一、預(yù)算管理的定義
預(yù)算管理是指綜合反映企業(yè)在一定時期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動各個方面目標(biāo)和行動計劃的預(yù)算。從內(nèi)容上來說，它由經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算組成。因此，全面預(yù)算有時也稱為總預(yù)算。和單項的預(yù)算相比，全面預(yù)算的綜合性便于企業(yè)管理者形成全局的、可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略觀念。
下面以煙臺C 汽車金屬零部件有限公司（以下簡稱煙臺C公司）為例，以下簡稱煙臺C公司，說明預(yù)算編制流程及相關(guān)內(nèi)容。
煙臺C公司在接到上?？偛夸N售預(yù)測以及各項預(yù)算假設(shè)后.分公司層面的預(yù)算工作流程如下:
(1)工廠控制員接到銷售預(yù)測后，會將預(yù)測數(shù)量交于物料部相關(guān)人員進行確認(rèn)，經(jīng)核實的銷售數(shù)量反饋工廠控制員
(2)工廠控制員將物料部核準(zhǔn)后的銷售數(shù)量分別發(fā)給生產(chǎn)部，工程部、物料部、質(zhì)量部、人事部
(3)在規(guī)定時間點由生產(chǎn)部提供直接工預(yù)算人數(shù)及部門相關(guān)費用預(yù)算；工程部提供資本性支出預(yù)算及部門相關(guān)費用預(yù)算；物料部、質(zhì)量部提供部門相關(guān)費用；人事部提供薪水工及間接工人數(shù)預(yù)算、工資漲幅假設(shè)、部門相關(guān)費用預(yù)算
(4)各部門提供的預(yù)算數(shù)據(jù)由成本控制員匯總計算，形成預(yù)算的損益表和資產(chǎn)負(fù)債表
(5)工廠控制員提交預(yù)算損益表和資產(chǎn)負(fù)債表到總部運營控制部審核修改
(6)經(jīng)總部運營控制審核后的工廠預(yù)算由EC審核批準(zhǔn)
(7)經(jīng)EC 審核批準(zhǔn)后的預(yù)算作為工廠的預(yù)算目標(biāo)
下面具體來介紹煙臺C公司的預(yù)算內(nèi)容：
二、經(jīng)營預(yù)算
(一)首先是銷售預(yù)算
在做銷售預(yù)算時，工廠成本控制員首先根據(jù)總部下發(fā)客戶各產(chǎn)品的需求量的預(yù)算，再根據(jù)訂單價格或合同價格作出銷售預(yù)算。對一些老產(chǎn)品，還需從總部銷售部取得有關(guān)產(chǎn)品漲價或降價的比例?；阡N售預(yù)測和價格預(yù)測做出比較準(zhǔn)確的銷售預(yù)算。
(二)然后就是生產(chǎn)預(yù)算
生產(chǎn)預(yù)算是在銷售預(yù)算基礎(chǔ)上，考慮期初、期末產(chǎn)品存貨的需要而編制的生產(chǎn)量預(yù)算。煙臺C公司的產(chǎn)量預(yù)算是有生產(chǎn)部、物流部和財務(wù)部共同編制的。銷售預(yù)算出來后，生產(chǎn)根據(jù)工廠的生產(chǎn)能力和每月的發(fā)貨需求安排生產(chǎn)計劃，做出預(yù)算，物流部需做出期初、期末的存貨預(yù)測，為生產(chǎn)預(yù)算提供幫助。財務(wù)部為其提供預(yù)算的方法、表格，以使數(shù)據(jù)可行有效。
(三)直接人工預(yù)算
直接人工預(yù)算是由生產(chǎn)部編制的。根據(jù)產(chǎn)量的需要，首先確定工時消耗量，通過增減直接人工和調(diào)整加班來滿足銷售預(yù)測，同時給出直接人工預(yù)算。
(四)制造費用預(yù)算
