為促進國有大中型企業(yè)管理與國際接軌，提升其競爭能力， 2007年以來，若干家中央和地方國有特大型企業(yè)攜其下屬公司整體上市。上述國企在上市之前均進行了公司制改造，但一級公司因直接面對證券市場和政府監(jiān)管，法人治理結(jié)構(gòu)、尤其是董事會的建設(shè)和運作，就其規(guī)范和有效性而言，遠遠好于二級及以下公司（以下簡稱子企業(yè)）。幾年來實踐證明，僅一級公司規(guī)范運作，子企業(yè)不按公司制運轉(zhuǎn)，很難實現(xiàn)上市公司整體持續(xù)健康發(fā)展，甚至?xí)o上市公司帶來較大風(fēng)險。本文擬就上市公司子企業(yè)所處治理環(huán)境和存在的主要問題，淺析加強和改進子企業(yè)董事會建設(shè)的必要性，進而提出加強和改進工作的見解。
一、上市公司子企業(yè)所處的治理環(huán)境及存在的主要問題
公司整體上市后，治理要求比原來更為嚴格。母子公司一體化促使各子公司必須適應(yīng)新的管理體系，一系列變化直接影響著子公司的運行發(fā)展，也必然引起經(jīng)營和管理理念上的深刻變革。
從公司治理環(huán)境看，《公司法》對于有限責(zé)任公司的內(nèi)部監(jiān)督機制給予了較靈活的空間，董事會的職權(quán)也相當(dāng)廣泛，但實際效果卻難如預(yù)期。盡管規(guī)定董事會代表股東行使監(jiān)督職能；盡管通過董事會的集體決策，可以有效利用共同智慧，董事會的集體決策也較個人具有優(yōu)勢，可以作出更可靠的判斷，但《公司法》所規(guī)定的董事會制度的執(zhí)行，與現(xiàn)行的制度體制和市場運作仍然有著明顯的不融合性，董事會的制約職能還不能全部履行，加之監(jiān)事會的財務(wù)監(jiān)督、合法性監(jiān)督的職能保障不夠明確，無法扮演真正的監(jiān)督角色。公司治理遠不能達到制度設(shè)計初衷，形似而神不似，董事會一些職能形同虛設(shè)，決策效率降低，由主要領(lǐng)導(dǎo)人先決策、再后補董事會程序的形式主義等現(xiàn)象頻繁出現(xiàn)，使人無法看到董事會職能的真正發(fā)揮，公司治理遭到疑議。
基于治理環(huán)境的影響，母公司整體上市成為國際化、公眾化公司后，子企業(yè)明顯存在著諸多不適應(yīng)。
一是子企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和各級管理人員對企業(yè)整體上市，對董事會的職能定位和其在法人治理結(jié)構(gòu)運作中作用認識不夠準確，還習(xí)慣地認為是領(lǐng)導(dǎo)班子對上級負責(zé)，而不是經(jīng)理層對董事會負責(zé)，董事會對股東和公眾負責(zé)。
二是母子公司之間的管理，仍習(xí)慣于上級通知下級執(zhí)行，而不是以資產(chǎn)為紐帶，以《章程》為基本依據(jù)進行管理。
三是子企業(yè)內(nèi)部，董事會、經(jīng)理層之間的事權(quán)劃分不夠明確和細化，委托代理權(quán)限不夠清晰，還不能做到各負其責(zé)，各司其職，影響董事會和公司治理的運作效果。
四是《公司法》明確規(guī)定了“董事會對股東負責(zé)、經(jīng)理對董事會負責(zé)”，多數(shù)企業(yè)的《章程》規(guī)定董事長是法定代表人，但由于實際操作中，經(jīng)理幾乎是企業(yè)一切事務(wù)的執(zhí)行者，董事長的法賦權(quán)力難抵情感和習(xí)慣，董事會、董事長與經(jīng)理層難免互為牽絆，在經(jīng)理人選由股東提名、尚未由董事會按照市場化機制聘任和解聘的現(xiàn)實情況下，經(jīng)理直接對股東負責(zé)，致使公司治理難以實現(xiàn)規(guī)范運作。
二、加強和改進上市公司子企業(yè)董事會建設(shè)的必要性
1.加強和改進董事會建設(shè)是整體上市的必然要求。上市公司子企業(yè)多數(shù)成立于上世紀中葉、并在世紀之交的前后幾年進行了公司制改造。盡管已經(jīng)改制，但管理仍帶有很強的全民企業(yè)色彩。而上市后，一要同樣面對政府監(jiān)管和國內(nèi)外證券市場、媒體監(jiān)督；二要按照有關(guān)規(guī)定，其重大投資、重要合同、重大經(jīng)營結(jié)果等重要信息，由上市公司及時公開披露。子企業(yè)的重大經(jīng)營收益、尤其是重大經(jīng)營失誤，均有可能引起上市公司股票價格的異常波動。對于子企業(yè)的這些重要經(jīng)營信息的準確掌控和及時披露的責(zé)任，法律規(guī)定由其董事會負責(zé)。所以，整體上市之后的新形勢，要求子企業(yè)必須加強和改進董事會建設(shè)。
