A股份有限公司是于1994年5月4日由原A公司獨家發(fā)起，以定向募集方式設(shè)立的股份有限公司。公司主營業(yè)務(wù)為生產(chǎn)、經(jīng)營冶金產(chǎn)品以及進出口業(yè)務(wù)。主要產(chǎn)品有熱軋中寬帶鋼、螺紋鋼、圓鋼、焊接鋼管。公司現(xiàn)有職工近6千人。自上市以來，A股份有限公司在國內(nèi)鋼鐵行業(yè)上市公司中，凈資產(chǎn)收益率、銷售利潤率、每股收益一直保持在較高水平。曾多次入選上證180、滬深300指數(shù)，是滬深上市公司100強之一，是上證紅利和中證500指數(shù)樣本股。
一、A股份有限公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀
作為上市公司，A股份有限公司根據(jù)《公司法》、《證券法》、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《公司章程》等法律法規(guī)的要求，結(jié)合公司實際情況，已建立較為完善的內(nèi)部控制制度管理體系，內(nèi)容涵蓋公司治理、人力資源管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)管理、安全管理、工程管理、存貨管理、技術(shù)質(zhì)量管理、計量管理、供銷管理、能源環(huán)保管理等方面，并貫穿于公司生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的各個層面和各個環(huán)節(jié)，確保生產(chǎn)經(jīng)營處于受控狀態(tài)。
1．控制環(huán)境方面
?。?）組織機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配。公司基本做到了不相容職務(wù)相分離和部門之間的相互監(jiān)督。如在財務(wù)部門的崗位設(shè)置上，明確相關(guān)崗位的職責(zé)、權(quán)限，確保不相容崗位相分離、制約和監(jiān)督。
但是在組織機構(gòu)設(shè)置上仍然缺乏系統(tǒng)科學(xué)的整體考慮。主要體現(xiàn)在以下方面：第一，公司金字塔組織結(jié)構(gòu)形式在相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中效率較高。但易導(dǎo)致以下問題：一是企業(yè)組織規(guī)模越來越龐大，使得企業(yè)管理難以有效運作；二是難以適應(yīng)外部環(huán)境快速變化。第二，職能部門設(shè)置過于復(fù)雜。公司有14個職能部門，部分部門的劃分并不符合成本效益原則，也不適合各部門之間的交流。
?。?）經(jīng)營者管理理念。企業(yè)管理者意識到引入先進管理思想、建立符合公司實際的管理制度、推行科學(xué)管理的重要性。企業(yè)有追求“精細管理，精益求精”的理念，強調(diào)“精品立市，誠信如山”，誠以待人、精以做事、不斷創(chuàng)新。但部分高層管理人員的管理理念比較陳舊，開拓創(chuàng)新不足。在管理決策上，強調(diào)發(fā)展速度，整體戰(zhàn)略思想不強。
?。?）人力資源管理。公司建立了人力資源部，專業(yè)負責(zé)員人力資源管理。近些年，公司擁有本科學(xué)歷和中級職稱以上的員工越來越多，為公司的發(fā)展注入了更多活力。但部分員工，特別是年輕員工的認同度不高，人心不穩(wěn)定，缺乏歸宿感。
（4）公司文化。公司比較重視公司文化。其領(lǐng)導(dǎo)也多次談到公司文化的重要性。公司提煉出了“自強、誠信、求實、創(chuàng)新”的公司精神，對公司凝聚力的加強、統(tǒng)一思想、吸引和留住優(yōu)秀人才起到了一定作用。但在公司文化建設(shè)上缺乏與員工交流，過于寬泛，使得員工無法把握，難以執(zhí)行。
2．風(fēng)險防范方面
公司經(jīng)營管理層具有一定的風(fēng)險防范意識和風(fēng)險辯識能力，主要表現(xiàn)在重大項目的投資決策和重要的管理決策上，都是經(jīng)過相應(yīng)的決策程序（如董事會投
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票表決等方式）進行的。同時，在對經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的防范上，公司也建立了較為完善的制度，比如在賒銷業(yè)務(wù)方面，甚至撤銷了對非國有大型工程項目的賒銷制度。但在大型項目上，公司的風(fēng)險防范還有問題。如2009年建成的投資約3000萬元的工人體育場和工人游泳館在使用不到2年后因用地等原因而不得不拆除，造成巨大經(jīng)濟損失。
3．控制活動方面