成本控制員通常會設(shè)計一個表格將可能發(fā)生的費用科目列出來，并按費用發(fā)生部門劃分給相關(guān)部門，各部門根據(jù)銷售產(chǎn)量等信息給出預(yù)算制造費用，由成本控制員收集匯總。
(五)資本性支出預(yù)算
煙臺C公司的資本性支出預(yù)算的項目按照投資的類別來劃分，如新增業(yè)務(wù)、原有業(yè)務(wù)擴充、降低成本業(yè)務(wù)，其他需求等。并且要說明投資項目內(nèi)容、原因、投資金額及投資項目完成的日期等。在煙臺C公司，資本支出預(yù)算由工程部編制。因為該部門是工廠機器設(shè)備的管理部門。工程部會根據(jù)經(jīng)工廠物料部確認(rèn)的銷售預(yù)測，預(yù)測所需的生產(chǎn)產(chǎn)量，比較現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，決定是否需要對某個項目添置設(shè)備；工廠其他設(shè)備等投資也需要工程部通盤考慮，一并匯總發(fā)給成本控制員。
三、財務(wù)預(yù)算
成本控制員根據(jù)經(jīng)營預(yù)算和資本性支出預(yù)算，編制現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計利潤表和預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表。
煙臺C公司在編制預(yù)算的過程中，有出現(xiàn)過幾種問題：
(1)由于總部商務(wù)下發(fā)的銷售預(yù)測數(shù)據(jù)，經(jīng)工廠物料部確認(rèn)，有時核實商務(wù)部提供的數(shù)據(jù)低于客戶最新計劃數(shù)量，但最終銷售預(yù)測數(shù)量還是按照商務(wù)部提供數(shù)據(jù)為預(yù)算基礎(chǔ)。
(2)由于銷售預(yù)測的不準(zhǔn)確，引起工廠各部門的抱怨，生產(chǎn)部測算的直接工人數(shù)預(yù)算遠低于實際發(fā)生時的人數(shù)；工程部給出的設(shè)備投資將與預(yù)測銷售不相符；各部門相關(guān)費用也會被根據(jù)銷售預(yù)測而被低估。
(3)工廠完成后的預(yù)算報送總部，因不符合總部各項指標(biāo)目標(biāo)，被再次修改，最后經(jīng)EC 審核批準(zhǔn)的預(yù)算返回到工廠，作為考核工廠業(yè)績的目標(biāo)。
(4)缺乏全局的預(yù)算管理理念：由于并非公司所有資源都有預(yù)算管理的理念，在編制預(yù)算時，公司人需正常運營，所以對于每個部門來說預(yù)算編制期間有雙份工作要做，導(dǎo)致部分沒有預(yù)算理念的員工會認(rèn)為做預(yù)算是幫財務(wù)部完成任務(wù)。工廠廠長也沒有對預(yù)算予以足夠的關(guān)注。
根據(jù)通用電氣前CEO杰克・韋爾奇對預(yù)算管理的理解，一種好的預(yù)算體制，應(yīng)能讓預(yù)算管理工作變成業(yè)務(wù)部門和總部之間的對話，共同關(guān)心現(xiàn)實世界的機遇和困難，共同來發(fā)現(xiàn)所有可能的業(yè)務(wù)增長的機會，分析經(jīng)營環(huán)境中真正的障礙，在他們的對話中雙方將共同確立一個增長目標(biāo)，也就是一個充滿了創(chuàng)意和靈感的關(guān)于明年工作的“運營計劃”，而作為目標(biāo)的數(shù)字也是雙方共同認(rèn)可的，一個所謂反映“最大努力”的目標(biāo)數(shù)字。所以基于此，筆者從工廠成本控制員的角度給出以下建議：總部下發(fā)銷售數(shù)量，經(jīng)工廠物料部門確認(rèn)偏離實際較大時， 應(yīng)及時反饋給總部商務(wù)部門，提請總部商務(wù)核實修正銷售預(yù)測，重新下發(fā)到工廠。各部門根據(jù)修正后的銷售預(yù)測分別提供相關(guān)預(yù)算數(shù)據(jù)。總部對工廠提交的預(yù)算，應(yīng)基于工廠實際情況，給予適當(dāng)調(diào)整，要讓工廠可以通過努力達到預(yù)算目標(biāo)，否則預(yù)算就是水中月鏡中花。通過績效考核增進工廠各部門間的溝通和協(xié)調(diào)，預(yù)算中的各項目標(biāo)應(yīng)分解到部門，與個人利益相關(guān)聯(lián)，會極大增強預(yù)算編制部門人員的主觀能動性。
