營運資金是企業(yè)資產(chǎn)重要組成部分，也是企業(yè)資金總體中流動性最強最具有活力的部分，企業(yè)的生存和發(fā)展很大程度上取決于營運資金管理和運轉(zhuǎn)情況。調(diào)研表明：雖然財務(wù)人員60%的時間用于研究營運資金的日常經(jīng)營，但只停留于對各項指標的分析，并沒有意識到營運資金管理對企業(yè)績效的影響。如果企業(yè)營運資金過多，會造成資產(chǎn)閑置，資本增加；反之，營運資金數(shù)量太少，又會造成生產(chǎn)短缺。因此，加強對營運資金管理和控制是相當必要的。
H公司屬于銷售行業(yè)，而營運資金對于銷售行業(yè)就像身體中的血液，貫穿于企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營銷售過程中。在供應(yīng)過程中，營運資金以庫存商品、應(yīng)付賬款的形式體現(xiàn)；在銷售過程中，營運資金以應(yīng)收賬款的形式體現(xiàn)。營運資金占其總資產(chǎn)的60%，加強企業(yè)營運資金管理，可增加企業(yè)效益，以科學(xué)的方法進行營運資金管理決策，能幫助企業(yè)降低成本、加速資金周轉(zhuǎn)、提高資金使用效率。因此，全面分析該企業(yè)營運資金管理現(xiàn)狀，討論其在營運資金管理上存在的問題并提出相應(yīng)的對策，是十分必要的。
一、H公司營運資金管理現(xiàn)狀
1.現(xiàn)金管理分析?，F(xiàn)金預(yù)算是企業(yè)財務(wù)預(yù)算的重要組成部分，能夠有效地反映企業(yè)在一定期間的資金流向，比較準確估計現(xiàn)金盈余或短缺量。如下對H公司2010年下半年現(xiàn)金預(yù)算表進行詳細分析說明，該公司的銷售高峰期是9月和10月，所有銷售采用賒賬方式，給予10天、2%的現(xiàn)金折扣；若不享受折扣則必須在30天內(nèi)償還全部款項。但好多客戶往往將支付期限拖延至超過90天，經(jīng)驗表明：在銷售當月該公司將得到20%的銷售額，在銷售后的第一個月將收回70%的銷售額，在今后的幾個月內(nèi)可收回10%的銷售額。為簡化現(xiàn)金預(yù)算，假定在銷售之后的2個月內(nèi)可收回10%的銷售額。
注：賒購額=60%的下月的銷售額；
收回當月的銷售額=0.2×0.98×當月銷售額；
收回上個月的銷售額=0.7×上個月銷售額；
收回前月銷售額=0.1×前月銷售額。
7月初公司的現(xiàn)金余額為8萬元，在7月內(nèi)該公司預(yù)計將產(chǎn)生12.1萬元的凈現(xiàn)金流量；預(yù)計7月份的現(xiàn)金支出比現(xiàn)金收入多12.1萬元（預(yù)計會出現(xiàn)赤字），由于該公司在7月初只有8萬元的現(xiàn)金，若公司不能成功融資，則7月底的現(xiàn)金余額將透支4.1萬元。而公司的目標現(xiàn)金余額為5萬元，所以不進行額外融資的話，預(yù)計7月底的現(xiàn)金余額比目標水平少9.1萬元，因此該公司可能利用銀行信用籌措9.1萬元的資金來維持最低現(xiàn)金余額。
9月份達到銷售高峰，同時采購、工資和其他各項余額也增加，銷售收入也增加，公司仍有37萬元的凈現(xiàn)金流量，9月末的必要貸款額達到最大值70.4萬元。同理，推測下幾個月，該公司在11月預(yù)計月末公司的現(xiàn)金盈余將達到39.2萬元，12月將達到62.8萬元，公司根據(jù)以往慣例將這部分閑置資金的70%存放于銀行，剩余30%現(xiàn)金存放于企業(yè)內(nèi)部用于公司急用。該筆資金還未匯報總公司，由于開拓市場急需資金，經(jīng)理和會計協(xié)商后未作任何財務(wù)處理，直接撥款使用。
從財務(wù)報表中看出該公司6月、7月、8月、9月的現(xiàn)金支出比現(xiàn)金收入多，預(yù)計會出現(xiàn)財政赤字，必須進行對外籌資才能解決目前的經(jīng)濟危機，當公司成長時會要求擁有更多的流動資金，來維持公司的正常運轉(zhuǎn)。因此，要加強對現(xiàn)金流量的管理和控制。
表2列示了該公司不同訂單水平下的總存貨成本以及EOQ水平，該公司規(guī)模較小，采購經(jīng)驗不足，每次平均采購量為800臺，隨著訂貨量的增加，平均儲存量也會隨之增加，相比企業(yè)最佳平均存貨水平高出100臺，從而使儲存費用增加，使企業(yè)總存貨成本增加。
3.應(yīng)收賬款管理分析。該公司對各個市場采用賒銷政策，讓各市場負責(zé)人在賒銷條件內(nèi)30天按期付款，公司通過檢查未收回的賒銷款額來監(jiān)控應(yīng)收賬款，即尚未收回賒銷款項的時間和賬齡報告。賬齡報告是根據(jù)賬齡將公司應(yīng)收賬款進行細分的目錄，表3提供了H公司2010年12月31日的應(yīng)收賬款賬齡報告，通過按月細分的目錄來提供更精確的監(jiān)控信息。