總的來講，公司控制活動存在以下問題：（1）缺乏系統(tǒng)規(guī)范的內(nèi)部控制制度和程序。在一些關(guān)鍵的管理活動上公司建立了較為明確的制度體系，比如在材料采購上，利用計劃、審批、比價、審價、審核、驗收、復(fù)核等程序來加強控制；但在其他方面，還沒有建立明確的內(nèi)部控制制度和程序。如企業(yè)招標還沒有一套科學(xué)的評標辦法，使得有些部門單純著重報價高低，而且企業(yè)的地方性選擇程度過重。這些原因使得公司在很多工程項目上不僅沒有一個良好的施工企業(yè)，而且由于多種因素導(dǎo)致工程項目投資超出預(yù)期，造成企業(yè)很多經(jīng)濟損失。（2）控制方式較單一。大多以事后控制為主，很少在事前控制和事中控制方面下工夫。且大多控制僅反映在文字上，沒有流程控制文檔。（3）由于公司快速發(fā)展，對外部環(huán)境和經(jīng)濟業(yè)務(wù)等的變化缺乏預(yù)見性，現(xiàn)有制度和程序常常不能適應(yīng)。比如對某些新業(yè)務(wù)企業(yè)只是規(guī)定按國家相關(guān)規(guī)定處理，不能及時制定相應(yīng)的處理程序和制度，實際發(fā)生問題時，往往導(dǎo)致無章可循、政策制度朝令夕改等。
4．信息溝通方面
公司除了財務(wù)部建立了會計電算化系統(tǒng)外，其他部門皆沒有建立先進的信息溝通系統(tǒng)。內(nèi)部信息傳遞方式還停留在電話、傳真階段，計算機網(wǎng)絡(luò)等先進的信息傳播手段較少使用。在信息溝通渠道上，設(shè)置了企業(yè)內(nèi)部上下級和平級之間以及對外的溝通渠道，且渠道較為暢通，但在實際工作中這些內(nèi)部溝通渠道尚未完全發(fā)揮作用，而只是充當(dāng)傳話筒的角色。信息溝通內(nèi)容多是對現(xiàn)狀的描述，無法滿足企業(yè)快速發(fā)展所帶來的對科學(xué)決策的要求。例如，2011年，企業(yè)受國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境影響，鋼材銷售出現(xiàn)虧損，全年歸屬于母公司所有者的凈利潤與上年度相比下降50%以上。但事前毫無預(yù)計，說明公司對外部信息收集和分析能力不強，使得經(jīng)營決策不能適應(yīng)市場環(huán)境。雖然財務(wù)部建立了會計電算化系統(tǒng)，但由于財務(wù)人員素質(zhì)參差不齊和管理水平低下，對系統(tǒng)的利用效果不太理想。
5．內(nèi)部監(jiān)督方面
公司設(shè)有監(jiān)事會和審計監(jiān)察部。雖然公司在管理中突出對管理者的管理和對監(jiān)督者的監(jiān)督，但由于管理層的不重視，加之審計部門規(guī)模較小、人員較少、業(yè)務(wù)不規(guī)范，使得審計機構(gòu)缺乏應(yīng)有的獨立性，其監(jiān)督力度尤其是對高級管理人員的監(jiān)管力度大大受到限制。公司內(nèi)部審計方法還較單一，主要以期末集中審計和專項審計為主。公司內(nèi)部監(jiān)督主要集中在財務(wù)審計方面和違規(guī)事件的查處上，但對整個內(nèi)
部控制系統(tǒng)的監(jiān)督、評價和修訂工作并沒有有效開展。
二、A股份有限公司內(nèi)部控制存在的問題
作為上市公司，公司一直強調(diào)“內(nèi)部控制”，但由于受到各種因素的綜合影響，公司內(nèi)部控制仍然存在一定缺陷，內(nèi)部控制實踐水平不高。公司“大病不得、小病常有”現(xiàn)象明顯，即公司出現(xiàn)費用開支失控、低效經(jīng)營、高級管理人員利用職務(wù)之便侵吞國家資產(chǎn)、違規(guī)在資本市場進行高風(fēng)險投資、串通審計機構(gòu)發(fā)布虛假報告、虛假會計信息干擾證券市場等情形。諸如此類現(xiàn)象都與內(nèi)部控制失效有密切聯(lián)系。
?。ㄒ唬﹥?nèi)部控制環(huán)境存在缺陷
1．內(nèi)部控制觀念落后
作為上市公司，非常重視內(nèi)部控制制度的建設(shè)。在2011年，公司為響應(yīng)“五部委”聯(lián)合發(fā)布的《指引》以及規(guī)范本公司內(nèi)部控制管理，進行了一次大范圍的管理制度匯編，涉及所有的職能、生產(chǎn)部門。但公司還是缺乏正確的內(nèi)部控制觀念，認識還存在許多誤區(qū)。部分員工認為內(nèi)部控制就是成堆的手冊、文件和制度等，就是讓人束手束腳的條條框框。在一些經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理過程中，遇到實際問題強調(diào)靈活性，不按規(guī)定程序辦理，使得內(nèi)部控制制度失去了應(yīng)有的剛性和嚴肅性。
2．公司治理結(jié)構(gòu)有待完善