四、預(yù)算執(zhí)行階段
預(yù)算執(zhí)行過程是整個預(yù)算的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部就應(yīng)該具有“法律效力”。預(yù)算編制完成以后，企業(yè)各部門不僅明確了本部門的工作任務(wù)，同時也清楚地看到了整個企業(yè)的工作目標(biāo)，以及本部門各項活動對整體目標(biāo)的影響。
在煙臺C公司，根據(jù)每月的實際運營情況，各部門都會做出運營報告，與預(yù)算中對應(yīng)的指標(biāo)比較分析，并給出產(chǎn)生差異的原因。每月運營會議會有運營清單列出，給出各部門整改的時間節(jié)點和措施，直至問題關(guān)閉。但有的問題卻始終無法關(guān)閉。最終導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)無法實現(xiàn)，是意料之中的事情。對于預(yù)算費用超支現(xiàn)象，各部門只要是冠以生產(chǎn)急需，當(dāng)時預(yù)算沒有考慮的說法，審批便會通過，導(dǎo)致預(yù)算形同虛設(shè)。領(lǐng)導(dǎo)缺乏一種帶頭執(zhí)行的意識．沒有樹立向預(yù)算要效益，通過預(yù)算加強企業(yè)管理的意識。工廠大部分人都認(rèn)為預(yù)算只是財務(wù)部門的事情，出現(xiàn)達不到預(yù)算目標(biāo)的情況，工廠領(lǐng)導(dǎo)會責(zé)成財務(wù)部門給出整改措施．
對于預(yù)算執(zhí)行不到位，運營問題得不到關(guān)閉，筆者認(rèn)為這就是缺乏日常績效考核的結(jié)果，沒有將工廠的效益與個人掛鉤，企業(yè)盈虧與個人無關(guān)。所以每月工廠的運營匯報，不僅是為了將預(yù)算指標(biāo)值與預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，調(diào)動員工的積極性，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。沒有考核，預(yù)算工作無法執(zhí)行，預(yù)算管理變得毫無意義。只有嚴(yán)格考核，樹立“考核與獎懲是預(yù)算工作生命線”的觀念，確保預(yù)算管理落實到位。獎懲兌現(xiàn)是保障預(yù)算目標(biāo)完成的重要環(huán)節(jié)，只有獎懲兌現(xiàn)才可保障預(yù)算的嚴(yán)肅性，確保管理過程各環(huán)節(jié)的銜接。在審批超出預(yù)算的費用時，工廠經(jīng)理應(yīng)該嚴(yán)格把關(guān)，不得隨意調(diào)整、修改預(yù)算，對不符合預(yù)算的費用應(yīng)責(zé)成相關(guān)部門給出充分的理由，否則不予批準(zhǔn)。財務(wù)部門應(yīng)及時向預(yù)算執(zhí)行部門反饋預(yù)算執(zhí)行信息，以便各部門領(lǐng)導(dǎo)及時了解本部門的財務(wù)開支狀況，出現(xiàn)偏離預(yù)算目標(biāo)時，整改措施還是應(yīng)該由運營部門給出并落實到日常實際運營中。
綜上所述，企業(yè)在編制出切實可行的預(yù)算之后，更重要的任務(wù)是將預(yù)算執(zhí)行貫徹到底。只有這樣，才能使預(yù)算管理真正為企業(yè)服務(wù)。