2.加強和改進董事會建設(shè)，是加強企業(yè)基礎(chǔ)性管理和運行機制建設(shè)的重要內(nèi)容?！豆痉ā返谒氖邨l明確規(guī)定“董事會對股東會負責(zé)”。主要職權(quán)包括：向股東（會）報告工作，執(zhí)行股東（會）決議；決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；制定股東（會）決議的重大事項方案，決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)、基本管理制度和重要管理人員的聘任和解聘；公司章程規(guī)定的其它職權(quán)（上市公司為了控制其子企業(yè)，多數(shù)在此增加了很多職權(quán)）。上述職權(quán)都是公司治理的最根本職權(quán)，是公司基礎(chǔ)管理和運行機制建設(shè)的重要內(nèi)容。董事會要真正做到對股東負責(zé)，要行使好上述職權(quán)，就必須加強和改進自身建設(shè)，以現(xiàn)代企業(yè)的管理理念指導(dǎo)工作。
3.加強和改進董事會建設(shè)，是控制公司經(jīng)營管理風(fēng)險的需要。為指導(dǎo)企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作，增強企業(yè)競爭力，國務(wù)院國資委于2006年印發(fā)了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，并在《指引》中明確“董事會就全面風(fēng)險管理工作的有效性對股東（大會）負責(zé)”，同時明確了董事會在全面風(fēng)險管理的十項職責(zé)。國資委把企業(yè)風(fēng)險控制的責(zé)任定位于董事會，符合法律法規(guī)要求，也被實踐所充分證明。只有加強董事會建設(shè)和規(guī)范運作，防范和控制住企業(yè)經(jīng)營的重要風(fēng)險，才能保證公司健康發(fā)展，反之，則難以預(yù)測。有關(guān)公司因波蘭公路A2項目、沙特輕軌項目發(fā)生的重大經(jīng)營風(fēng)險，給企業(yè)造成災(zāi)難性損失的教訓(xùn)，從反面印證了子企業(yè)也必須加強和改進董事會建設(shè)。
4.實現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展，必須加強和改進董事會建設(shè)?！豆痉ā访鞔_規(guī)定了公司治理結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)架，實現(xiàn)法人治理結(jié)構(gòu)各司其職、各負其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡，既是制度設(shè)計初衷，也是謀求公司可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在需求。董事會連接著企業(yè)所有者和經(jīng)營者利益，在公司治理結(jié)構(gòu)中發(fā)揮著核心作用，肩負著制定和保證公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和對經(jīng)營有效決策的重任；也擔(dān)負著協(xié)調(diào)好與股東、監(jiān)事會、經(jīng)理層和黨組織、職代會、工會之間關(guān)系的責(zé)任。董事會能否充分發(fā)揮作用，很大程度上決定著公司治理的有效性，決定著公司發(fā)展方向和經(jīng)營業(yè)績，加強和改進董事會建設(shè)，保證董事會規(guī)范有效、科學(xué)決策，公司才有可能實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。
三、加強和改進子企業(yè)董事會建設(shè)的幾項重要工作
