目前，我國正在加快落實科學發(fā)展觀。科學發(fā)展觀的核心是以人為本，在注重經(jīng)濟發(fā)展和社會發(fā)展的同時，要更加注重人的發(fā)展。人才成長通道，是人才在組織中的發(fā)展路徑和臺階，是個人在組織中晉升路徑，是古今中外都在不斷地探討的問題。根據(jù)我國社會發(fā)展的進程和國有企業(yè)的人才隊伍特點，積極創(chuàng)新人才發(fā)展模式，建立適合國有企業(yè)的人才成長通道，實現(xiàn)各類人才“成長有通道、發(fā)展有空間”，既是尊重人才個性特點和人才成長規(guī)律的重要舉措，也是充分調(diào)動各類人才積極性和創(chuàng)造性的現(xiàn)實需要。
一、國有企業(yè)人才隊伍存在的主要問題
一是人才結(jié)構(gòu)性矛盾比較突出。人員過剩與人才短缺的現(xiàn)象并存，人才隊伍業(yè)務(wù)分布、知識技能結(jié)構(gòu)還需要進一步調(diào)整優(yōu)化，基層一線結(jié)構(gòu)性缺員和技能操作人才接替不足問題還不同程度存在。二是人才隊伍整體素質(zhì)需要進一步提高。從人才層次上看，復(fù)合型的經(jīng)營管理人才、高層次科技專家和拔尖技能人才還比較少，創(chuàng)新型科技人才不足，人才資源效能還比較低。三是人才工作機制需要進一步完善?！扒к娙f馬擠獨木橋”、“技而優(yōu)則仕”的現(xiàn)象還不同程度存在，人才成長通道建設(shè)有待深化推進，人才隊伍活力還需進一步激發(fā)。
二、人才成長通道的建立
國有企業(yè)人才成長通道不暢的問題，集中反映為專業(yè)技術(shù)和技能操作人才的成長路徑“窄、短、堵”，基本上是千軍萬馬“擠”經(jīng)營管理職務(wù)晉升這個“獨木橋”。有的人“擠”上去了，但經(jīng)營管理工作卻不一定是他的最佳職業(yè)取向；有的人沒能“擠”上去，個人成長可能就會受到影響。
所以，暢通人才成長通道，關(guān)鍵是理順專業(yè)技術(shù)和技能操作人才的職位序列，“職位”是人才成長通道建設(shè)中一個重要的基本概念，準確理解職位的含義，對于把握人才成長通道建設(shè)的政策、理清工作思路十分重要。
作為人才成長通道中的職位，就要全面反映人才的內(nèi)涵，不僅要反映人才的能力，也要反映人才的工作崗位，還要反映人才的工作業(yè)績，就是全面反映人才在企業(yè)“能干什么、在干什么、干成什么”的情況。第二，職位是對崗位、職務(wù)、職級的統(tǒng)稱，既指人才“在干什么”的崗位或職務(wù)，也指人才“能干什么”和“干成什么”的職級或?qū)W術(shù)專業(yè)地位。第三，職位體現(xiàn)人與崗的統(tǒng)一，職位管理必須以現(xiàn)行崗位管理為基礎(chǔ)，是對國有企業(yè)多年來崗位管理的深化和完善。在理解職位的內(nèi)涵上要防止兩種偏差：一是片面強調(diào)崗位，把崗位完全等同于職位，見崗不見人；二是片面強調(diào)職稱和職級，把職位與崗位割裂開，見人不見崗。
實施人才成長通道建設(shè)，必須形成規(guī)范統(tǒng)一的職位序列，是在企業(yè)崗位管理基礎(chǔ)上的深化和完善。對經(jīng)營管理序列、專業(yè)技術(shù)序列、高級專技以下的職位、技能操作序列高級技能以下的職位，主要是對現(xiàn)崗位的規(guī)范，納入相應(yīng)的統(tǒng)一層級。對于專業(yè)技術(shù)序列中的領(lǐng)軍專家和技能操作序列中的拔尖技能職位，則重點是對現(xiàn)崗位工作的各類人才，按好中選優(yōu)的原則晉升更高的層級，而不是另設(shè)“崗位”。如果離開現(xiàn)工作崗位，也就沒有對應(yīng)的“職位”
從根本上講，推進人才成長通道建設(shè)，就是要沖破“官本位”思想的束縛，鼓勵各類人才立足崗位實現(xiàn)自身價值。在設(shè)計三類人才的職位序列時，不僅要注意縱向暢通，也要注意橫向貫通，使各層級職位在名譽地位、事業(yè)平臺、物質(zhì)待遇等方面大體相當，以便方案得到順利推行。努力做到人盡其才、才盡其用、各得其所。
