保險是我國金融行業(yè)中的朝陽產(chǎn)業(yè)?，F(xiàn)階段保險企業(yè)群雄逐鹿，都在全力擴大規(guī)模，搶占市場份額。在保險企業(yè)進行財務(wù)流量研究，建立科學(xué)的財務(wù)管理系統(tǒng)，使財務(wù)管理工作滿足業(yè)務(wù)規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)發(fā)展要求，已成為一個值得研究的重要課題。
系統(tǒng)構(gòu)成
任何公司的持續(xù)存在都是以創(chuàng)造能為市場所承認的價值為前提的。保險企業(yè)創(chuàng)造的價值可以分成三部分：①保障價值；②投資價值；③服務(wù)價值。保險企業(yè)一切活動都必須最終對這三方面的價值提升做出貢獻，否則就是對資源的無用耗費。推動保險企業(yè)經(jīng)營活動的資源主要來自于股東的投入和客戶的保費?！百Y源耗費——作業(yè)行為——價值創(chuàng)造”是公司運轉(zhuǎn)的基本邏輯。
企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)由財務(wù)信息流系統(tǒng)和資金流系統(tǒng)構(gòu)成，以提供外部制式化信息、內(nèi)部管理決策信息、進行費用控制和保障資金收支安全為目的的功能系統(tǒng)。
第一，財務(wù)信息流系統(tǒng)——通過財務(wù)會計特有的“確認”和“計量”技術(shù)，從資產(chǎn)、負債、權(quán)益、收入、費用和利潤六個方面來反映公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。需要說明的是，基于保險業(yè)務(wù)自身風(fēng)險管理和先收入后支出的復(fù)雜性，財務(wù)信息的生成離不開統(tǒng)計與精算技術(shù)。實際工作可以概括為“會計與統(tǒng)計并行，會計與精算互輔”。盡管如此，財務(wù)會計的基本原則是不變的——通過確認和計量作業(yè)反映保險公司的資產(chǎn)、負債及其在會計期間的變化、期間保費收入和投資收益、費用發(fā)生和利潤增減等“歷史性”信息，為公司各個層面的管理決策提供財務(wù)信息支持。
第二，資金流系統(tǒng)——以效率和風(fēng)險平衡為原則，以保持資金流量和存量的健康結(jié)構(gòu)為標準，對經(jīng)營活動中資金流動進行管理控制。保險公司的資源來自于股東和客戶，狹義的資金管理工作就是保證資金流動的安全，準確判斷各個作業(yè)環(huán)節(jié)對資金流量的規(guī)模、時間安排等方面的需求，及時滿足業(yè)務(wù)、費用和資本性支出的需要。同時，對存量資金的使用提出變現(xiàn)能力、波動性、時間安排等方面的要求。當然，廣義的資金流管理涉及的方面要廣泛得多。在現(xiàn)實工作中，財務(wù)信息流和資金流管理工作結(jié)合得非常緊密一一資金流管理要利用財務(wù)信息來判斷已撥付資金使用的真實性和有效性，控制過失舞弊風(fēng)險、預(yù)測短期資金流量變動：財務(wù)信息流管理要利用資金流動的實際結(jié)果來印證收入、費用等財務(wù)信息的可靠性。
管理核心
目前保險公司財務(wù)管理的主要內(nèi)容是“確保資金收支的安全、提供制式化財務(wù)信息、以費用管理為核心”，體現(xiàn)在三個方面：
1、保險公司處于快速發(fā)展階段，并且機構(gòu)還在高速擴張。由此而引發(fā)的一個現(xiàn)實問題是基層資金管理體系不夠健全，尤其是日常工作中資金收支量巨大，強化并確保資金收支的安全就成為財務(wù)管理工作的基本要求。盡管這項工作不需要高精尖的技術(shù)，但對保險公司基本風(fēng)險的控制意義重大。