加強和改進子企業(yè)董事會建設(shè)，內(nèi)容豐富，工作繁多，主要應(yīng)從以下幾個方面做好工作。
1.理順觀念，準確認識董事會的職能定位和作用?！豆痉ā返囊?guī)定與全民所有制企業(yè)經(jīng)理直接對上級負責(zé)有著明顯區(qū)別。簡言之，公司的經(jīng)理層只對董事會負責(zé)，而不是直接對股東（會）負責(zé)。董事會與經(jīng)理層的關(guān)系是，董事會決定做什么事情，經(jīng)理層決定事情怎么做；經(jīng)理層在執(zhí)行董事會決定的過程中，董事會要監(jiān)督、要控制，而且還要進行評估，即使在一人公司條件下，也應(yīng)如此。這種觀念要通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)從理論層面植入到所有人的自然思維之中。另外，董事會并非“挑剔者”把目光盯在挑毛病上，董事會也不能是“橡皮圖章”而成為經(jīng)營班子的附庸；從真正的公司治理結(jié)構(gòu)看，董事會與經(jīng)理層的目標一致，董事會與經(jīng)理層之間是基于共同使命追求的共生共贏關(guān)系，要在有效溝通和互動中真誠合作。這樣的觀念不僅要讓董事會成員清醒地知悉，更要讓治理結(jié)構(gòu)的其他成員和各級管理人員達成一致的共識。有了一致的認識、統(tǒng)一的理念，加強和改進董事會工作的思想基礎(chǔ)才會堅實。
2.健全制度、逐步完善治理機制。首先，上市公司對子企業(yè)須依法管理，依法制定科學(xué)合理的子公司章程，同時，指導(dǎo)子企業(yè)制定好董事會議事規(guī)則等一系列治理制度。子企業(yè)章程和議事規(guī)則如同子公司的憲法，上市公司和子企業(yè)都應(yīng)嚴格遵守，不應(yīng)束之高閣，也不應(yīng)朝令夕改。其次，公司本身應(yīng)當(dāng)擬訂經(jīng)理層工作規(guī)則以及各項基本管理制度，做到既符合法律法規(guī)的要求，又符合公司發(fā)展實際；既相對穩(wěn)定，也與時俱進不斷健全和完善。這些制度須經(jīng)董事會審議批準方可實施，不能由其它機構(gòu)隨意制定執(zhí)行。第三，董事會自身應(yīng)隨工作實踐的深入，不斷適應(yīng)規(guī)范的公司治理對制度保障作用的更高要求，健全董事會會議召開前調(diào)查研究、董事會決議執(zhí)行跟蹤評價等制度，進一步強化“按流程辦事、按規(guī)范履職”意識，保證決策科學(xué)、執(zhí)行有效；建立對子公司董事會和董事的考核評價和履職失誤追究、對高管人員的業(yè)績考核和薪酬管理制度，進而逐步將激勵約束、業(yè)績考核評價納入企業(yè)負責(zé)人業(yè)績考核體系，發(fā)揮董事會約束機制的應(yīng)有作用。
在傳統(tǒng)管理的習(xí)慣中推行公司治理，易出現(xiàn)政出多門、似是而非等問題。如：上一級公司下發(fā)與下一級公司章程不一致的文件，甚至某個部門也下發(fā)與子公司章程不一致的通知、批復(fù)上報的請示等等，二級公司對三級公司的管理更是如此。這種要求與規(guī)定不一致，常導(dǎo)致企業(yè)管理不知所措。為此，在健全和完善制度的同時，還要監(jiān)督檢查制度的執(zhí)行，保證運作效率和質(zhì)量。
3.注重實效，增強董事會履職效果。加強和改進董事會建設(shè)，既要保證董事會工作的合法性，更要注重董事會工作的有效性。股東把企業(yè)的經(jīng)營管理委托給董事會，董事會必須立足把企業(yè)的經(jīng)營管理搞好，完成股東批準的經(jīng)營指標，實現(xiàn)股東期望的回報。
作為企業(yè)決策機構(gòu)，董事會應(yīng)進一步完善履職路徑和方法，在企業(yè)的戰(zhàn)略方向把握、重大事項決策、重點工作推進、風(fēng)險防范和內(nèi)部管理提升等方面發(fā)揮作用。一是搞好對內(nèi)外部環(huán)境因素的研究和分析，指導(dǎo)制訂貼近公司實際、符合公司發(fā)展需求的戰(zhàn)略規(guī)劃，并時刻關(guān)注戰(zhàn)略規(guī)劃的實施與推進。二是推動建立一套深入公司各個層面、各業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險管控體系，使董事會防控風(fēng)險的職能在公司內(nèi)部有良好的制度基礎(chǔ)。三是站在促進公司發(fā)展的高度，積極支持經(jīng)理層工作。要將工作視角延伸到公司的各個重要經(jīng)營層面，做到了解經(jīng)營狀況、洞悉公司風(fēng)險、掌控總體局面；必要時深入了解并指導(dǎo)幫助經(jīng)理層和業(yè)務(wù)部門解決存在的問題，實現(xiàn)股東、公司和員工期望的目標。
