醫(yī)院職能科室工作人員不同于業(yè)務(wù)科室人員，他們基本上屬于醫(yī)院核心業(yè)務(wù)流程以外的輔助流程，工作性質(zhì)主要為支持、服務(wù)兩項(xiàng)基本職能，其工作特點(diǎn)有：職責(zé)范圍廣，工作難以量化；臨時(shí)性工作任務(wù)多；行政部門內(nèi)部存在著大量臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)合作工作；人員構(gòu)成復(fù)雜，綜合協(xié)調(diào)難度大；信息技術(shù)要求服務(wù)手段不斷更新等五方面。績效考核的目的是通過設(shè)計(jì)一套完善的、可行的、便于操作的績效考核方法來評定和測量員工工作行為與工作效果。通過考核對行政職能科室和員工的工作質(zhì)量、數(shù)量、效益等進(jìn)行科學(xué)的評估，為薪酬決策提供依據(jù)；通過績效評價(jià)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院管理者與員工之間的有效溝通，發(fā)現(xiàn)和了解員工和科室的工作優(yōu)勢與工作缺陷，通過反饋、溝通，固化原有的優(yōu)勢，糾正工作中的偏差，提升科室和個(gè)人的工作能力，最終實(shí)現(xiàn)科室和醫(yī)院的整體能力的提升。
一、醫(yī)院行政職能科室考核中存在的問題
國內(nèi)醫(yī)院的考核管理起步較晚，50年代計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，人事考核的實(shí)質(zhì)是“組織（干部）考核”，人事考核的基本內(nèi)涵是“干部的選擇與培養(yǎng)，以及為選拔培養(yǎng)干部提供依據(jù)”。從70年代末起，人事考核的基本內(nèi)涵轉(zhuǎn)為“按照崗位責(zé)任制，對職工的工作結(jié)果，包括指標(biāo)完成情況、責(zé)任和義務(wù)承擔(dān)情況進(jìn)行考核，為工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放提供依據(jù)”，這是一種按承包經(jīng)營制方式建立起來的人事考核職能。這樣的考核方法導(dǎo)致了一些弊端的存在：（1）考核結(jié)果只反映上級一個(gè)人的意見，員工會(huì)認(rèn)為考核的結(jié)果不公平；（2）單一的上級評價(jià)過于主觀，預(yù)測效度不理想，因?yàn)橐坏┥霞墝T工形成某種固定的印象，這個(gè)印象會(huì)左右其對員工行為的歸因和評價(jià)；（3）考核過程往往導(dǎo)致員工的抵觸情緒，不能起到激勵(lì)員工的作用，更可能造成考核雙方都不愿意進(jìn)行考核。
二、360度反饋評價(jià)體系
360度反饋評價(jià)體系：又稱為全方位考核法，最早被英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己的目的。
360度反饋評價(jià)體系打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象，可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法，防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)）。
360度績效反饋法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會(huì)更高，對組織會(huì)更忠誠，提高了員工的工作滿意度。
隨著組織中團(tuán)隊(duì)合作工作形式的廣泛運(yùn)用，傳統(tǒng)的績效考核理念早已不適應(yīng)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)下成員個(gè)人業(yè)績的評定。醫(yī)院績效管理應(yīng)是一個(gè)完整的系統(tǒng)，即考與評的結(jié)合，它包括設(shè)計(jì)計(jì)劃、績效考核、績效評價(jià)、績效改進(jìn)過程，是一個(gè)PDCA的循環(huán)形式。
三、行政職能科室績效考核對策及建議
考核是績效管理的關(guān)鍵，行政職能科室的職責(zé)范圍各不相同，且存在交叉性；另外，行政職能科室的工作很大一部分都是過程性的，很難在短期內(nèi)對結(jié)果進(jìn)行考核，所以，我們必須針對醫(yī)院行政職能科室的特點(diǎn)，制定一套科學(xué)的考核體系：
1.基于醫(yī)院行政職能科室情況設(shè)計(jì)考核內(nèi)容。醫(yī)院的行政職能科室存在各類人員，他們分別承擔(dān)著不同的職務(wù)工作，具有不同的職務(wù)職能方面的等級，等級不同，則考核的要求也不同，所以，考核必須“分層”進(jìn)行。能力考核、成績考核和態(tài)度考核必須對應(yīng)于“職務(wù)職能”上的等級和類別，對不同層次不同類別的人員來說，考核的側(cè)重點(diǎn)是不同的，也就是對他們所需要的能力和態(tài)度要求不同，因而，在設(shè)計(jì)考核表時(shí)，需從實(shí)際出發(fā)，確定不同職務(wù)擔(dān)當(dāng)者的“考核內(nèi)容”及“考核要素”。