2、保險公司財務(wù)信息的使用者主要有政府監(jiān)管部門、股東、債權(quán)人、稅務(wù)部門、公司管理層、員工、工會和其他利益相關(guān)者。按照要求，財務(wù)管理部門每個月要報送大量制式化的報表。財務(wù)核算系統(tǒng)進行大量的數(shù)據(jù)采集、分類和匯總加工生成報表。目前財務(wù)核算與公司的管理決策、風(fēng)險控制工作結(jié)合還不夠緊密，真實的、相關(guān)的“精致”財務(wù)信息還很缺乏。比如，反映資金運用效益的、以完全成本或全耗費成本反映產(chǎn)品盈虧的、費用耗費情況和財務(wù)風(fēng)險等方面的信息都不夠充分。隨著保險公司管理朝著集約化逐步推進，對高質(zhì)量、個性化財務(wù)信息的要求成為必然，財務(wù)報表生成之前的核算工作和生成之后的分析工作都有很大的改進空間。
3、財務(wù)管理工作的核心是對“費用規(guī)模的控制”，即發(fā)生前的預(yù)算控制、發(fā)生時的資金與核算控制、發(fā)生后的分析反饋（決算）控制，通過對費用的合理控制，達到降低成本，提高績效的目的。
職能執(zhí)行
基于目前保險公司的組織結(jié)構(gòu)和財務(wù)管理工作的實際情況，我們把財務(wù)管理的職能分解為：資金管理、業(yè)務(wù)管理、費用管控、決策執(zhí)行等。
?。ㄒ唬┵Y金管理
對保險公司來說，業(yè)務(wù)的推動、人員的發(fā)展、機構(gòu)的完善都需要資金支持。從財務(wù)學(xué)的角度看，資金構(gòu)成了企業(yè)最重要的“營運資本”。對于公司，資金是“流動的能量”。我們認為資金具有“產(chǎn)”和“權(quán)”的雙重屬性。就“產(chǎn)”的屬性而言，資金在資產(chǎn)負債表上體現(xiàn)為現(xiàn)金和銀行存款。作為企業(yè)資源，資金流動到什么方面，這種“產(chǎn)”的能量就要在什么地方釋放。同時，作為“產(chǎn)”資金就是一種有形的東西。它的總體規(guī)模、結(jié)構(gòu)和流動節(jié)奏都是財務(wù)管理工作要把握的。容易被忽略的是資金“權(quán)”的屬性。按照產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟學(xué)的觀點“企業(yè)是一系列契約的聯(lián)接點”。就企業(yè)內(nèi)部而言，業(yè)主和公司法人之間、總公司和分公司之間、分公司和營業(yè)區(qū)之間……都存在一種“契約式”的權(quán)責(zé)關(guān)系。即資金出讓方把資金運用權(quán)交給使用者，使用者要合理運用，并且在償還本金的前提下要返還資金出讓者要求的期望收益。換句話說，資金的使用不是免費的、而是有“資本成本”的。 這里有必要強調(diào)與資金運用有關(guān)的“約束理論”，它認為公司所有的資源都是有限的。而其中的某種資源是最關(guān)鍵的限制因素，這種資源被稱為“約束因子”。通過有效管理這種約束因子，可以整合其他附屬資源，從而改進整個管理體系。我們認為，對于保險公司，資金就是這種約束因子。抓住資金流動的方向、規(guī)模和時間等要素，提高資金流量和存量的管理水平，就能夠整合企業(yè)整體資源的配置結(jié)構(gòu)，總體提升資源的投入產(chǎn)出比。 資金運用要有強烈的“投資”意識——資金運用的方向是否能滿足資本成本的條件。當幾個方案在爭奪資金時，要判斷出哪個方案能產(chǎn)生更多資本回報：而作為申請和使用資金的部門要知道資金不是免費的午餐，能不能完成資本成本的要求。而理想的財務(wù)管理系統(tǒng)應(yīng)當能為資金的撥出方提供資本成本，例如：期望利率、期望收益、收益回收周期、風(fēng)險和波動性方面的論證和信息支持，同時應(yīng)當為資金的接受方提供資本成本和期望收益的考核標準、資金使用策略等方面的信息支持。
（二）業(yè)務(wù)管理
財務(wù)管理系統(tǒng)的特性決定了它要和所有的業(yè)務(wù)部門發(fā)生直接的、頻繁的和緊密的聯(lián)系（如圖1）。財務(wù)信息的歸集、分類、匯總、分析和管理都要植根于業(yè)務(wù)活動之中。更為重要的是只有理解了各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)運作程序、控制關(guān)鍵點、決策模型等，才能有的放矢地搜集加工決策支持信息。
