)略觀點(diǎn)有助于補(bǔ)充家族成員的業(yè)務(wù)技能。即使家族成員擁有企業(yè)的所有股權(quán)，董事會(huì)仍然要有相當(dāng)比例的外部董事。由于家族通常是通過控制董事會(huì)來實(shí)現(xiàn)家族意志的，提高董事會(huì)的獨(dú)立性對(duì)民營企業(yè)尤為重要，可在一定程度上防止家族意志無約束的擴(kuò)大。通過建立一套包括正式的和非正式的、內(nèi)部的和外部的制度和機(jī)制來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者的利益關(guān)系。企業(yè)在家族制管理模式中加入現(xiàn)代管理理念，在產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)上創(chuàng)新，實(shí)行科學(xué)的內(nèi)部管理，轉(zhuǎn)變用人觀念，完善用人機(jī)制。一定要注意：公司和企業(yè)除了要對(duì)股東負(fù)責(zé)，還要對(duì)其他相關(guān)方面負(fù)有責(zé)任和義務(wù)，如公司的員工、顧客、公司所在社區(qū)等。理順企業(yè)內(nèi)部各約束關(guān)系，優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，才能從根本上解決民營企業(yè)內(nèi)部控制失范的問題。
?。ǘ┙⒂行У募?lì)約束機(jī)制、完善人力資源政策 通過激勵(lì)約束機(jī)制來調(diào)動(dòng)經(jīng)營者的積極性，防止經(jīng)營者對(duì)所有者利益的背離，使經(jīng)營者的行為和決策有利于所有者的利益實(shí)現(xiàn)，是內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的重要內(nèi)容。加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部控制行為主體“人”的控制，就是把內(nèi)部控制工作落到了實(shí)處。民營企業(yè)要想發(fā)展壯大，世代相傳，必須建立完善的人力資源制度，有明確的人力資源規(guī)劃，確保有較強(qiáng)的人力資源優(yōu)勢(shì)。改變家長作風(fēng)，摒棄小農(nóng)意識(shí)，建立一套行之有效的用人制度，權(quán)衡激勵(lì)與約束，充分發(fā)揮非家族成員的聰明才智。建立對(duì)管理者和董事會(huì)的合理的業(yè)績?cè)u(píng)估和薪酬制度，使之與公司的長期經(jīng)營表現(xiàn)掛鉤，以激勵(lì)他們不斷提高業(yè)績。制定的薪酬制度要與企業(yè)的長、短期業(yè)績及個(gè)人的表現(xiàn)有合理的關(guān)系，可以包括固定報(bào)酬和與業(yè)績相關(guān)的浮動(dòng)報(bào)酬及股票期權(quán)。制定一套適宜的員工招聘、培訓(xùn)、提升和福利政策。多角度激發(fā)員工強(qiáng)烈的工作欲望。
?。ㄈ┙⒐焦臉I(yè)績?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制、打造良好的企業(yè)文化 公平公正的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制的建立是激勵(lì)功能發(fā)揮的基礎(chǔ)，民營企業(yè)更為明顯和敏感。公司治理只有在有效的激勵(lì)機(jī)制和恰當(dāng)?shù)臉I(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的具體操作下才能形成富有效率的制衡機(jī)制，公平公正的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是良好企業(yè)文化的重要組成部分。民營企業(yè)中，建立“以人為本”的人本文化、“一視同仁”的平等文化和“相互信任”的團(tuán)隊(duì)文化尤為重要。以人為本就是要從任人唯親向任人唯賢轉(zhuǎn)變，形成能力和業(yè)績導(dǎo)向的、以非家族成員為主的企業(yè)層級(jí)組織體系，給企業(yè)內(nèi)外部人才提供公平的發(fā)展機(jī)會(huì)，并使之成為一種企業(yè)文化，人人憑能力按規(guī)則競(jìng)爭(zhēng)。要構(gòu)建相互信任的團(tuán)隊(duì)文化，將民營企業(yè)以血緣、親情凝聚力紐帶組成的團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)精神放大到企業(yè)全體員工，形成企業(yè)整體力量的凝結(jié)和目標(biāo)一致的群體意識(shí)。通過管理制度的建立和實(shí)施，把企業(yè)家文化轉(zhuǎn)化為制度文化，把企業(yè)家主導(dǎo)的先進(jìn)價(jià)值觀逐漸成為全體員工共同的行為準(zhǔn)則。這樣，各項(xiàng)內(nèi)部控制制度的制定和運(yùn)行才會(huì)順暢而有效率。
