一、前言
改革開(kāi)放及進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展、居民收入的持續(xù)增長(zhǎng)與消費(fèi)需求的日益擴(kuò)大，給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供了廣闊的發(fā)展空間，但與此同時(shí)也加劇了企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)并逐漸成為除完全壟斷市場(chǎng)（如：電力、公用事業(yè)）之外各行各業(yè)的共性現(xiàn)象。尤其是在完全競(jìng)爭(zhēng)（如：服裝、餐飲、娛樂(lè)業(yè)）、壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，一家企業(yè)推出的創(chuàng)新產(chǎn)品或亮點(diǎn)服務(wù)用不了多長(zhǎng)時(shí)間就會(huì)被其他企業(yè)“拷貝”。在面臨產(chǎn)品可以復(fù)制、服務(wù)可以借鑒、手段可以仿效等現(xiàn)狀下，企業(yè)如何來(lái)練就可持續(xù)提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、促進(jìn)自身發(fā)展壯大的“看家本領(lǐng)”？
在此種背景之下，“核心競(jìng)爭(zhēng)力”這一概念被提到前所未有的高度，引起了越來(lái)越多企業(yè)的重視。下面，筆者將以企業(yè)生命周期理論為主線(xiàn)，從行為經(jīng)濟(jì)學(xué)角度出發(fā)、圍繞企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力及其制約因素進(jìn)行探討，以期為我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展拓寬思路。
二、行為經(jīng)濟(jì)視角下企業(yè)生命周期與核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)系探討
（一）戰(zhàn)略控制要點(diǎn)與企業(yè)生命周期分析
任何一個(gè)企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷從無(wú)到有、從小到大，或者從建立到成功，又從巔峰走向衰退、滅亡的過(guò)程，大致可以分為初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期四個(gè)階段（見(jiàn)圖1）：
在初創(chuàng)期，立足于生存、迅速在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟是企業(yè)需要解決的首要問(wèn)題，在該時(shí)期內(nèi)，有可能因?yàn)橹T如：銷(xiāo)售局面未打開(kāi)、促銷(xiāo)手段過(guò)度、資金周轉(zhuǎn)不靈等短期因素而造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)負(fù)利潤(rùn)。在該階段，企業(yè)戰(zhàn)略控制要點(diǎn)是以信譽(yù)獲得生存的必要條件（客戶(hù)、市場(chǎng)、渠道），切忌急功近利、盲目追求利潤(rùn)。在渡過(guò)了創(chuàng)業(yè)難關(guān)之后的成長(zhǎng)期階段，企業(yè)戰(zhàn)略控制要點(diǎn)轉(zhuǎn)化為以較快速度擴(kuò)張銷(xiāo)售產(chǎn)能、提升市場(chǎng)份額、擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。這一階段，“速度”至關(guān)重要：謹(jǐn)小慎微、反應(yīng)緩慢，則很有可能錯(cuò)失市場(chǎng)良機(jī)（如：四川長(zhǎng)虹公司當(dāng)平板電視等技術(shù)日新月異的時(shí)候，無(wú)法快速“調(diào)轉(zhuǎn)車(chē)頭”，由此錯(cuò)失良機(jī)）；一味求快，則易造成資金鏈條斷裂、經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)困難（又如：鼎盛一時(shí)的“亞細(xì)亞”就是在該階段沒(méi)有控制好戰(zhàn)略擴(kuò)張速度而最終走向衰亡的）。