根據(jù)該公司的賬齡報告，有價值72000元的應(yīng)收賬款處在信用期內(nèi)，占全部應(yīng)收賬款的40%，這些款項未到期，欠款是正常的，但到期后能否收回，還要屆時再定；有將近108000元的應(yīng)收賬款已經(jīng)超過了信用期限，占應(yīng)收賬款的60%，其中時間較短的（30天內(nèi)）有90000元，占應(yīng)收賬款的50%，其收回的可能性較大；拖欠時間較長（60天）的10800元，占應(yīng)收賬款的6%，數(shù)額較小，公司已經(jīng)通過電話催收、信函通知方式向其催收貨款，但該市場負責(zé)人仍以推后幾日即將付款的態(tài)度應(yīng)付總公司；而對于剩余的7200元，由于拖欠時間較長，并且該賒銷商信用較差，公司多次催收無效，將其直接作為壞賬處理，其后并未對其采取任何催收措施。
二、H公司營運資金管理存在的問題
該企業(yè)剛剛步入快速發(fā)展階段，規(guī)模小，制度不健全，在營運資金的管理和控制方面還存在大量的問題。
1.資金內(nèi)部控制較差。該企業(yè)屬于小型私營企業(yè)，規(guī)模較小，制度不健全，白條抵庫，坐支現(xiàn)金嚴重。按照《現(xiàn)金管理暫行條例及其實施細則》規(guī)定，開戶單位支付現(xiàn)金，可以從本單位庫存中支付或者開戶銀行提取，不得從本單位的現(xiàn)金庫存中支付或者從開戶銀行收取，不得從本單位的現(xiàn)金、收入中直接提取。企業(yè)管理制度落實不力，有的沒有建立專戶、有的報賬不規(guī)范，資金使用透明度不高。領(lǐng)導(dǎo)臨時應(yīng)酬，內(nèi)部職工和推銷員等出差或辦其他事而借款，借款時間長，數(shù)額大，出納人員往往利用時間差將庫存現(xiàn)金挪作他用而直接用白條抵庫，使得外借資金難以收回，造成企業(yè)資金損失。
2.投資能力較弱。一是中小企業(yè)投資所需資金短缺。銀行和其它金融機構(gòu)是中小企業(yè)資金的主要來源，但中小企業(yè)吸引金融機構(gòu)的投資或借款比較困難。銀行即使同意向中小企業(yè)貸款，也因高風(fēng)險而提高貸款利率，從而增加了中小企業(yè)融資的成本。二是追求短期目標。由于自身規(guī)模較小，貸款投資所占的比例比大企業(yè)多得多，所面臨的風(fēng)險也更大，所以它們總是盡快收回投資，很少考慮擴展自身規(guī)模。三是投資盲目性，投資方向難以把握。
3.難以確定合理的訂貨批量。由于儲存成本和訂購成本的相互矛盾，公司只是注重一方面而沒有統(tǒng)籌兼顧，最終造成訂購成本減少，儲存費用增加，總存貨成本增加。公司應(yīng)當建立科學(xué)的經(jīng)濟批量模式，尋求最佳經(jīng)濟批量，既能保證公司正常銷售，還能保持總成本最低。
4.難以確定合理的收賬政策。沒有對經(jīng)銷商進行嚴格的資信考核就對其賒銷貨款；對于不同拖欠時間的欠款，公司沒有采取相應(yīng)的收賬方法，制定出經(jīng)濟可行的收賬政策，而是為避免麻煩，感覺數(shù)額較小，直接將其列入企業(yè)壞賬準備，造成公司資金流失；相關(guān)管理人員的責(zé)任沒有落實到位，內(nèi)部控制較差，收款政策沒有落實到位。
三、加強企業(yè)營運資金管理的措施
（一）現(xiàn)金管理控制
1.做好現(xiàn)金預(yù)算控制。預(yù)算的編制能全面反映和揭示現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出、現(xiàn)金多余或現(xiàn)金不足等內(nèi)容，并對現(xiàn)金不足部分制定出籌措方案?，F(xiàn)金預(yù)算是在其他一系列預(yù)算編制的基礎(chǔ)上，對其他預(yù)算中有關(guān)現(xiàn)金收支部分進行匯總，并對現(xiàn)金收支差額部分制定平衡計劃。
2.合理利用融資方式。增大企業(yè)資金的可支配現(xiàn)金量，當現(xiàn)金并不充裕時，企業(yè)可以利用商業(yè)信用和銀行信用，通過銀行承兌匯票進行結(jié)算，利用承兌日期來彌補日常經(jīng)營用現(xiàn)金不足來調(diào)節(jié)企業(yè)可支配現(xiàn)金流。
3.加強資金的內(nèi)部控制。在現(xiàn)金管理中，要實行管錢的不管賬，管賬的不管錢，使得出納人員和會計人員相互牽制，互相監(jiān)督；建立現(xiàn)金交接手續(xù)，堅持查庫制度。凡有現(xiàn)金收付必須堅持復(fù)核。在款項轉(zhuǎn)移或出納調(diào)換時，必須辦理交接手續(xù)，做到責(zé)任清楚；遵守庫存現(xiàn)金限額一般以不超過3～5天零星開支的正常需要為限額，距離銀行較遠或交通不方便的可以多于5天，但一般不超過7天零星開支的正常需要；嚴格現(xiàn)金存取手續(xù)，不得坐支現(xiàn)金。