內(nèi)部控制系統(tǒng)的成功建立與實施是以完善的公司治理結(jié)構(gòu)為保障的。在A公司的治理結(jié)構(gòu)中，股權(quán)集中度高，存在“一股獨大”現(xiàn)象。最大股東A集團有限責(zé)任公司持有A股份有限公司53.67%的股份，并且全是有限售條件的股份。董事會成員8人，包括3名獨立董事；監(jiān)事會成員3人。其中，董事會成員總持股比例不到0.1%；監(jiān)事會成員皆是A集團有限責(zé)任公司或A股份有限公司及其子公司高管；獨立董事中，一位是冶金專家，一位是財務(wù)專家，一位是工商銀行某票據(jù)營業(yè)部總經(jīng)理?！叭龝背蓡T其資格和能力存在一些問題，可能對公司治理產(chǎn)生較為不利的影響。
?。ǘ╋L(fēng)險管理控制不足
A公司并未建立完善的風(fēng)險管理控制體系，而只是識別了部分重要風(fēng)險，并主要關(guān)注這些風(fēng)險，如固定資產(chǎn)投資風(fēng)險、應(yīng)收賬款壞賬風(fēng)險等。這種方式雖然可以使公司有效預(yù)防可預(yù)見的經(jīng)營風(fēng)險，但不全面的風(fēng)險管理控制會產(chǎn)生風(fēng)險漏洞，加上“制度慣性”，使得公司在面對風(fēng)險發(fā)生時缺乏足夠的效率解決問題。
?。ㄈ┫嚓P(guān)責(zé)權(quán)利不明確
責(zé)權(quán)利的劃分并不是越細致越好，因為這會增加公司的經(jīng)營成本。公司需要結(jié)合自身實際，從成本效益角度出發(fā)科學(xué)合理地劃分責(zé)權(quán)利關(guān)系。A公司獨立的職能部門有14個。又因為擁有龐大的生產(chǎn)體系，所以相應(yīng)的輔助部門也很多。細致的責(zé)權(quán)利劃分導(dǎo)致資源浪費，也增加管理難度。綜合來看，很多使用類似資源、行使類似職責(zé)的部門是可以合并的，這樣能夠精簡人員，提高資源利用率，降低管理難度，提高管理效率。公司制定了內(nèi)部管理制度，但是卻沒有深入到分、子公司或車間班組。導(dǎo)致基層單位貪污受賄、挪用公款、監(jiān)守自盜、私分公司資產(chǎn)現(xiàn)象屢禁不止。出現(xiàn)這些情況后雖然嚴懲不怠，但往往治標不治本，使得公司效益低下。2009年公司就發(fā)生員工受賄，用石灰石冒充生石灰事件。
?。ㄋ模┬畔贤ú豁槙?br />
A公司在會計工作中已經(jīng)建立了會計電算化制度，并認識到會計電算化是提高會計工作質(zhì)量和工作效率的重要途徑，是建立會計信息中心，實現(xiàn)經(jīng)濟管理現(xiàn)代化的基礎(chǔ)。公司有比較好的會議交流方式，如某部門發(fā)現(xiàn)問題，會召集相關(guān)部門責(zé)任人舉行例會討論該問題，并加以解決。但這些各部門之間信息的交流依然是傳統(tǒng)的、低效率的。信息與溝通不順暢、薄弱的信息化基礎(chǔ)使得內(nèi)部控制系統(tǒng)缺乏科學(xué)化的管理，不利于內(nèi)部控制效果的提高。
?。ㄎ澹?nèi)部控制的監(jiān)控和披露不夠
對內(nèi)部控制常用的監(jiān)控形式是內(nèi)部審計。依據(jù)企業(yè)相關(guān)規(guī)章制度，A公司審計監(jiān)察部是內(nèi)部審計專職管理部門，負責(zé)對公司及所屬單位的財務(wù)收支計劃及有關(guān)經(jīng)濟活動進行審計，對公司及所屬單位經(jīng)營管理和效益情況進行審計，對公司所屬單位行政負責(zé)人實施任期或離任審計，對公司及所屬單位的內(nèi)部控制制度的健全、有效、執(zhí)行情況進行監(jiān)督、檢查和評價，開展工程造價審計，開展專項審計調(diào)查。但這種直接對總經(jīng)理負責(zé)的機構(gòu)設(shè)計導(dǎo)致內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)置、人員配備和工作的獨立性缺乏保證，使得內(nèi)部審計機構(gòu)應(yīng)對上市公司內(nèi)部控制的要求顯得能力不足。在內(nèi)部控制信息的披露上，A公司僅限于與財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)部控制制度的建立和運行情況，沒有內(nèi)部控制自我評價報告的披露。顯然，這種披露只是流于形式、象征性的報告。
三、A股份有限公司內(nèi)部控制的完善
（一）內(nèi)部控制目標
內(nèi)部控制目標的制定應(yīng)本著務(wù)實原則及前瞻性原則，將健全公司治理融入內(nèi)部控制目標，定位于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，并在此基礎(chǔ)上制定內(nèi)部控制的具體目標。據(jù)此，可以將A股份有限公司內(nèi)部控制目標確定如表1所示。
?。ǘ﹥?nèi)部控制的重點
1．重視公司文化建設(shè)