成熟期是企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)都處于波峰的時(shí)期，但也是潛在危機(jī)最多的時(shí)期，在該階段，企業(yè)以往的成就容易使得管理者（管理層）或戰(zhàn)略決策層失去對(duì)個(gè)人決策能力或企業(yè)自身實(shí)力的客觀(guān)審視，一般表現(xiàn)為：過(guò)度自信、憑以往經(jīng)驗(yàn)辦事、盲目決策、一言堂等。如果此類(lèi)表現(xiàn)得不到有效遏制的話(huà)，將為企業(yè)步入衰退期加速進(jìn)程。在衰退期的戰(zhàn)略控制要點(diǎn)為：調(diào)整，針對(duì)企業(yè)發(fā)展的需要及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略方向，或轉(zhuǎn)型或二次創(chuàng)業(yè)等。
（二）究本溯源：核心競(jìng)爭(zhēng)力是對(duì)戰(zhàn)略控制要點(diǎn)的決策組合優(yōu)化
日本著名管理學(xué)家伊丹敬之將核心競(jìng)爭(zhēng)力定義為：“一系列先進(jìn)技術(shù)的組合，是企業(yè)發(fā)展能力中最核心、最根本的部分，并通過(guò)不斷影響、作用于其他能力，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)對(duì)企業(yè)的發(fā)展起決定性的作用?！焙诵母?jìng)爭(zhēng)力具有難以模仿性、不可替代性及稀缺性②等特征，在一定時(shí)期內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定，然而，企業(yè)從創(chuàng)建、發(fā)展、壯大到頂峰、衰退的過(guò)程具有時(shí)間漫長(zhǎng)、復(fù)雜多變等特點(diǎn)，在企業(yè)的不同生命周期階段，作為組合而存在的核心競(jìng)爭(zhēng)力是否具有內(nèi)部差異性？是否始終存在進(jìn)一步優(yōu)化的基礎(chǔ)？如果存在某種差異及優(yōu)化基礎(chǔ)，會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展產(chǎn)生何種影響？下面，將圍繞以上問(wèn)題展開(kāi)分析：
首先，核心競(jìng)爭(zhēng)力代表了企業(yè)發(fā)展能力中最根本和核心的部分，同企業(yè)的戰(zhàn)略部署是統(tǒng)一的，更與代表企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的戰(zhàn)略控制要點(diǎn)保持了高度的一致性。然而，企業(yè)生命周期具有漫長(zhǎng)性、多變性等特點(diǎn)，少則一二十年多至上百年，在企業(yè)初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期等不同階段的戰(zhàn)略控制要點(diǎn)具有明顯差異性（見(jiàn)圖1）。從企業(yè)整個(gè)生命周期來(lái)看，與戰(zhàn)略控制要點(diǎn)保持高度一致的核心競(jìng)爭(zhēng)力不可能一成不變、一勞永逸，在企業(yè)生命周期的不同階段、核心競(jìng)爭(zhēng)力也必定存在著某種差異。
那么，這種差異性如何來(lái)掌控呢？因?yàn)闊o(wú)形資源更加難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解、購(gòu)買(mǎi)、模仿與替代，企業(yè)更愿意將無(wú)形資產(chǎn)作為核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)和來(lái)源。事實(shí)上，某種資源越是不可見(jiàn)，就越是能讓建立在它基礎(chǔ)之上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更具有持久性、稀缺性，而且，無(wú)形資源可以被更深度地挖掘。最具有代表性的無(wú)形資源有：決策能力、專(zhuān)利發(fā)明、技能技術(shù)、知識(shí)文化、人脈關(guān)系以及企業(yè)聲譽(yù)等，這些無(wú)形資源雖然各有差異，但存在一個(gè)相同之處：都依賴(lài)于企業(yè)的管理決策水平而存在，因?yàn)橹挥袥Q策才具備最終話(huà)語(yǔ)權(quán)與拍板權(quán)，任何專(zhuān)利、技巧、知識(shí)、關(guān)系、文化、聲譽(yù)等無(wú)形資產(chǎn)，都不可能跳躍過(guò)“決策”這一環(huán)節(jié)而單獨(dú)成為企業(yè)組成要素的一部分，否則，就違背了公司治理的最基本規(guī)律，企業(yè)決策就將喪失管理職能，給企業(yè)帶來(lái)深重的災(zāi)難。由此可見(jiàn)，決策行為是企業(yè)最重要與核心的無(wú)形資源。