4.強化外派董事監(jiān)事工作，改進董事會建設(shè)。目前，多數(shù)上市公司對所屬子企業(yè)實行外派董事監(jiān)事制度，由于外派人員一般在多個公司任職，導(dǎo)致其工作時間和從業(yè)精力不足，對任職公司的經(jīng)營管理情況掌握的不深、不細，工作表面化、程序性成份較多。需要進一步加大外派人員隊伍建設(shè)，研究實行執(zhí)業(yè)化管理，增加外派人員數(shù)量，更好地避免內(nèi)部人控制；減少其任職公司個數(shù)，創(chuàng)造條件，使之能抽出更多精力幫助指導(dǎo)任職公司的經(jīng)營管理。同時，強化經(jīng)營管理情況報告工作，要求任職公司向外部董事監(jiān)事及時提供真實、完整的經(jīng)營管理信息，以使其掌握公司運行情況，提出必要意見和建議，改進企業(yè)管理。
5.明晰授權(quán)，實現(xiàn)公司治理順暢有效。目前，國有控股整體上市的公司多是三級，即上市母公司、二級公司、三級公司等。在新體制下，按照傳統(tǒng)的上下級關(guān)系來管理下級企業(yè)存在法律風(fēng)險，管理過程也極不順暢。而聯(lián)系母子公司之間的基礎(chǔ)性文件主要是子公司章程，該章程是母公司對子公司治理結(jié)構(gòu)層面唯一經(jīng)備案的法律性授權(quán)文件，母子公司均應(yīng)按其規(guī)定行事。其次，應(yīng)明確董事會、經(jīng)理層之間的事權(quán)劃分、清晰委托代理權(quán)限。避免公司上報股東審批事項時，在上一級公司內(nèi)部不知該由董事會還是經(jīng)理層研究審批，導(dǎo)致或董事會不作為或經(jīng)理層越權(quán)。為明確管理職權(quán)，子公司董事會應(yīng)依據(jù)現(xiàn)有章程規(guī)定，按照重要性原則，分別列出有關(guān)事項的授權(quán)范圍和額度，分別以決議形式明確授權(quán)給董事長、總經(jīng)理辦公會、總經(jīng)理或高管人員。如此管理，才可以理順管理權(quán)限和程序，明確管理責(zé)任，便于責(zé)任追溯，實現(xiàn)公司與股東順暢溝通，提高管理效率。
6.加強監(jiān)督考核，促進董事會建設(shè)。任何一項工作沒有監(jiān)督檢查和考核評價，制度就可能成為一紙空文束之高閣，管理失效在所難免，董事會工作也是如此。開展監(jiān)督考核可從以下幾個方面開展。一是充分發(fā)揮監(jiān)事會的作用，由監(jiān)事會對董事會和經(jīng)理層是否依法履職進行檢查，監(jiān)事可以通過列席董事會會議、經(jīng)理辦公會，掌握其是否規(guī)范運作，可通過定期檢查了解董事會、經(jīng)理層是否做到各司其職；二是上一級公司董事會工作系統(tǒng)對下一級開展檢查和考核評價，肯定好的作法，提出改進建議，定期公布檢查考核結(jié)果，并與股東對董事會成員的考核及薪酬掛鉤；三是本級董事會辦事機構(gòu)及時提醒董事長和經(jīng)理，哪些事項應(yīng)當(dāng)由什么機構(gòu)決策和執(zhí)行，促進董事會、經(jīng)理層的管理工作依法合規(guī)。
總之，公司治理是一個常議常新的話題，迄今為止，尚未出現(xiàn)一種公認的（或被證實的）最有效率的公司治理架構(gòu)。加強和改進上市公司子企業(yè)董事會建設(shè)，是一項創(chuàng)新性、漸進性工作。做好此項工作，需要上市公司和子企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視，需要子企業(yè)監(jiān)事會和經(jīng)理層以及各級管理人員的支持，更需要董事會成員和日常工作機構(gòu)不斷研究探索。公司治理任重道遠，如何使董事會工作適應(yīng)現(xiàn)有的工作環(huán)境并能夠不斷融合和發(fā)揮出積極作用，需要我們?yōu)橹冻霾恍概Α?