公司文化是公司在經(jīng)營管理過程中形成的、影響內(nèi)部環(huán)境的精神和理念，包括高管的管理理念、經(jīng)營風(fēng)格與職業(yè)操守，公司整體價值觀，員工行為守則等。公司文化是一種無形的力量，影響公司成員的思維方法和行為方式。它具有很強的凝聚力，不僅可以促進公司發(fā)展，而且影響公司內(nèi)部控制的效果。
在內(nèi)部控制框架中，公司文化被作為內(nèi)部控制的環(huán)境來看待，但是環(huán)境是非決定性的影響因素，從而使得公司文化的影響被邊緣化，公司文化對于整個內(nèi)部控制系統(tǒng)所產(chǎn)生的重要作用也被人們看得不那么重要了。內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的重要領(lǐng)域，被認為是經(jīng)濟和文化雙重作用的結(jié)果，它不僅是一種經(jīng)濟手段，還具有較強的文化屬性。不同文化屬性將形成不同特質(zhì)的內(nèi)部控制。如在法家文化思想的指導(dǎo)下，內(nèi)部控制往往從“人本惡”的角度出發(fā)而顯得比較剛性；在儒家文化思想的指引下，內(nèi)部控制則從“人本善”的角度出發(fā)從而采用人
作為上市公司，公司一直強調(diào)“內(nèi)部控制”，但由于受到各種因素的綜合影響，公司內(nèi)部控制仍然存在一定缺陷，內(nèi)部控制實踐水平不高。公司“大病不得、小病常有”現(xiàn)象明顯，即公司出現(xiàn)費用開支失控、低效經(jīng)營、高級管理人員利用職務(wù)之便侵吞國家資產(chǎn)、違規(guī)在資本市場進行高風(fēng)險投資、串通審計機構(gòu)發(fā)布虛假報告、虛假會計信息干擾證券市場等情形。諸如此類現(xiàn)象都與內(nèi)部控制失效有密切聯(lián)系。
?。ㄒ唬﹥?nèi)部控制環(huán)境存在缺陷
1．內(nèi)部控制觀念落后
作為上市公司，非常重視內(nèi)部控制制度的建設(shè)。在2011年，公司為響應(yīng)“五部委”聯(lián)合發(fā)布的《指引》以及規(guī)范本公司內(nèi)部控制管理，進行了一次大范圍的管理制度匯編，涉及所有的職能、生產(chǎn)部門。但公司還是缺乏正確的內(nèi)部控制觀念，認識還存在許多誤區(qū)。部分員工認為內(nèi)部控制就是成堆的手冊、文件和制度等，就是讓人束手束腳的條條框框。在一些經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理過程中，遇到實際問題強調(diào)靈活性，不按規(guī)定程序辦理，使得內(nèi)部控制制度失去了應(yīng)有的剛性和嚴肅性。
2．公司治理結(jié)構(gòu)有待完善
內(nèi)部控制系統(tǒng)的成功建立與實施是以完善的公司治理結(jié)構(gòu)為保障的。在A公司的治理結(jié)構(gòu)中，股權(quán)集中度高，存在“一股獨大”現(xiàn)象。最大股東A集團有限責(zé)任公司持有A股份有限公司53.67%的股份，并且全是有限售條件的股份。董事會成員8人，包括3名獨立董事；監(jiān)事會成員3人。其中，董事會成員總持股比例不到0.1%；監(jiān)事會成員皆是A集團有限責(zé)任公司或A股份有限公司及其子公司高管；獨立董事中，一位是冶金專家，一位是財務(wù)專家，一位是工商銀行某票據(jù)營業(yè)部總經(jīng)理?！叭龝背蓡T其資格和能力存在一些問題，可能對公司治理產(chǎn)生較為不利的影響。
?。ǘ╋L(fēng)險管理控制不足
A公司并未建立完善的風(fēng)險管理控制體系，而只是識別了部分重要風(fēng)險，并主要關(guān)注這些風(fēng)險，如固定資產(chǎn)投資風(fēng)險、應(yīng)收賬款壞賬風(fēng)險等。這種方式雖然可以使公司有效預(yù)防可預(yù)見的經(jīng)營風(fēng)險，但不全面的風(fēng)險管理控制會產(chǎn)生風(fēng)險漏洞，加上“制度慣性”，使得公司在面對風(fēng)險發(fā)生時缺乏足夠的效率解決問題。
?。ㄈ┫嚓P(guān)責(zé)權(quán)利不明確
責(zé)權(quán)利的劃分并不是越細致越好，因為這會增加公司的經(jīng)營成本。公司需要結(jié)合自身實際，從成本效益角度出發(fā)科學(xué)合理地劃分責(zé)權(quán)利關(guān)系。A公司獨立的職能部門有14個。又因為擁有龐大的生產(chǎn)體系，所以相應(yīng)的輔助部門也很多。細致的責(zé)權(quán)利劃分導(dǎo)致資源浪費，也增加管理難度。綜合來看，很多使用類似資源、行使類似職責(zé)的部門是可以合并的，這樣能夠精簡人員，提高資源利用率，降低管理難度，提高管理效率。公司制定了內(nèi)部管理制度，但是卻沒有深入到分、子公司或車間班組。導(dǎo)致基層單位貪污受賄、挪用公款、監(jiān)守自-
盜、私分公司資產(chǎn)現(xiàn)象屢禁不止。出現(xiàn)這些情況后雖然嚴懲不怠，但往往治標不治本，使得公司效益低下。2009年公司就發(fā)生員工受賄，用石灰石冒充生石灰事件。