按照決策主體來(lái)劃分，企業(yè)決策行為可分兩大類(lèi)：個(gè)人決策、集體決策。個(gè)人決策主要依靠于最高管理者（或管理層）的個(gè)人能力與經(jīng)驗(yàn)，集體決策屬于組織行為范疇，兩者搭配組合、相互影響，共同作用于企業(yè)最為關(guān)鍵的決策客體：戰(zhàn)略控制要點(diǎn)。
綜上，究本溯源，如何針對(duì)戰(zhàn)略控制要點(diǎn)進(jìn)行決策組合優(yōu)化是打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)和源泉。
以下論述中，將主要分析企業(yè)生命周期不同階段的理想決策組合以及實(shí)際決策中的差異。
三、基于企業(yè)生命周期的決策組合模型的提出
（一）兩大決策行為的特性
1.個(gè)人決策。個(gè)人決策屬于人類(lèi)行為范疇，運(yùn)用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域，主要是指企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者或決策機(jī)構(gòu)的主要領(lǐng)導(dǎo)成員按照個(gè)人判斷力、知識(shí)水平、以往經(jīng)驗(yàn)和管理意志，結(jié)合本企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向尤其是戰(zhàn)略控制要點(diǎn)所作出的決策?？茖W(xué)意義上的個(gè)人決策，是領(lǐng)導(dǎo)者在集中多數(shù)人的正確意見(jiàn)并經(jīng)過(guò)反復(fù)思考后作出的，具有責(zé)任明確、靈便機(jī)動(dòng)、反應(yīng)迅速的特點(diǎn)（這與企業(yè)初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略控制要點(diǎn)：信譽(yù)、速度等較為符合），不簡(jiǎn)單等同于獨(dú)斷專(zhuān)行，然而，個(gè)人決策也具有其明顯的局限性，主要表現(xiàn)為以下兩個(gè)方面：（1）杰出決策者的稀缺性。正所謂“千軍易得，一將難求”，社會(huì)上難以找到優(yōu)秀的個(gè)人決策者，這其中存在一定的矛盾性：企業(yè)中掌握實(shí)際權(quán)力的個(gè)人決策者不一定優(yōu)秀或決策結(jié)果始終正確，而那些具備條件的個(gè)人又不一定能成為掌握實(shí)權(quán)的個(gè)人決策者。（2）個(gè)人決策行為的主觀(guān)性。從本質(zhì)上來(lái)看，個(gè)人決策行為是人類(lèi)大腦通過(guò)神經(jīng)系統(tǒng)所完成的一系列活動(dòng)，如圖2。個(gè)人理性決策的對(duì)立面并不一定是不合理的行為，而是不能簡(jiǎn)單地由個(gè)人意志控制的身體器官和本能對(duì)刺激的反應(yīng)。因此，受個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、能力等關(guān)鍵要素的限制，個(gè)人決策結(jié)果容易朝主觀(guān)方向發(fā)展。
2.集體決策（組織行為）。集體決策是現(xiàn)代企業(yè)的重要職能，相比于個(gè)人決策，屬于組織行為范疇的集體決策通過(guò)多種渠道和形式（如：座談會(huì)、互動(dòng)交流）廣泛集中大眾智慧，使決策更好地建立在民主、科學(xué)的基礎(chǔ)上，相對(duì)于個(gè)人決策，集體決策具有公平公正、客觀(guān)平穩(wěn)、分散風(fēng)險(xiǎn)等特點(diǎn)（這與企業(yè)成熟期的戰(zhàn)略控制要點(diǎn)：客觀(guān)、協(xié)調(diào)等較為符合）。
3.個(gè)人決策不能掩蓋組織行為。企業(yè)組織行為是由一個(gè)又一個(gè)連續(xù)不斷的單獨(dú)行為即個(gè)人決策所組成的，但每一單獨(dú)的個(gè)人決策行為絕不是孤立的。它是由不同的行為組成的行為鏈上的一環(huán)，這些不同作用、性質(zhì)的個(gè)人決策行為組成了更高水平的企業(yè)組織行為，朝著一個(gè)更遠(yuǎn)的目標(biāo)邁進(jìn)。換言之：個(gè)人決策是組織行為框架中的重要組成要素，但個(gè)人決策絕對(duì)不能代表或掩蓋組織行為。
