一、“阿米巴經(jīng)營”
京瓷（KYOCERA Corporation）創(chuàng)始人稻盛和夫（現(xiàn)任名譽會長）有一次讀中國的《西游記》，孫悟空讓他受到了啟發(fā)。孫悟空一碰到險情就拔出一把毫毛來一吹，每一個現(xiàn)場都是孫悟空。稻盛和夫就想，我做企業(yè)老板，能不能在遇到困難時，拔出一把毫毛來一吹，然后公司每個現(xiàn)場都是我稻盛和夫呢？
于是，稻盛和夫獨創(chuàng)了一種小集體獨立核算制度――阿米巴經(jīng)營。所謂阿米巴經(jīng)營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照一個小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨立經(jīng)營。比如制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，另外銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個阿米巴。雖然需要經(jīng)過上司的同意，但是經(jīng)營計劃、實績管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營上的事情都由他們自行運作。每個阿米巴都集生產(chǎn)、會計、經(jīng)營于一體，再加上各個阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對市場的變化做出迅捷反應(yīng)。
在阿米巴經(jīng)營體系中，“單位時間核算制度”是衡量經(jīng)營狀況的重要指標(biāo)。所謂“單位時間核算制度”是指能體現(xiàn)單位時間里所產(chǎn)出的附加價值的會計體系。計算方法非常簡單。各阿米巴給自己的產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)定一個價格，按照這個價格和其他部門或者其他公司進(jìn)行交易。這個價格是交易雙方協(xié)商后制定的，并非成本價。交易所得金額就是該阿米巴的收入，從收入中扣除勞務(wù)費以外的所有費用后得出的是該阿米巴收益創(chuàng)造的附加值。然后用它除以阿米巴成員的總勞動時間，得出的數(shù)值就是單位時間核算，它體現(xiàn)了阿米巴單位時間里所創(chuàng)造的附加價值。
二、“自主經(jīng)營體”
海爾集團(tuán)CEO張瑞敏在海爾打造了“人單合一雙贏”的新商業(yè)模式，催生出無數(shù)個大大小小的自主經(jīng)營體，讓整個組織的結(jié)構(gòu)由“正三角形”變?yōu)椤暗谷切巍保鹤屜M者成為發(fā)號施令者，讓一線員工成為CEO，倒逼整個組織結(jié)構(gòu)和流程，讓以前高高在上的管理者成為倒金字塔底部的資源提供者。對于每一個自主經(jīng)營體，首先要劃定市場，還要做到三句話，“留足企業(yè)利潤，掙足市場費用，超利分成”。留足企業(yè)利潤就是經(jīng)營體必須有市場和客戶，并產(chǎn)生利潤，有兩個利潤線要達(dá)到，第一就是行業(yè)的平均利潤線，第二是行業(yè)的標(biāo)桿利潤線。標(biāo)桿利潤線指的是世界標(biāo)桿，比如冰箱海爾定的標(biāo)桿就是美國惠爾浦。海爾設(shè)立了一個溫度計，零度是保本，再往上是保利線、分成線等等。
三、兩種管理模式存在的相同之處