?。ㄋ模┬畔贤ú豁槙?br />
A公司在會計工作中已經(jīng)建立了會計電算化制度，并認識到會計電算化是提高會計工作質(zhì)量和工作效率的重要途徑，是建立會計信息中心，實現(xiàn)經(jīng)濟管理現(xiàn)代化的基礎(chǔ)。公司有比較好的會議交流方式，如某部門發(fā)現(xiàn)問題，會召集相關(guān)部門責(zé)任人舉行例會討論該問題，并加以解決。但這些各部門之間信息的交流依然是傳統(tǒng)的、低效率的。信息與溝通不順暢、薄弱的信息化基礎(chǔ)使得內(nèi)部控制系統(tǒng)缺乏科學(xué)化的管理，不利于內(nèi)部控制效果的提高。
?。ㄎ澹?nèi)部控制的監(jiān)控和披露不夠
對內(nèi)部控制常用的監(jiān)控形式是內(nèi)部審計。依據(jù)企業(yè)相關(guān)規(guī)章制度，A公司審計監(jiān)察部是內(nèi)部審計專職管理部門，負責(zé)對公司及所屬單位的財務(wù)收支計劃及有關(guān)經(jīng)濟活動進行審計，對公司及所屬單位經(jīng)營管理和效益情況進行審計，對公司所屬單位行政負責(zé)人實施任期或離任審計，對公司及所屬單位的內(nèi)部控制制度的健全、有效、執(zhí)行情況進行監(jiān)督、檢查和評價，開展工程造價審計，開展專項審計調(diào)查。但這種直接對總經(jīng)理負責(zé)的機構(gòu)設(shè)計導(dǎo)致內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)置、人員配備和工作的獨立性缺乏保證，使得內(nèi)部審計機構(gòu)應(yīng)對上市公司內(nèi)部控制的要求顯得能力不足。在內(nèi)部控制信息的披露上，A公司僅限于與財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)部控制制度的建立和運行情況，沒有內(nèi)部控制自我評價報告的披露。顯然，這種披露只是流于形式、象征性的報告。
三、A股份有限公司內(nèi)部控制的完善
（一）內(nèi)部控制目標
內(nèi)部控制目標的制定應(yīng)本著務(wù)實原則及前瞻性原則，將健全公司治理融入內(nèi)部控制目標，定位于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，并在此基礎(chǔ)上制定內(nèi)部控制的具體目標。據(jù)此，可以將A股份有限公司內(nèi)部控制目標確定如表1所示。
?。ǘ﹥?nèi)部控制的重點
1．重視公司文化建設(shè)
公司文化是公司在經(jīng)營管理過程中形成的、影響內(nèi)部環(huán)境的精神和理念，包括高管的管理理念、經(jīng)營風(fēng)格與職業(yè)操守，公司整體價值觀，員工行為守則等。公司文化是一種無形的力量，影響公司成員的思維方法和行為方式。它具有很強的凝聚力，不僅可以促進公司發(fā)展，而且影響公司內(nèi)部控制的效果。
在內(nèi)部控制框架中，公司文化被作為內(nèi)部控制的環(huán)境來看待，但是環(huán)境是非決定性的影響因素，從而使得公司文化的影響被邊緣化，公司文化對于整個內(nèi)部控制系統(tǒng)所產(chǎn)生的重要作用也被人們看得不那么重要了。內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的重要領(lǐng)域，被認為是經(jīng)濟和文化雙重作用的結(jié)果，它不僅是一種經(jīng)濟手段，還具有較強的文化屬性。不同文化屬性將形成不同特質(zhì)的內(nèi)部控制。如在法家文化思想的指導(dǎo)下，內(nèi)部控制往往從“人本惡”的角度出發(fā)而顯得比較剛性；在儒家文化思想的指引下，內(nèi)部控制則從“人本善”的角度出發(fā)從而采用人
本的柔性管理來實現(xiàn)。在中國文化體系中，占據(jù)主導(dǎo)地位的是儒家文化，因此，在這種文化背景下，不宜采用過于剛性、管束的內(nèi)部控制。但是過于柔性的公司文化更加強調(diào)員工的自律和自控，實現(xiàn)起來比較困難。所以，公司應(yīng)該構(gòu)筑剛?cè)嵯酀膬?nèi)部控制，才能更有效實現(xiàn)公司目標。
2．重視員工發(fā)展
內(nèi)部控制說到底都是“人”管和管“人”，人的行為是內(nèi)部控制實施的關(guān)鍵?！澳闼偷娜瞬皇浅删凸揪褪菤绻尽?，人力資源是所有資源中最寶貴的資源，是公司生存和發(fā)展的原動力，是公司保持核心競爭力的重要影響因素。公司應(yīng)該重視人的發(fā)展，制定和實施有利于公司可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策。