（二）基于企業(yè)生命周期的決策組合模型
見(jiàn)圖3，筆者根據(jù)企業(yè)生命周期四階段（初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期）的不同戰(zhàn)略控制要點(diǎn)，按照時(shí)間先后順序劃分了四種類(lèi)型的決策組合：
1.個(gè)人決策主導(dǎo)期，對(duì)應(yīng)企業(yè)生命周期的初創(chuàng)期階段及成長(zhǎng)期前、中階段。該時(shí)期的戰(zhàn)略控制要點(diǎn)主要是“信譽(yù)”、“速度”，迫切需要有較強(qiáng)個(gè)人魅力及水平的決策者來(lái)“打江山”、“定乾坤”。這時(shí)期的企業(yè)規(guī)模小、實(shí)力弱，但相對(duì)具有靈活機(jī)動(dòng)、反應(yīng)迅速等優(yōu)勢(shì)，如果以組織決策為主導(dǎo)，相對(duì)于個(gè)人決策而言將降低企業(yè)的市場(chǎng)響應(yīng)速度，淡化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
2.修正期，對(duì)應(yīng)成長(zhǎng)期中、后階段及成熟期前期。隨著企業(yè)在市場(chǎng)上不斷發(fā)展、壯大，競(jìng)爭(zhēng)力的逐漸增強(qiáng)，決策量也明顯增大，在時(shí)間、精力、能力等各方面都給個(gè)人決策帶來(lái)更大挑戰(zhàn)性；隨著戰(zhàn)略控制要點(diǎn)轉(zhuǎn)化為“客觀(guān)”、“協(xié)調(diào)”，組織行為在群策群力、相對(duì)客觀(guān)公正等方面的優(yōu)勢(shì)逐漸彰顯。但伴隨著以往成就的光環(huán)與自信，此時(shí)的個(gè)人決策者――以往的第一代創(chuàng)業(yè)者，成就斐然的風(fēng)云人物――往往不會(huì)輕易放權(quán)。恰恰相反，會(huì)因以往的光輝業(yè)績(jī)而變得過(guò)度自信、依靠既往經(jīng)驗(yàn)辦事，當(dāng)個(gè)人決策者的某些不當(dāng)決策給企業(yè)帶來(lái)?yè)p害甚至災(zāi)難之后，組織行為便會(huì)居于上風(fēng)，但當(dāng)企業(yè)逐漸恢復(fù)創(chuàng)傷之后，個(gè)人決策者的以往成就與威望便又會(huì)在某種程度上抬頭……如此這般循環(huán)過(guò)程的時(shí)間長(zhǎng)短視個(gè)人決策者的既往業(yè)績(jī)大小程度、威信程度及影響力高低而定。一般而言，個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)者的影響力越大、威信越高，則修正期越長(zhǎng)。
3.組織行為主導(dǎo)期。在修正期內(nèi)，個(gè)人決策、組織行為之間存在此消彼長(zhǎng)關(guān)系，但隨著企業(yè)成熟期的深入――經(jīng)營(yíng)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大、競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力持續(xù)增強(qiáng)、公司治理結(jié)構(gòu)的完善、決策事務(wù)的紛繁復(fù)雜，組織行為最終會(huì)在成熟期中、后階段占據(jù)上風(fēng)，并持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。
4.變革期。任何一個(gè)行業(yè)或企業(yè)最終都將走向衰敗、滅亡，歷史上沒(méi)有一家企業(yè)的生命是超過(guò)1000年的、也沒(méi)有一家企業(yè)是超過(guò)500年的、甚至超過(guò)300年的企業(yè)也很難找到。在企業(yè)生命周期的衰退期――與企業(yè)在初創(chuàng)期的經(jīng)歷類(lèi)似――企業(yè)迫切需要具有強(qiáng)大個(gè)人魅力或才干的個(gè)人決策者來(lái)扭轉(zhuǎn)乾坤、改變走向滅亡的命運(yùn)或減緩走向衰退的時(shí)間。變革期的決策行為事關(guān)生死，會(huì)比修正期的調(diào)整程度更大、更劇烈，個(gè)人決策與組織行為在企業(yè)整個(gè)決策行為中占比的波動(dòng)也相應(yīng)更加明顯。
