2011年中國石化集團公司實行會計集中核算、財務統(tǒng)一管理。在統(tǒng)一的會計核算標準下，建立股份公司和非上市企業(yè)兩個會計集中核算平臺，兩個集中核算平臺之間以及集中核算平臺與資金集中管理系統(tǒng)、內部交易系統(tǒng)進行充分的鏈接，實現(xiàn)股份公司與非上市企業(yè)會計信息的集中管理，自動生成集團公司各層次財務報表，并在此基礎上實現(xiàn)資金、預算、收益、投資的統(tǒng)一管理。本文以中石化集團公司石油工程勞務中的物探版塊單位為例，在采用建造合同法進行會計核算的基礎上，對產生的一些問題，提出改進的一些看法，為如何做好建造合同下物探項目成本預算提出一些建議。
一、建造合同法下物探項目成本預算的重要性
物探即地球物理勘探，指為了識別勘探區(qū)域或探明油氣儲量而進行的地質調查、地球物理勘探及其相關活動。主要包括非地震物化探，地震，地震測井等。
物探項目建造合同法核算要求各物探項目按完工百分比法進行收入成本確認，即根據(jù)完成的工作量占合同總工作量的進度進行收入的確認，成本則按總預算成本的比例進行確認，待項目完工結算后結清。物探項目成本由材料費、燃料、動力、直接職工薪酬、折舊及攤銷、其他直接支出、間接費用等購成。
根據(jù)建造合同法，合同收入應與為達到完工進度而發(fā)生的項目預算總成本相配比，以反映當期已完工部分的合同收入、費用和利潤。因此，在合同單價確定的情況下，對應確認的成本以預算總成本為基礎，這將使得項目預算總成本尤其重要，特別是存在跨年度項目時，對利潤影響很大。
二、物探項目成本預算的實施模式
(一)物探項目成本預算編制
物探項目成本預算的編制，以現(xiàn)金流量預算為中心的全成本費用預算執(zhí)行責任體系，將成本預算指標層層分解，“縱向到底、橫向到邊”，落實到各項目。通過以現(xiàn)金流轉為起點的項目預算模式，可以有效地對項目的現(xiàn)金用到何處去，如何調控在某一時段資金量的支出，并對未來何時需要資金有全面的了解，能夠控制現(xiàn)金支出的合理程度，避免不合理的現(xiàn)金支出。
預算編制的數(shù)據(jù)準確可靠是在今后預算運行過程中得到貫徹執(zhí)行的重要依據(jù)，在編制預算的過程中按照以收定支、考慮不可預計費用原則在各部門之間統(tǒng)籌安排，既要砍掉預算中的水分，又要考慮到可能被忽略或少計的費用。各部門提供預算編制的基礎資料，分解具體明細到各個過程，對材料費、分包工程、排列費等金額比較大或比較重要的預算目標必須列出具體項目、資金分解的情況，進行科學分析，為今后的預算提供有力的基礎數(shù)據(jù)支撐，逐步提升預算的準確性和對費用控制的指導性。
(二)物探項目成本預算的執(zhí)行及調控
預算執(zhí)行環(huán)節(jié)主要應做好預算執(zhí)行情況的真實、完整的記錄，有效進行有關預算信息的收集與反饋。每月月末在產生財務會計報表的同時，做好預算的計劃數(shù)與實際發(fā)生數(shù)的對照表，對于出入較大的項目，要分析原因。這極有利于及時發(fā)現(xiàn)問題，采取對策，并為下一步是否進行調控提供依據(jù)。為此，對實際與預算
之間的差異率設定一個范圍，超出這個范圍的，就要求責任單位寫出書面報告，分析差異原因。
預算調控是指預算執(zhí)行過程中的協(xié)調以及日常控制職能，是預算協(xié)調、預算調整、預算監(jiān)控等職能的總稱。一是預算管理與內控制度的結合，完善預算執(zhí)行責任體系，將所有部門掛鉤指標掛靠到主管及分管領導控制和審批，掛鉤指標以外的費用按內控權限指引由授權的負責人審批。二是將預算控制與會計集中核算充分結合，按月控制。在預算執(zhí)行過程中加強預警、預報管理，及時對預算執(zhí)行情況進行月度分析，及時通報預算執(zhí)行情況，并將信息及時反饋到負責人。
(三)物探項目成本預算的考評