加強集團所屬分公司和經(jīng)營部的財務(wù)監(jiān)控，提高管理水平，在對分公司和經(jīng)營部進行資金調(diào)劑的同時，必須要對他們的經(jīng)營和財務(wù)狀況有深入的了解，同時需要采用預(yù)算和比較分析并輔以審計等手段，以加強對分公司和經(jīng)營部的財務(wù)監(jiān)控并提高管理水平。
（二）存貨管理控制。
1.采用ABC控制法。對存貨的日常管理，根據(jù)存貨的重要程度，將其分為A、B、C三種類型。Ａ類存貨品種占全部存貨的10%~15%，資金占存貨總額的80%左右，實行重點管理，如價值較大的產(chǎn)品“生命食物”；B類存貨為一般存貨，品種占全部存貨的20%~30%，資金占全部存貨總額的15%左右，適當控制，實行日常管理，如價值較小的產(chǎn)品“液體高鈣”；C類存貨品種占全部存貨的60%~65%，資金占存貨總額的５％左右，進行一般管理，如“藏藥”。通過ABC分類后，抓住重點存貨，控制一般存貨，制定出較為合理的存貨采購計劃，從而有效地控制存貨庫存，減少儲備資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)。
2.加強存貨的采購管理。制定采購預(yù)算是在具體實施物資采購行為之前對物資采購成本的一種估計和預(yù)測，是對整個采購資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對物資采購資金進行了合理地配置和分發(fā)，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測和控制，確保采購資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動。有了采購預(yù)算的約束，能提高采購資金的使用效率，優(yōu)化采購管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的情況，有效控制采購資金的流向和流量，從而控制物資采購成本。
（三）應(yīng)收賬款管理控制
1.強化客戶資信調(diào)查。企業(yè)應(yīng)廣泛收集有關(guān)客戶信用狀況的資料，據(jù)此采用定性分析及定時分析的方法評估客戶的信用品質(zhì)?？蛻糍Y料可通過直接查閱客戶財務(wù)報表或通過銀行提供的客戶信用資料取得，也可通過與該客戶的其它往來單位，交換有關(guān)信用資料。在實踐中，通常采用“5C”評估法，對已獲資料進行分析，取得分析結(jié)果后，應(yīng)注意或減少與信用差的客戶發(fā)生賒賬行為，并對往來多、金額大或風(fēng)險大的客戶加強監(jiān)管。
2.建立賒銷審批制度。在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)分別規(guī)定業(yè)務(wù)部門內(nèi)各級負責(zé)人可批準的賒銷限額，限額以上須報經(jīng)上級或經(jīng)理審批。這種分級管理制度使賒銷業(yè)務(wù)必須經(jīng)過相關(guān)人員的授權(quán)批準，有利于將其控制在合理的限度內(nèi)。審批制度與企業(yè)的銷售政策、財務(wù)控制是互相連接的，也與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相配合。
3.建立銷售回款責(zé)任制。作為銷售行業(yè)，最大的問題是回款。為防止銷售人員為了片面追求完成銷售任務(wù)而強行銷售，企業(yè)應(yīng)在內(nèi)部明確追討應(yīng)收賬款不是財務(wù)人員而是銷售人員的責(zé)任。同時，制定嚴格的資金回款考核制度，以實際收到貨款數(shù)作為銷售部門的考核指標，每個銷售人員必須對每一項銷售業(yè)務(wù)，從簽訂合同到回收資金過程負全責(zé)。這樣就可使銷售人員明確風(fēng)險意識，加強貨款的回收。
四、結(jié)語
本文從H公司營運資金管理的現(xiàn)狀出發(fā)，指出目前該企業(yè)營運資金管理存在的問題；通過對營運資金管理理論的分析，以此構(gòu)建了中小型私營企業(yè)營運資金管理的新模式。
本文的特別之處在于：拋開以往對現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨周轉(zhuǎn)率相關(guān)指標的分析，從現(xiàn)金預(yù)算、存貨經(jīng)濟批量模型、應(yīng)收賬款賬齡報告來探討該企業(yè)營運資金的管理現(xiàn)狀，運用目前營運資金管理的全新理念，構(gòu)建了對企業(yè)營運資金管理較有影響的營運資金管理模式，對該企業(yè)今后的營運資金管理工作具有重要的指導(dǎo)意義。