比如，精算系統(tǒng)計劃對市場營銷系統(tǒng)推廣產(chǎn)品的盈利能力作一個評估，那么相當程度的成本費用都要從財務(wù)管理系統(tǒng)取得。而財務(wù)系統(tǒng)提供這方面的數(shù)據(jù)，離不開對產(chǎn)品特性的了解、離不開對營銷方式的了解、離不開對前后線人員結(jié)構(gòu)和相應(yīng)人力成本的了解，同時也離不開對決策模型和分析技術(shù)的了解。只有對兩個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的眾多方面有充分了解，財務(wù)管理系統(tǒng)才能提供真實、相關(guān)的決策支持信息。只有對業(yè)務(wù)系統(tǒng)有全面和深入的把握才能充分披露反映盈利能力、潛在風(fēng)險等基本而重要的財務(wù)信息?！ ≠Y金流運用的效率更和業(yè)務(wù)系統(tǒng)密切相關(guān)，有如下基本原則：①資本成本補償原則；②存量和流量結(jié)構(gòu)合理原則：③資金流量和業(yè)務(wù)需要時間匹配原則；④事前計劃預(yù)算、事中控制執(zhí)行、事后反饋分析相結(jié)合原則。可以看出資金流管理必須和各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)打法、指令、計劃、要求、信息反饋等結(jié)合在一起才能進行。
（三）費用管控
費用規(guī)?？刂剖枪矩攧?wù)管理工作的核心。
現(xiàn)在保險公司所執(zhí)行的費用規(guī)?？刂苹舅悸肥牵罕局仁蘸笾У脑瓌t，按保費收入的一定比例計提可用費用，然后控制費用發(fā)生的總規(guī)模不要超出公司可以承受的額度。其中費用計提比率的計算是以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)，綜合各種因素給出直接費用和間接費用各個項目的“期望”結(jié)果，然后倒推出一個“折中的”計提比率。預(yù)算控制的目的是費用的規(guī)模，但控制力量的指向必須是“行為”，而不是最終的結(jié)果（費用規(guī)模）。換個角度說，我們不能簡單地從規(guī)模上“壓”費用，而是要明晰預(yù)算投入和對應(yīng)行為的因果關(guān)系，提高資源使用的投入產(chǎn)出比。
如果我們把資金比喻成一枝箭，把箭靶想象成為資金配置的位置，那么，效率要通過瞄準來實現(xiàn)一一瞄得越準，箭越接近靶心，就越有效率；而效力是通過“當機立斷”的扳弓放箭過程來完成射箭的一系列動作，動作越干凈利落，就越有效力。資金的配置使用也是類似的道理。沒有“價格”（資本成本）作為準星的市場機制來瞄準，資金這枝箭就不能射中靶心，產(chǎn)生效益；然而，一味的討價還價和論證效益，又有可能失去機會、缺乏行動力。在激烈的市場競爭下，企業(yè)的資金既要能有效率地配置到最能發(fā)揮作用的方面，又要有效力地進行實際的配置和運用行為。
財務(wù)管理管控的對象是資金和費用、管控的方面是效益和風(fēng)險，而管控的執(zhí)行要做到效力與效率的平衡。
運用ABC法和“基于行為的預(yù)算管理”（ACVITY—BASED BUDGETING，ABB），有利于費用管控。按現(xiàn)有預(yù)算管理思路，把費用分解為業(yè)務(wù)性、資本性和費用性三部分。先從費用性部分進行突破，基本思想是“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)”，對直接費用和間接費用進行成本庫設(shè)立，成本動因分解，通過成本動因的鏈接把費用歸集到各個部門、人員乃至產(chǎn)品上。不僅可以得到相對準確的成本費用歸集結(jié)果，更重要的是明晰企業(yè)資源投入的方向、原因和對應(yīng)的產(chǎn)出。從科學(xué)預(yù)算的角度，測算預(yù)算期間作業(yè)發(fā)生的原因、作業(yè)的數(shù)量和相應(yīng)的各個作業(yè)環(huán)節(jié)的投入，可以從“作業(yè)行為”的層面做出預(yù)算。同時從這三個方面針對各個環(huán)節(jié)的責(zé)任人開展預(yù)算管理的激勵與控制。