推行“量化目標、強化責任、嚴格考評、兌現(xiàn)獎懲”為原則的全面預算考核與獎懲辦法，對預算實際執(zhí)行情況與預算目標之間所存在差異原因進行分析，并按月公布預算執(zhí)行情況，進行預算考評。一是通過分析評價，掌握預算的運行狀況、成績、存在的問題及一切，并借以查明產生問題的原因，從而為堵塞漏洞、糾正偏差提供思路。二是提供分析評價，對預算執(zhí)行結果進行評價并兌現(xiàn)獎懲，而且為下一輪預算管理確定預算目標提供重要依據(jù)，進一步提高資金預算管理水平。
三、項目成本預算管理實施過程中存在的問題
(一)物探項目總預算成本的確定存在一定難度
一般而言，項目成本是根據(jù)物探工作量大小、施工區(qū)域地質地理條件、當時當?shù)氐奈飪r水平進行預測，相對比較容易確定且準確度較高，但是管理費用和協(xié)調費用在預算中難以把握。工程的施工進度會根據(jù)施工自然難度、當?shù)氐膮f(xié)調工作難易而不可預知，而管理費用則與工期密切相關，協(xié)調費用與當?shù)毓ぷ麟y易也密不可分，費用預算與實際發(fā)生存在較大偏差。
(二)成本發(fā)生和完工進度不匹配
物探項目前期啟動費較大，人員、設備動遷，前期測量炮點等需提前進行，達到開工條件并通過甲方驗收后才能正常進行施工，此部分成本無法與完工進度相匹配；在施工過程中，由于目前施工區(qū)域由原沙漠、山地、平原等無人區(qū)逐漸向城區(qū)逼近，工農關系緊張，青苗、施工賠償費越來越大，各種打井、排列費用等很難與完工進度相匹配。
四、改善項目成本預算管理薄弱環(huán)節(jié)的措施
(一)針對核心指標，實施事中控制
項目開始，將預算指標值橫向、縱向分解錄入全面預算管理報表，作為預算執(zhí)行和控制的依據(jù)。預算管理報表與會計核算系統(tǒng)相銜接，日常收支業(yè)務發(fā)生，即在預算管理報表相應時間進度及歸口部門處進行記錄和反映。
采用按月對比預算值與實時入賬數(shù)方法。如果出現(xiàn)本期成本費用入賬數(shù)超出進度預算值，或者本期二、三維工作量、打井數(shù)等重要技術指標未完成進度預算值，財務部門、生產部門等在預算管理報表相應指標處標示預警信號，并將預警信號反饋到相對應的責任主體，及時給予業(yè)務干預，以達到月度預算指標。
(二)以利潤預算為基礎，調整編制資金預算
編制月、周項目資金預算，以項目預期利潤為基礎，確定預算期間的現(xiàn)金支出。重點以月度、項目利潤預算為基礎，按照收付實現(xiàn)制的會計原則，加減資本性預算、非現(xiàn)金支出經濟業(yè)務等，相應調整編制周、月資金支出預算，使用利潤預算和資金預算之間形成勾稽關系，有效解決項目預算管理時不同崗位編制和管理的利潤預算和資金預算互不相關問題。
(三)定量分析預算差異，查找預算差異產生原因
在分析預算執(zhí)行情況時，不僅是將預算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例計算、絕對值比較，而且要對預算差異進行定量分析，確定預算差異產生的直接原因，準確把握存在問題的要害，明確責任主體，以便下月預算及時糾正，形成良性循環(huán)。
預算分析堅持先單項指標后綜合指標的原則。在召開預算分析會議前，各職能部門及責任單位負責對考核指標和項目預算執(zhí)行情況進行動態(tài)分析和專項分析，財務部門負責對預算的總體執(zhí)行情況進行綜合分析，并撰寫預算執(zhí)行情況分析報告，對預算偏差形成的原因進行深入分析研究，對預算進行修訂、補充，使其更加符合實際情況，對發(fā)現(xiàn)的問題查找原因，提出改進管理的措施的建議，監(jiān)督控制預算的執(zhí)行，確保預算目標的完成。
(四)建立相應的項目預算考核辦法
考核和獎懲是項目預算目標得以全面實現(xiàn)的的有效保障。在依據(jù)全面預算管理的原則、辦法、流程編制出項目的預算方案后，加大力度實施制定的預算方案并依據(jù)方案中規(guī)定的獎懲辦法對責任單位和個人進行考核，把項目預算完成情況納入經濟責任考核細則，項目結束后進行考核兌現(xiàn)。預算指標考核與月獎、年度效益兌現(xiàn)獎考核掛鉤，量化考核，確定獎勵、懲罰細節(jié)，并根據(jù)各施工地區(qū)、施工參數(shù)的不同，及時修訂，提高預算考核制度的針對性和準確性。