（四）構(gòu)建學(xué)習(xí)性組織、更新管理者理念、增強(qiáng)崗位勝任能力 管理者的素質(zhì)直接影響到企業(yè)的行為，進(jìn)而影響到企業(yè)內(nèi)部控制的效率和效果。民營企業(yè)的所有者應(yīng)摒棄狹隘的家族內(nèi)部利益觀念，適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)上，主動(dòng)學(xué)習(xí)，不斷提高自身素質(zhì)。建立學(xué)習(xí)型組織，提高民營企業(yè)主及其家族核心管理成員的素質(zhì)水平，加強(qiáng)其對(duì)企業(yè)的控制能力和對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的掌控能力。民營企業(yè)應(yīng)注重營造和培植優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營理念，要把管理方式由現(xiàn)象管理深入到靈魂管理，著眼于建構(gòu)企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂和深層架構(gòu)，樹立企業(yè)經(jīng)營的核心理念和基本價(jià)值觀，努力形成行之有效的文化管理機(jī)制，為內(nèi)部控制的有效實(shí)現(xiàn)提供最大可能。任何企業(yè)的核心都是企業(yè)中的人及其活動(dòng)，人的品性操守、價(jià)值觀和能力等，既是崗位勝任能力的必備要素，又是單位內(nèi)部控制順利運(yùn)行的重要環(huán)境要素?？刂骗h(huán)境要素的建設(shè)和優(yōu)化是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的引擎，也是其他一切控制要素發(fā)揮作用的前提條件。
民營企業(yè)內(nèi)部控制既是企業(yè)自身發(fā)展的需要，也是目前宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)提出的客觀要求。內(nèi)部控制是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，有效實(shí)施受到了系統(tǒng)內(nèi)外部環(huán)境的制約。從內(nèi)部控制產(chǎn)生和發(fā)展的本質(zhì)特征來看，權(quán)利制衡和行為導(dǎo)向是內(nèi)部控制的兩大職能，由于社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、管理環(huán)境的變化，這兩項(xiàng)職能的力量對(duì)比以及作用都在不斷變化，從而引導(dǎo)內(nèi)部控制的演化。因此民營企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境制度建設(shè)，必須考慮企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)所處的發(fā)展階段，從權(quán)利制衡角度要側(cè)重于公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，從行為導(dǎo)向角度要側(cè)重于制度制定者和制度執(zhí)行者素質(zhì)的提高。在民營企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)過程中，加強(qiáng)內(nèi)部控制環(huán)境的制度建設(shè)尤為重要，因?yàn)榭刂骗h(huán)境既是其他控制要素發(fā)揮作用的前提，也是民營企業(yè)在整個(gè)內(nèi)部控制系統(tǒng)中的最薄弱環(huán)節(jié)。同是，相對(duì)于民營企業(yè)，在設(shè)計(jì)、實(shí)施和完善內(nèi)部控制系統(tǒng)的過程中，還應(yīng)特別關(guān)注內(nèi)部控制系統(tǒng)與各相關(guān)要素之間的有機(jī)整合。首先是內(nèi)部控制系統(tǒng)與組織環(huán)境的整合，即內(nèi)部控制系統(tǒng)與組織機(jī)構(gòu)、內(nèi)外環(huán)境相整合，適應(yīng)組織和環(huán)境；其次是內(nèi)部控制系統(tǒng)與控制模式相整合，即控制系統(tǒng)的具體內(nèi)容應(yīng)當(dāng)與控制模式相匹配；再次是內(nèi)部控制系統(tǒng)內(nèi)部的整合，包括在不同層次（治理層次、管理層次和作業(yè)層次）、不同要素（控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控）、不同利益相關(guān)者之間的協(xié)調(diào)與配合。