目前的費用管控是一種“保費分成”剛性機制。這種機制有很好的效力——簡單、客觀、便于操作。但是缺乏效率——資源沒有得到最佳配置。特別是當費用的實際使用部門對某項費用的使用有確實的投入產(chǎn)出效率把握時，財務(wù)管理的保費分成機制就陷于尷尬之中——講效率，則違反費用和預(yù)算規(guī)定；講效力，則對抗不了費用使用部門的“理”和“力”。我們認為財務(wù)管理部門目前可以做兩項改進：①研究作業(yè)預(yù)算管理，構(gòu)建基于作業(yè)和投入產(chǎn)出分析的費用管控機制，提高資金運用的投入產(chǎn)出比，掌握“效率”主動權(quán)：②在現(xiàn)有管控機制下，根據(jù)財務(wù)人員的水平和業(yè)務(wù)實際情況，給予費用管控人員一定的靈活空間。
此外，管控工作本身也要有投入產(chǎn)出的思想，清楚在各個管控環(huán)節(jié)投入了多少成本，而可以控制的低效、無效、浪費損失（合稱“差錯成本”）又有多大。如圖2所示，管控的準確度在理想水平上的總成本（管控成本+差錯成本）是最小的。這條原則很抽象，但是規(guī)定了設(shè)計管控系統(tǒng)廣度和深度的基本要素。
?。ㄋ模Q策執(zhí)行
執(zhí)行管理是對財務(wù)決策執(zhí)行過程的控制。公司管理中信息的上傳下達、資源配置的具體執(zhí)行都要依托于財務(wù)管理系統(tǒng)。財務(wù)管理系統(tǒng)具有一些“天然優(yōu)勢”：掌握財務(wù)信息、直接負責(zé)資金的劃撥、了解公司管理和資源配置原則、對業(yè)務(wù)有一種財務(wù)意義上的敏感性等。但是這些優(yōu)勢往往也蘊涵著某種“天然劣勢”：真實財務(wù)信息和業(yè)績考核“悖論”、資金劃撥及費用支出“沖突”、執(zhí)行剛性原則對靈活的具體業(yè)務(wù)“不兼容”等?？梢灾v，財務(wù)管理部門是公司日常工作眾多矛盾交匯的結(jié)點。那么，如何才能有效地化解各種矛盾，理順公司的日常管理工作就是一個有意義的課題。
我們認為用如下模式來完成執(zhí)行過程：
1.形象 財務(wù)管理人員首先要對自己部門在公司的整體形象有一個定位。并且要時刻從他人的反饋中了解其他部門對自己是如何認知的。根據(jù)心理學(xué)的“鏡像原理”，一個人的頭腦中都對自身形象有一個認知映射，而人們的日常行為受到這種認知的影響甚至制約——你越認為自己是什么樣的人，你就越會向什么樣的人去發(fā)展。我們認為，財務(wù)管理部門應(yīng)當樹立一個決策支持、風(fēng)險管控、業(yè)務(wù)服務(wù)的健康形象。而這種形象應(yīng)當具備服務(wù)、便捷、透明、公平、效率的品質(zhì)和相當程度的人情味。 2.任務(wù) 要想對各種矛盾的來龍去脈加以把握，必須對特定階段、管理層面的思路、策略和具體計劃進行了解?；诖?，財務(wù)管理才能明確自己的任務(wù)是什么、主要矛盾是什么、哪里是“大同”、哪里是“小異”。財務(wù)管理工作可以從5W+1H（為什么、是什么、哪里、何時、誰+如何）方面去明確各個階段財務(wù)管理工作的主要方面。要分析業(yè)務(wù)部門工作的方向和節(jié)奏，同時把形象要素融入到具體的任務(wù)制訂中。 3.執(zhí)行 目前財務(wù)管理系統(tǒng)基本是“規(guī)則導(dǎo)向的”（RULE-BASED）—總公司掌握規(guī)則制訂權(quán)、實行集權(quán)管理（CENTRALIZATION），對基層工作多用文件制度來具體加以“剛性”規(guī)定。隨著保險公司財務(wù)管理人員素質(zhì)的提高，為了適應(yīng)新時期業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，可以建立“財務(wù)管理框架”（FINANCIAL MANAGE-MENT FRAMEWORK），來改進財務(wù)管理工作的執(zhí)行品質(zhì)。 4.溝通 相當多的矛盾是缺乏溝通導(dǎo)致的。首先，要和公司各個層面的管理高層溝通理念、明確職能、領(lǐng)會業(yè)務(wù)政策、解釋“重大性”財務(wù)政策，其次，要和業(yè)務(wù)部門的負責(zé)人溝通，解釋和明晰財務(wù)規(guī)章和原則、了解業(yè)務(wù)思路和具體困難：第三，在日常的具體工作中要對各方面的人員充分普及財務(wù)管理的原則、職能和程序，把關(guān)系和權(quán)責(zé)明晰理順。