1.最大限度發(fā)揮員工積極性?，F(xiàn)在很多企業(yè)都在倡導(dǎo)全員參與式經(jīng)營，但關(guān)鍵是員工到底是站在一個什么樣的立場參與的。其中最常見的是高層管理部門聽取基層員工意見并將其反映到經(jīng)營決策中。這種做法雖然也被認(rèn)作是一種參與式的經(jīng)營，但實際上只是把員工當(dāng)做一種信息來源罷了。還有一種情況，就是讓員工出席各種決策會議。出席此類重要會議對基層員工來講是一件非常振奮人心的事情，能夠讓員工對參與到?jīng)Q策過程這一行為有切身的感受。但這種做法只能給員工帶來一點自我滿足，消除他們工作中產(chǎn)生的部分挫敗感，效果甚微。以上兩種情況都不算是真正的授權(quán)，員工并沒有真正得到充分施展才能的機會，因此很難說是一種參與式的經(jīng)營。但是在京瓷與海爾則完全不同，其成功的關(guān)鍵就是做到了真正的授權(quán)。
在京瓷，企業(yè)被分成許多個阿米巴小組。各阿米巴必須自己想辦法賺取正常運行所需的費用，根本沒有余力容納懶于思考的員工。一個十人左右的阿米巴要在殘酷的環(huán)境中生存下來必須調(diào)動每一位員工的積極性，集結(jié)所有人的智慧。正因為阿米巴規(guī)模小，所以員工的建議一旦被采納，其產(chǎn)生的貢獻(xiàn)程度就變得一目了然。這樣員工就必須全身心地投入，雖然辛苦，但卻很有價值。每一次改善都能通過具體的金額反映出來，因此效果也就更明顯。阿米巴經(jīng)營激發(fā)了所有員工的自信，使他們認(rèn)為“只要努力自己也能做到”。在阿米巴經(jīng)營模式下，每位員工都是企業(yè)經(jīng)營活動中的主角，并非流于形式。
在海爾，張瑞敏認(rèn)為新的管理模式能不能成功，完全取決于是否是全員參與，主動權(quán)是否掌握在全體員工手中。在“人單合一雙贏”的新商業(yè)模式下，所有的員工都有單，只是單的大小不同而已。張瑞敏的“單”就是負(fù)責(zé)海爾在全球的競爭力，而縣網(wǎng)經(jīng)營體的“縣長”的“單”是負(fù)責(zé)該區(qū)域的所有用戶，怎么創(chuàng)造出這些用戶的需求。海爾的目標(biāo)是：讓每個人都能創(chuàng)造出自己能夠創(chuàng)造的價值，每個人都能夠分享自己的增值。讓每個人都成為自己的CEO。
2.勇于創(chuàng)新。引用稻盛和夫的一句話：“我們接著要做的事，就是人們認(rèn)為我們肯定做不成的事。”在京瓷，員工每天都會堅持的是：今天勝過昨天，明天勝過今天。無論你在什么崗位，無論是多么簡單的作業(yè)，他們都會貫徹這種精神。雖然每天的努力只看到一點成果，但是日積月累的話，這種創(chuàng)新就能迎來巨大的碩果。
在海爾也是一樣。從開始的“砸冰箱”到后來的“砸倉庫”，海爾的創(chuàng)新之路走得并不平坦。但正是這種自上而下的革命使得海爾實現(xiàn)了從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)的轉(zhuǎn)型，從以制造為中心轉(zhuǎn)變到以消費者需求為中心。
四、兩種管理模式存在的差異
1.考核時限不同。海爾對于自主經(jīng)營體負(fù)責(zé)人的“耐心”是兩個季度，完不成任務(wù)就得走人。稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營的目的之一是“培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才”。雖然管理層對于阿米巴經(jīng)營者的監(jiān)督很嚴(yán)格，如果完不成目標(biāo)，整改措施也比較犀利，但似乎沒有“兩個季度見分曉”的規(guī)矩，對于人才成長顯得更寬容一些。
2.激勵方式不同。海爾自主經(jīng)營體采取“包干制”的形式，以財務(wù)考核與物質(zhì)刺激為主。稻盛和夫則認(rèn)為，日本是一個講求平均和中庸的國家，直接的物質(zhì)刺激在短期內(nèi)有效，長期而言則會導(dǎo)致矛盾甚至怨恨。因此，雖然每個阿米巴的成績有高下之分，但公司并不因此在工資、獎金上有差別待遇。對成績好的小組只是做些表揚，頒贈紀(jì)念品，京瓷始終堅持只給予他們“對公司有貢獻(xiàn)”的榮譽。對經(jīng)營業(yè)績不佳的阿米巴，公司會嚴(yán)格追究責(zé)任。但所謂“經(jīng)營業(yè)績不佳”并非單看附加值，也會從附加值來考察經(jīng)營內(nèi)容。有時單位時間附加價值較高的阿米巴反倒得到低評價，因為它可能為了自身利益，而不顧其他阿米巴如何，從而被認(rèn)定為“經(jīng)營業(yè)績”不佳。這樣做是為了避免各個阿米巴之間惡性競爭局面的出現(xiàn)。