四、模型驗(yàn)證――結(jié)合A公司套期保值事件的對(duì)策思考
（一）A公司套期保值事件簡(jiǎn)介
1.初創(chuàng)期的困境與成長(zhǎng)期的輝煌。A公司是在新加坡交易所主板掛牌的上市公司，隸屬于某集團(tuán)公司，是“依托中國(guó)，走向世界”的石油類(lèi)跨國(guó)企業(yè)。為滿(mǎn)足集團(tuán)公司進(jìn)口航油業(yè)務(wù)的需要，A公司于1993年5月26日在世界第三大石油中心――新加坡應(yīng)運(yùn)而生。公司經(jīng)營(yíng)初期只是從事船務(wù)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)。由于市場(chǎng)定位不當(dāng)?shù)仍?，曾先后?jīng)歷了兩年虧損和兩年休眠時(shí)期。然而，A公司在遭受挫折之后，勵(lì)精圖治、奮發(fā)圖強(qiáng)。2001年12月6日，A公司在新加坡交易所主板掛牌上市，成為集團(tuán)公司的首家上市公司、也是中國(guó)首家完全利用海外自有資產(chǎn)在國(guó)際證券市場(chǎng)上市的中資企業(yè)。A公司在成長(zhǎng)期所取得的巨大成績(jī)，離不開(kāi)該公司原總裁陳某的個(gè)人決策魅力與苦心經(jīng)營(yíng)：1997年亞洲金融危機(jī)期間，A公司的母公司委派陳某到新加坡接管在當(dāng)?shù)氐淖庸鲸D―A（新加坡）股份有限公司，他先后擔(dān)任總經(jīng)理、董事總經(jīng)理、執(zhí)行董事兼總裁。在他執(zhí)掌期間，A公司凈資產(chǎn)由17.6萬(wàn)美元增至1.5億美元，增幅852倍，市值超過(guò)11億美元，是原始投資的5022倍，締造了一個(gè)商業(yè)傳奇，因此被稱(chēng)為“航油大王”，同時(shí)也給陳某在A公司帶來(lái)了巨大的聲望與威信。
2.危機(jī)事件。2003年下半年，A公司開(kāi)始參與200萬(wàn)桶原油期貨買(mǎi)賣(mài)，初期獲利；2004年一季度國(guó)際油價(jià)飆升，A公司持淡倉(cāng)，賬面虧損580萬(wàn)美元，為求收復(fù)失地，加大投資增持淡倉(cāng)；2004年二季度油價(jià)續(xù)升，A公司賬面虧損增至3000萬(wàn)美元。為避免在賬目上出現(xiàn)實(shí)際虧損，A公司決定將交割日期延后至2005及2006年，再加大投資，希望油價(jià)回落時(shí)可翻身；2004年10月A公司的原油期貨合約已增至5200萬(wàn)桶，油價(jià)到達(dá)歷史高位，A公司面臨巨額虧損……2005年6月9日，陳某等五名A公司的高官被正式提起控告，控告內(nèi)容包括：發(fā)布虛假消息、偽造文書(shū)、涉嫌內(nèi)線(xiàn)交易等在內(nèi)的15項(xiàng)指控。
（二）案例中存在的兩大突出問(wèn)題
1.問(wèn)題之一：從基本面來(lái)看，個(gè)人決策缺乏制衡機(jī)制、掩蓋組織行為。由于A公司原總裁陳某在公司所作出的杰出貢獻(xiàn)，使得個(gè)人決策者的光環(huán)效應(yīng)異常突出、威信很高，“重大決策一個(gè)人說(shuō)了算”，甚至“營(yíng)造隱瞞的文化”，缺乏應(yīng)有的制衡機(jī)制,個(gè)人決策在某種程度上掩蓋了組織行為。結(jié)合決策組合模型可見(jiàn)：陳某上任伊始，公司正“先后經(jīng)歷了兩年虧損和兩年休眠時(shí)期”，屬于成長(zhǎng)期中遇到的困境階段，在該階段中個(gè)人決策居于主導(dǎo)地位是有利于企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的；而隨著“A公司凈資產(chǎn)由17.6萬(wàn)美元增至1.5億美元，增幅852倍，市值超過(guò)11億美元”等光輝業(yè)績(jī)的出現(xiàn)，該公司也走向了成長(zhǎng)期中、后期，即將迎來(lái)最為鼎盛的成熟期，從客觀(guān)上呼喚集體決策等組織行為占據(jù)主導(dǎo)地位，過(guò)度自信、憑以往經(jīng)驗(yàn)辦事、盲目決策、一言堂等行為屬于逆勢(shì)而為。從該事件的后續(xù)處理來(lái)看，A公司的母公司對(duì)A公司通過(guò)戰(zhàn)略重組、加強(qiáng)各部分分工和監(jiān)督、改善董事會(huì)質(zhì)量、完善公司治理、聘任獨(dú)立董事?lián)味麻L(zhǎng)等措施，使組織行為占據(jù)了主導(dǎo)地位，這也符合決策組合模型中成熟期中、后階段的論證。