1.目標和原則。按照科學人才觀要求，在崗位管理的基礎(chǔ)上，以提高職業(yè)能力為導(dǎo)向、履行崗位職責為基礎(chǔ)、考核績效貢獻為依據(jù)，綜合反映各類人員在企業(yè)能干什么，在干什么，干成什么的基本情況，按照“名稱統(tǒng)一、職級統(tǒng)一、責任統(tǒng)一、考核統(tǒng)一”的要求，建立層次清晰、與企業(yè)相統(tǒng)一的經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作三支隊伍職位序列，形成科學先進、統(tǒng)一規(guī)范、齊頭并進、相得益彰的符合三支隊伍發(fā)展特點的人才成長通道體系，構(gòu)建符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標要求的選才、育才、用才、聚才工作機制，使各類人才“成長有通道、發(fā)展有空間”，進一步調(diào)動各類人才干事創(chuàng)業(yè)的積極性、主動性和創(chuàng)造性。（1）堅持正確導(dǎo)向，營造“人人可以成才”的環(huán)境，促進各類人才成長與企業(yè)同步發(fā)展。（2）堅持規(guī)范統(tǒng)一，以崗位管理為基礎(chǔ)，逐步形成企業(yè)三支隊伍職位序列。（3）堅持分級管理，充分發(fā)揮各級單位在加強人才隊伍建設(shè)方面的主動性和積極性。（4）堅持優(yōu)化結(jié)構(gòu)、科學設(shè)置、動態(tài)管理的原則。（5）堅持統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、平穩(wěn)推進的原則。
2.完善職位體系。依照企業(yè)職位體系標準，根據(jù)企業(yè)崗位設(shè)置管理體系，按經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作三個序列分別設(shè)置。（表略）
3.規(guī)范職位和職數(shù)管理。三支隊伍職位序列實行分級管理、科學設(shè)置、總量控制、規(guī)范選聘、動態(tài)運行。
根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、改革發(fā)展需要，按照企業(yè)定崗定編標準及企業(yè)人員現(xiàn)狀，不斷優(yōu)化勞動組織架構(gòu)、調(diào)整崗位設(shè)置，整合人力資源，按照經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、操作技能三個序列不同特點分別設(shè)置職位，持續(xù)提高管理水平。經(jīng)營管理職位序列是經(jīng)營管理人員職業(yè)發(fā)展的通道。根據(jù)管理權(quán)限，分層管理、分級聘任。具體按照原有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部管理辦法完善執(zhí)行；專業(yè)技術(shù)職位序列是專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展通道，技能操作職位序列是技能操作人員的職業(yè)發(fā)展通道。一般都是新增設(shè)的職位，企業(yè)要根據(jù)實際制定適合企業(yè)自身的相關(guān)職位、職數(shù)，在設(shè)置職數(shù)和職位時要充分考慮企業(yè)人才現(xiàn)狀，對人才隊伍進行分析，根據(jù)其能力、業(yè)績和發(fā)展進行科學設(shè)置，既能做到好中選優(yōu)、又能調(diào)動大家的積極性。
4.職位選聘。企業(yè)根據(jù)職位選聘具體辦法，主要對新增設(shè)職位的選聘。企業(yè)對職位人員提出具體選聘條件和范圍，成立相應(yīng)選聘組織機構(gòu)負責，制定選聘方式和程序，堅持德才兼?zhèn)?、嚴格標準、突出業(yè)績、好中選優(yōu)的原則，采取自下而上的方式，逐級層層遴選產(chǎn)生。一般通過競爭上崗、公開招聘等方式進行選聘。（1）制定選聘方案；（2）公布選聘職位和要求；（3）各單位部門推薦候選人；（4）專業(yè)組評價；（5）考評委員會評審，提出建議聘任人選；（6）組織考察，提出聘任意見；（7）公司領(lǐng)導(dǎo)班子會議研究，確定聘任人選；（8）聘前公示；（9）按有關(guān)規(guī)定辦理聘任手續(xù)。