3.經(jīng)營哲學(xué)不同。海爾崇尚亞當(dāng)・斯密的“經(jīng)濟人”原則，相信人都是自利的，因而只要調(diào)動了個體的積極性，組織的目標(biāo)自然就能達(dá)成。稻盛和夫也承認(rèn)人是利己的，不過他同時相信人是可以利他，也是愿意利他的。在京瓷，各個阿米巴之間、阿米巴內(nèi)部的成員之間，如果人人為己，缺少為整體著想的利他之心，阿米巴經(jīng)營終將難以推行。稻盛和夫用了50年的時間，倡導(dǎo)和實踐他的做人和經(jīng)營哲學(xué)，用一句話來表達(dá)就是：把“作為人，何謂正確”當(dāng)做判斷一切事物的基準(zhǔn)。就是“把作為人應(yīng)該做的正確的事情以正確的方式貫徹到底”。他認(rèn)為：“阿米巴經(jīng)營”是一種管理模式，是“術(shù)”，但它有效實施的前提在于“道”。這個“道”就是追求“作為人，何謂正確”的企業(yè)哲學(xué)，也就是京瓷公司的經(jīng)營理念：“在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福的同時，為人類社會的進(jìn)步發(fā)展做出貢獻(xiàn)?！?
五、對中國企業(yè)的啟示
中國企業(yè)從改革開放以后就沒有自己的管理模式，從學(xué)習(xí)日本到學(xué)習(xí)歐美，事實上只學(xué)到了一些管理方法和工具，頂多只能算“知道”。凡事唯有知識再加上經(jīng)驗才能算真正的“學(xué)會”。學(xué)習(xí)本身沒有錯，問題出在心態(tài)上。中國企業(yè)總希望“拿來就能用”，“急用急學(xué)、急學(xué)急用”。如此務(wù)實的學(xué)習(xí)，造成的結(jié)果就是學(xué)西方不像西方；學(xué)日本不像日本；學(xué)古人不像古人。其實每個企業(yè)的經(jīng)營氛圍或環(huán)境不盡相同，這就需要適當(dāng)?shù)恼{(diào)整經(jīng)營方式。每個企業(yè)都要根據(jù)自身實際情況進(jìn)行變通，從而總結(jié)出專屬于自己企業(yè)的管理模式。
在將京瓷的“阿米巴經(jīng)營”與海爾的“自主經(jīng)營體”進(jìn)行分析的過程中可以發(fā)現(xiàn)，讓一些小規(guī)模的組織單位承擔(dān)利潤責(zé)任的經(jīng)營制度已經(jīng)成為一種趨勢。今后，把利潤責(zé)任或附加價值責(zé)任下放給現(xiàn)場，充分發(fā)揮現(xiàn)場員工智慧的全員參與式經(jīng)營將會日益普遍。在中國企業(yè)新管理模式的探索之路上，海爾集團(tuán)一直是個先鋒軍。在過去的25年里，張瑞敏致力于把海爾打造成一個來自中國的全球性品牌，同時，亦在不斷尋找能夠最大程度滿足消費者需求的新管理模式。但在與京瓷的對比中也不難發(fā)現(xiàn)，海爾也犯了中國企業(yè)的一些通病，那就是急功近利，看重結(jié)果。其實，正如稻盛和夫所言：“人生唯一的目的就是修煉靈魂，使其在謝幕之時比開幕之初高尚一點點?！逼髽I(yè)經(jīng)營，與其糾結(jié)與“術(shù)”，更要專注于“道”，一個偉大的企業(yè)必然有一個立足高遠(yuǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者，而深謀遠(yuǎn)慮，當(dāng)從“修心”開始。