2.問(wèn)題之二：從技術(shù)面來(lái)看，套期保值業(yè)務(wù)屬于組織行為，與個(gè)人決策有本質(zhì)區(qū)別。套期保值屬于金融衍生產(chǎn)品工具，而衍生品市場(chǎng)從特征上看，是一個(gè)可能的高收益與實(shí)在的高風(fēng)險(xiǎn)配對(duì)的“雙高”博弈市場(chǎng)，團(tuán)隊(duì)的集體智慧、正確的市場(chǎng)研判、嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)防范，才是在這個(gè)市場(chǎng)上交易制勝的關(guān)鍵，而集體智慧、客觀(guān)協(xié)調(diào)、理性研判恰恰是個(gè)人決策（或極少數(shù)人決策）的致命劣勢(shì)――如果是一個(gè)理性的投資者，陳某理應(yīng)買(mǎi)進(jìn)看漲期權(quán)來(lái)規(guī)避原油價(jià)格上漲的風(fēng)險(xiǎn)。然而，他卻“劍走偏鋒”，采取絕然相反的策略――賣(mài)出看漲期權(quán)。這里的一買(mǎi)一賣(mài)，看似簡(jiǎn)單，作用力完全相反。賣(mài)出看漲期權(quán)意味著A公司不看好原油價(jià)格走勢(shì)，認(rèn)定未來(lái)原油價(jià)格是下跌的，它要規(guī)避的不是價(jià)格上漲風(fēng)險(xiǎn)而是價(jià)格下跌風(fēng)險(xiǎn)，這種做法與實(shí)際情況完全背道而馳。
（三）對(duì)策思考
1.進(jìn)一步完善公司治理結(jié)構(gòu)，建立應(yīng)有的決策制衡機(jī)制、優(yōu)化決策組合，尤其在企業(yè)成長(zhǎng)期后期及成熟期，須在保證公司順利運(yùn)作的基礎(chǔ)上適當(dāng)限制個(gè)人權(quán)力，突出組織行為的優(yōu)勢(shì)。
2.成立專(zhuān)業(yè)的研究團(tuán)隊(duì)或機(jī)構(gòu)（例如：江西銅業(yè)的期貨部），依靠專(zhuān)業(yè)的技能與分析、科學(xué)的判斷來(lái)開(kāi)展套期保值交易，不能“越俎代庖”通過(guò)個(gè)人決策行為來(lái)完成。
3.進(jìn)一步完善獨(dú)立董事遴選制度，企業(yè)可以邀請(qǐng)高等院校在金融衍生證券（期權(quán)期貨）、套期保值方面造詣專(zhuān)深的教授、學(xué)者擔(dān)任獨(dú)董，為公司在套期保值操作上提供咨詢(xún)、建議與意見(jiàn)，使企業(yè)組織行為更加理性、科學(xué)。
五、兩點(diǎn)啟示
1.企業(yè)在初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期四個(gè)不同階段中，應(yīng)該采取不同的決策組合。結(jié)合A公司套期保值的真實(shí)案例，本文的論述得到一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：在企業(yè)處于初創(chuàng)期、衰退期，或面臨危機(jī)，反應(yīng)靈便的個(gè)人決策具有其獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，往往能給企業(yè)帶來(lái)突出貢獻(xiàn)。然則，“世易時(shí)移，變法宜也”，環(huán)境、市場(chǎng)、企業(yè)均處于不斷發(fā)展變化過(guò)程中，個(gè)人決策所帶來(lái)的過(guò)往成就或業(yè)績(jī)并不能代表未來(lái)的成功，居功自傲、過(guò)于自信反而會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的阻礙，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中需要具備淡化過(guò)往業(yè)績(jī)、著眼現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)、心系未來(lái)發(fā)展的思想。
2.基于企業(yè)生命周期的決策組合模型具有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。從定性角度分析了在企業(yè)生命周期不同階段個(gè)人決策、組織行為之間的組合關(guān)系與變化趨勢(shì)，給企業(yè)決策帶來(lái)更廣闊、系統(tǒng)、順暢的分析思路，但至善的方法于模型尚未獲得（如：從定量角度展開(kāi)分析等），而成為待進(jìn)一步研討的問(wèn)題。