2.考核步驟：第一步，成立考核小組。組長可由分管院長，人事科、黨辦、院辦、紀(jì)檢、監(jiān)察科等科室第一負(fù)責(zé)人組成，各行政職能科室負(fù)責(zé)人為本科室考核工作第一責(zé)任人。
第二步，確定考核時(shí)間。可設(shè)立行政職能科室中層考核為年度考核，行政職能科室工作人員一般為月度考核，業(yè)務(wù)科室對行政職能科室考核為季度考核，考核時(shí)間為每年年底最后一個(gè)星期，五個(gè)工作日完成，統(tǒng)計(jì)資料于次月初完成。
第三步，建立考核方法。針對不同層次人群和工作組，設(shè)立以不同內(nèi)容為重點(diǎn)的考核。（1）行政職能科室中層每年底接受主管院級領(lǐng)導(dǎo)及醫(yī)院考核小組考核，考核可實(shí)行百分制，主管院級領(lǐng)導(dǎo)考核及醫(yī)院考核小組考核各占40%、60%。主管院級領(lǐng)導(dǎo)考核可根據(jù)分管科室平常工作給分，醫(yī)院考核小組考核科室負(fù)責(zé)人的管理工作、遵紀(jì)守法、服務(wù)、工作目標(biāo)任務(wù)等內(nèi)容，可以采用發(fā)放問卷走訪調(diào)查方法。（2）考核行政職能科室一般工作人員，可采用每月自評并接受科室負(fù)責(zé)人考核的方法。主要考核思想品質(zhì)和職業(yè)道德、服務(wù)態(tài)度、勞動(dòng)紀(jì)律、工作業(yè)績等情況，所扣分?jǐn)?shù)直接與當(dāng)事人的獎(jiǎng)金掛鉤兌現(xiàn)，由科室負(fù)責(zé)人進(jìn)行客觀公正又具有說服力的多形式二次分配，以起到獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的目的。員工自我評價(jià)可以讓管理者更加清楚地了解員工真實(shí)的想法，當(dāng)上級考評和員工自評差異過大時(shí)，需要引起注意。（3）考核全科室。行政職能科室每季度接受業(yè)務(wù)科室考核，主要考核職能科室環(huán)境衛(wèi)生及科室人員電話語言、待客語言、著裝、勞動(dòng)紀(jì)律、辦事效率、滿意度等情況，所扣分?jǐn)?shù)直接與科室獎(jiǎng)金掛鉤兌現(xiàn)，行政職能科室滿意度測評由臨床和醫(yī)技業(yè)務(wù)科室參加，由各業(yè)務(wù)科室隨機(jī)抽選人員進(jìn)行客觀公正考核。
第四步，注重考核面談的安排。
（1）行政職能科室中層考核面談在考核結(jié)果明確后一周進(jìn)行，辦、院組織安排考核面談并記錄面談結(jié)果備案，被考核人的個(gè)人考核資料對其本人公開。
（2）普通員工的考核面談形式為各科室的月度科務(wù)會(huì)，由科室負(fù)責(zé)人公布本部門的各位員工的考核結(jié)果，并進(jìn)行考核溝通。面談?dòng)涗浽诳苿?wù)會(huì)結(jié)束后五個(gè)工作日內(nèi)上交人事科備案。
（3）科室考核，每季度一次。在整個(gè)考評工作中，面談處在一個(gè)很重要的地位。首先，面談是一個(gè)主管和下屬的很好的溝通的機(jī)會(huì)。其次，可以共同探討在上一個(gè)考核年度中工作的成功和不足之處以及設(shè)定科室與個(gè)人未來的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)。所以有必要對面談作出進(jìn)一步的規(guī)定。這些規(guī)定可以包括：面談的目的，面談的方式，面談的時(shí)間和地點(diǎn)安排，面談內(nèi)容的整理以及如何做好面談的記錄。
第五步，制訂改進(jìn)計(jì)劃。按照PDCA工作方法的要求，如果沒有改進(jìn)的計(jì)劃那我們的管理工作就沒有形成一個(gè)閉環(huán)，也就不能算是完成。在完成了考核工作前幾個(gè)階段的工作后，單位有了考核結(jié)果，接下來就需要制訂一個(gè)改進(jìn)計(jì)劃，并且對改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施要由相關(guān)的部門進(jìn)行監(jiān)督。
四、結(jié)論
沒有一種事物是十全十美的，360度績效考核法是西方社會(huì)在一定歷史時(shí)期和文化背景下的產(chǎn)物，它對特定的文化和社會(huì)環(huán)境能夠產(chǎn)生影響。雖然這種方法已被很多企業(yè)成功應(yīng)用，但也有一些企業(yè)收效甚微，作為一種人力資源開發(fā)與管理的方法它確實(shí)具有很多優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)，也存在不足。要想使它在衛(wèi)生行業(yè)有效實(shí)施作用，我們必須客觀分析，并由此思考出有效的方法減少消極影響。