5.建立與三支通道相匹配的薪酬標準。企業(yè)三支隊伍職位序列實行統(tǒng)一的基本薪酬標準，劃分一定數(shù)量的等級，每個等級再設(shè)一定數(shù)量的檔次，并根據(jù)各類人才的職位變化、績效考核和能力提升相應(yīng)調(diào)級調(diào)檔。同時注意新老政策的銜接，確保平穩(wěn)過渡。
三、人才成長通道的運行管理
職位序列規(guī)范后，同一職位可根據(jù)具體崗位不同細分若干職級，要注意保持與崗位工資序列的職級相銜接，并注意結(jié)合崗位工資序列規(guī)范一并套入，規(guī)范運行。
一是要注意套入后的平衡對應(yīng)關(guān)系。崗位梳理完畢，員工應(yīng)當先按照現(xiàn)崗位對應(yīng)套入新的職位序列，要注意套入后的各類人才之間的薪酬平衡關(guān)系。專業(yè)技術(shù)和技能操作職位套入時，可參照本企業(yè)現(xiàn)行平衡關(guān)系套入，并可結(jié)合企業(yè)實際進一步細分若干職級和檔次。對新設(shè)的高層級專業(yè)技術(shù)和技能操作職位，也應(yīng)與現(xiàn)行經(jīng)營管理層級有大體的對應(yīng)關(guān)系。主要專業(yè)領(lǐng)域、且業(yè)績突出的首席專家，可適當高于企業(yè)中層經(jīng)營管理職位，首席技師至少相當于企業(yè)中層管理職位。
二是注意通道運行的考核評價。人才成長通道運行的關(guān)鍵在于考核評價。由于人才成長通道仍以現(xiàn)行崗位管理為基礎(chǔ)，所以現(xiàn)行崗位的考核、競聘、評議等行之有效的制度和辦法要持續(xù)堅持。人才成長通道是新的職位序列，因此，考核評價又必須在崗位考核評價的基礎(chǔ)上，有所創(chuàng)新。主要是集成創(chuàng)新，即：將重在評價員工能力的現(xiàn)行職稱和技能鑒定與重在考核員工目標完成情況的績效考核與崗位考核結(jié)合起來，綜合反映各類人才能干什么、在干什么、干成什么的情況。根據(jù)考核結(jié)果，合理調(diào)整員工崗位，使員工素質(zhì)與能力能夠更好地與相應(yīng)的工作相匹配。符合基本工資晉（降）級、晉（降）檔條件的，及時晉（降）級、晉（降）檔。針對績效考核反映出員工在工作能力上的不足，幫助員工制定培訓計劃，并創(chuàng)造條件進行崗位適應(yīng)性培訓。對年度績效考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工，要結(jié)合單位人才規(guī)劃和員工職業(yè)生涯設(shè)計，通過培訓，進一步提高綜合素質(zhì)，幫助員工快速成長。
三是持續(xù)開展動態(tài)選聘，企業(yè)每年根據(jù)企業(yè)的實際和人才發(fā)展狀況，增設(shè)新的職位和職數(shù)，按照制定的選聘管理辦法開展職位選聘，確保人才成長通道的持續(xù)暢通。
四是注意通道運行中的榮譽退出機制。為保證人才成長通道的暢通，鼓勵領(lǐng)軍人才和拔尖技能人才不斷脫穎而出，對高層級人員實行榮譽退出機制。對有優(yōu)秀青年人選，可轉(zhuǎn)聘同級資深專家或資深技師。確保高層級職位留有職數(shù)，體現(xiàn)了動態(tài)運行的要求。既發(fā)揮老專家、老技師的作用，同時又調(diào)動青年后備人才的積極性，防止形成新的“玻璃”天花板。
四、實施效果
實施人才通道建設(shè)，搭建了適合各類人才施展才華的平臺，職工學習技術(shù)、學業(yè)務(wù)就會從“要我學”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙獙W”，技能操作員工就會主動參加技能鑒定，專業(yè)技術(shù)人員就會積極參加職稱評審，企業(yè)就會出現(xiàn)良好的學習氛圍。企業(yè)不但能夠留住人才、吸引人才，而且還能凝聚人才，發(fā)揮人才的作用。企業(yè)只要不斷地持續(xù)實施人才通道建設(shè)并不斷完善，企業(yè)人才就會不斷涌現(xiàn)，快速成長。企業(yè)就會持續(xù)、快速、健康發(fā)展。