一般認為，人力資源政策是內(nèi)部控制環(huán)境的基本構(gòu)成要素之一，它從不同側(cè)面對內(nèi)部控制產(chǎn)生影響，良好的人力資源政策不僅有利于提高員工的素質(zhì)，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造性，還有利于凈化內(nèi)部控制環(huán)境，節(jié)約內(nèi)部控制成本，彌補內(nèi)部控制缺陷，并最終實現(xiàn)內(nèi)部控制的目標。我們認為，公司仍然低估了人力資源對內(nèi)部控制的影響。首先，要正確“認識”員工。員工是公司最容易控制，但也是最無法控制的“軟資源”。員工對公司的貢獻不僅在于其每天工作的“八小時”，更在于員工棲身于公司的某一段職業(yè)生涯，甚至更加久遠—終其一生。其次，員工的執(zhí)行力是公司經(jīng)營效率的基礎(chǔ)。若在內(nèi)部控制運行中，員工采取不合作態(tài)度，自行其是或者缺乏相應(yīng)執(zhí)行的能力，那么即使再科學(xué)合理的內(nèi)部控制也是無用的。最后，重視員工在內(nèi)部控制運行中的創(chuàng)造力。內(nèi)部控制是立足于公司實踐的，而實踐的主體是員工，若內(nèi)部控制不重視員工的基礎(chǔ)作用，那么內(nèi)部控制則是空中樓閣。
那些內(nèi)部控制失效的案例以及A公司內(nèi)部控制中存在的一些問題，皆能體現(xiàn)出企業(yè)對員工的認識和發(fā)展關(guān)注不夠。我們認為，公司對員工的態(tài)度應(yīng)該建立在人本思想之上，關(guān)注員工的成長，幫助員工自我實現(xiàn)，從而推動公司價值的實現(xiàn)，而不是生硬地將公司與員工綁定在一起，反而加劇公司與員工的“分裂”。
3．加快公司部門間聯(lián)動
內(nèi)部控制是公司各級管理部門，為了保護經(jīng)濟資源的安全完整，確保經(jīng)濟信息的正確可靠，協(xié)調(diào)經(jīng)濟行為，控制經(jīng)濟活動，利用公司內(nèi)部因分工而產(chǎn)生的相互制約、相互聯(lián)系的關(guān)系，形成一系列具有控制職能的方法、措施和程序，并予以規(guī)范化、系統(tǒng)化，使之組成一個嚴密、完整的體系。只有各級管理部門良好聯(lián)動，才能真正實現(xiàn)各級管理部門之間相互制約、相互聯(lián)系的效果，才能真正實現(xiàn)內(nèi)部控制目標。
當(dāng)公司規(guī)模擴大時，增加管理層次是一種傳統(tǒng)有效辦法。這種傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)模式會導(dǎo)致公司組織規(guī)模越來越龐大，快速應(yīng)變能力和適應(yīng)能力下降，難以有效運作。美國管理學(xué)家哈默和錢皮建立的橫寬縱短的扁平化柔性管理體系減少了管理層次，有利于信息的直接傳輸和執(zhí)行，實現(xiàn)公司內(nèi)部上下左右的有效溝通。這種體系更適合公司多元化經(jīng)營后的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，提高公司快速應(yīng)變能力和適應(yīng)能力，加深公司各部門的聯(lián)動，使得內(nèi)部控制的運行更加順暢，更容易實現(xiàn)內(nèi)部控制目標。
（三）內(nèi)部控制的優(yōu)化
1．改善治理結(jié)構(gòu)，確立董事會的核心地位
作為一家國有控股的大型制造業(yè)，A股份有限公司治理結(jié)構(gòu)的改變不可能依托于股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化，而是應(yīng)該借助于外部力量來改善治理結(jié)構(gòu)。我們認為公司應(yīng)該更多地借助于獨立董事制度，同時需要重視和改善董事會下設(shè)立專門委員會（戰(zhàn)略與風(fēng)險管理委員會、審計委員會和薪酬與考核委員會)的作用。
董事會是公司的經(jīng)營決策中心，它的兩大主要職能是公司的戰(zhàn)略決策與管理層監(jiān)督，董事會及其下設(shè)的各個專門委員會在公司治理結(jié)構(gòu)中起著核心作用。由于董事會并不參與企業(yè)的具體經(jīng)營活動，所以為其成員的身份提供了更大的外部選擇空間。更多外部獨立董事的加入，可以有效保證公司董事會的獨立性，再加上獨立董事具有的豐富的管理咨詢和公司高層管理經(jīng)驗，有利于企業(yè)戰(zhàn)略決策的科學(xué)性。下設(shè)以獨立董事為主體的專門委員會，可以使董事之間優(yōu)勢互補，對企業(yè)戰(zhàn)略決策起到良好的支撐作用，更大程度上提高董事會的運作效率。特別是審計委員會和薪酬與考核委員會由獨立董事?lián)?，能有效地保證審計及考核的獨立、公正。
2．建立風(fēng)險評估機制，強化公司風(fēng)險意識
風(fēng)險評估是內(nèi)部控制系統(tǒng)的基礎(chǔ)組成部分，要使內(nèi)部控制發(fā)揮其應(yīng)有的作用，公司必須清楚所面臨的風(fēng)險，并對整個風(fēng)險進行定性或定量評估，然后針對風(fēng)險評估的結(jié)果采取相應(yīng)的控制活動。公司只有建立比較完善的風(fēng)險評估系統(tǒng)，才能真正完善內(nèi)部控制，促進公司進一步發(fā)展。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，A公司對風(fēng)險評估機制的建設(shè)越來越迫切。我們認為可以通過以下幾個步驟來建立風(fēng)險評估機制（圖1）。
?。?）確定風(fēng)險管理目標。風(fēng)險管理的首要任務(wù)，就是確定目標。只有先確立了目標，管理層才能針對目標確定風(fēng)險并采取必要的行動來管理風(fēng)險。為此，公司需要加強與員工的溝通，確定公司預(yù)算與風(fēng)險管理目標、戰(zhàn)略計劃與當(dāng)前情況是否一致，確定具體業(yè)務(wù)活動的風(fēng)險目標，并要求領(lǐng)導(dǎo)層參與風(fēng)險目標的制定并對其負責(zé)。
?。?）收集風(fēng)險管理初始信息。公司需廣泛、持續(xù)不斷地收集與本公司風(fēng)險和風(fēng)險管理相關(guān)的內(nèi)部、外部初始信息，包括歷史數(shù)據(jù)和未來預(yù)測信息。
（3）風(fēng)險識別。風(fēng)險識別的任務(wù)是認識和了解公司存在的各種風(fēng)險因素及其可能帶來的嚴重后果。風(fēng)險識別需要研究和回答以下問題：①現(xiàn)有和潛在的風(fēng)險有哪些；②哪些風(fēng)險應(yīng)予以關(guān)注和研究；③引起風(fēng)險事故的主要原因是什么；④這些風(fēng)險所引起的后果如何；⑤相應(yīng)的管理措施是否到位。
?。?）風(fēng)險分析。風(fēng)險分析是指在風(fēng)險識別的基礎(chǔ)上對風(fēng)險事故的原因和后果進行探究，它是內(nèi)部控制得以實施、
目標得以實現(xiàn)的關(guān)鍵步驟，是一項技術(shù)含量很高、專業(yè)要求很嚴的工作。公司可以建立專門的內(nèi)部風(fēng)險分析專家組，或是廣泛引進外部專業(yè)人員組成的風(fēng)險分析團隊，不僅保證分析工作的有效完成，還能提高風(fēng)險分析的專業(yè)性、權(quán)威性和準確性。
?。?）風(fēng)險評價。風(fēng)險評價是在風(fēng)險識別、風(fēng)險分析的基礎(chǔ)上，評估風(fēng)險對公司可能產(chǎn)生的影響以及確定風(fēng)險的重要性水平的過程。風(fēng)險評價通常是和風(fēng)險分析同步進行的，因而其方法也和風(fēng)險分析相同。
3．健全激勵和約束制度，激發(fā)公司活力
內(nèi)部控制的組織和實施需要建立相應(yīng)的激勵和約束機制。激勵和約束制度的建設(shè)應(yīng)當(dāng)滿足以下條件：（1）機制能夠保證內(nèi)部控制在實施過程中獲得的期望效用大于或等于不執(zhí)行時的效用；（2）機制的建立能夠形成自愿執(zhí)行的氛圍；（3）機制能夠提高公司和員工的效用，激發(fā)公司活力。
首先，應(yīng)建立合理科學(xué)的績效考核機制。如將公司董事長、董事會成員、總經(jīng)理及副總經(jīng)理的年度獎金改為在稅后利潤的基礎(chǔ)上進行計算。其次，建立和內(nèi)部控制相適應(yīng)的薪酬福利體系。薪酬福利體系可以通過工資、津貼、獎金、福利的薪酬設(shè)計將員工的工作表現(xiàn)和個人能力的發(fā)展與內(nèi)部控制實施掛鉤，針對不同身份和作用的員工設(shè)計不同的薪酬激勵機制或多種形式的薪酬激勵組合。最后，完善員工培訓(xùn)體系。完善的培訓(xùn)體系不僅開發(fā)了員工的潛能，還能增加員工對公司的忠誠度。
4．完善內(nèi)部信息系統(tǒng)，順暢公司信息溝通
公司可以從以下方面來完善信息溝通系統(tǒng)（見圖2）。
?。?）信息收集。公司應(yīng)當(dāng)建立起完善的信息收集機制，收集有利于公司經(jīng)營發(fā)展的信息。這些信息不能僅限于會計信息，還應(yīng)有經(jīng)營管理相關(guān)的各種信息。內(nèi)部信息有利于加強內(nèi)部管理，提高經(jīng)營效益；外部信息對于公司戰(zhàn)略目標的制定和實現(xiàn)具有重要意義。
?。?）信息溝通。溝通渠道應(yīng)該是全面的，不僅包括內(nèi)部上、下級不同層次間的縱向溝通，還應(yīng)包括內(nèi)外部的橫向溝通。首先，要全員參與溝通，貫穿各個部門之間。各部門之間缺乏溝通和交流會造成整個公司的低效運行。其次，注重公司高層之間的溝通。董事會與高級管理人員的良好溝通，對企業(yè)的決策至關(guān)重要。再次，管理人員與員工之間的溝通。最后，應(yīng)當(dāng)建立良好的外部溝通平臺，加強與外部投資者、客戶、供應(yīng)商、中介機構(gòu)和監(jiān)管部門等有關(guān)方面之間的溝通和反饋。
（3）信息技術(shù)運用。科技發(fā)展日新月異，公司應(yīng)該加強對新信息技術(shù)的運用。一方面，要不斷了解新信息技術(shù)的發(fā)展，充分發(fā)揮信息技術(shù)在信息與溝通中的作用；另一方面，加強對信息系統(tǒng)的開發(fā)與維護、訪問與變更、數(shù)據(jù)輸入與輸出、文件儲存與保管、網(wǎng)絡(luò)安全等方面的控制，保證信息系統(tǒng)安全、穩(wěn)定地運行。
?。?）建立反舞弊機制。-
有效的反舞弊機制是發(fā)現(xiàn)和處理舞弊行為的制度安排，有利于及時防范因舞弊而導(dǎo)致內(nèi)部控制措施的失效。A公司應(yīng)當(dāng)將下列情形作為反舞弊工作的重點：在組織結(jié)構(gòu)上，要對各級機構(gòu)特別是董事會和高管層在反舞弊中的職責(zé)權(quán)限作出明確規(guī)定；重視內(nèi)部審計機構(gòu)在幫助公司有效地預(yù)防和發(fā)現(xiàn)舞弊方面的重要作用；發(fā)揮會計機構(gòu)和會計人員的作用；建立和完善舉報投訴制度和舉報人保護制度。
5．建立“雙重”監(jiān)控體系，發(fā)展自我評價機制
公司整個內(nèi)部控制的過程必須施以恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)督，內(nèi)部監(jiān)督其實就是對其他內(nèi)部控制程序和措施的一種再控制。通過監(jiān)督活動，不僅便于評價內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性，還可以發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)行內(nèi)部控制存在的缺陷。
針對A公司實際，其可以從以下方面完善內(nèi)部監(jiān)督：
?。?）加強內(nèi)部審計建設(shè)，發(fā)揮其在內(nèi)部控制中的作用。首先，在組織結(jié)構(gòu)上，A公司可以建立董事會和監(jiān)事會雙重領(lǐng)導(dǎo)下的內(nèi)部審計機構(gòu)。這一結(jié)構(gòu)方式可以保證內(nèi)部審計部門的獨立性，使得董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理、審計委員會、內(nèi)部審計部門的關(guān)系更加協(xié)調(diào)，建立起監(jiān)事會、審計委員會、內(nèi)部審計的監(jiān)督體系，使公司治理中的制衡機制得以實現(xiàn)。其次，拓展內(nèi)部審計領(lǐng)域，使財務(wù)審計逐漸向經(jīng)營審計轉(zhuǎn)變。財務(wù)審計局限于財務(wù)收支審計，無法涵蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程，很難適應(yīng)公司經(jīng)營管理的需要。而經(jīng)營審計可以揭露經(jīng)營管理過程中存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，探求堵塞漏洞、解決問題的有效途徑，并能提出改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益的措施。再次，改善內(nèi)部審計人員結(jié)構(gòu)，提高審計人員的素質(zhì)。加強并鼓勵內(nèi)部審計人員的持續(xù)教育工作，提高其專業(yè)素質(zhì)，并避免出現(xiàn)由非專業(yè)人員從事內(nèi)部審計的情況。最后，加強審計交流，密切與外部審計的合作。會計師事務(wù)所相對于內(nèi)部審計機構(gòu)來說，人員素質(zhì)較高，經(jīng)驗較多。兩者各具優(yōu)點，可以優(yōu)勢互補，取長補短，從而充分發(fā)揮內(nèi)部審計的作用。
?。?）重視內(nèi)部控制評價，發(fā)展自我評價機制。內(nèi)部控制評價體系是內(nèi)部控制整個大系統(tǒng)的最終一環(huán)，也是保證內(nèi)部控制系統(tǒng)高效運行的關(guān)鍵一環(huán)。A公司必須評價整個管理層進行內(nèi)部控制的狀況，并與各個管理人員的年度業(yè)績考核指標聯(lián)系起來，讓管理人員在平時工作中牢記內(nèi)部控制的要求和違背內(nèi)部控制制度對其產(chǎn)生的影響；同時也要求各個部門評價本部們員工執(zhí)行內(nèi)部控制制度的情況，將評價結(jié)果與每個員工的獎金、年度工資增長等聯(lián)系起來，使得內(nèi)部控制成為公司文化的一部分并貫穿于整個生產(chǎn)經(jīng)營之中。
