財(cái)務(wù)管理是研究企業(yè)貨幣資源的獲得和管理，具體地說(shuō)就是研究企業(yè)對(duì)資金的籌集、計(jì)劃、使用和分配，以及與以上財(cái)務(wù)活動(dòng)有關(guān)的企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系。A銀行率先在銀行同業(yè)推出公司理財(cái)業(yè)務(wù)，適應(yīng)了金融環(huán)境變化的需要。開(kāi)始按照國(guó)際慣例構(gòu)造商業(yè)銀行的金融運(yùn)作模式，使我國(guó)A銀行在邁向自我約束、自我發(fā)展，適應(yīng)國(guó)際金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的道路上，有了一個(gè)良好的開(kāi)端。客觀上要求有一個(gè)健全完善的財(cái)務(wù)管理措施,為A銀行達(dá)到支出成本最小化,取得社會(huì)效益最大化的目的而服務(wù)。從財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀看，A銀行財(cái)務(wù)管理也存在著一些問(wèn)題，有些問(wèn)題如果不能及時(shí)得到解決，會(huì)給國(guó)家造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。下面就他談?wù)勛约簩?duì)A銀行財(cái)務(wù)管理的膚淺看法。
一、財(cái)務(wù)管理在A銀行經(jīng)營(yíng)管理中的重要性
財(cái)務(wù)管理是通過(guò)對(duì)資金運(yùn)動(dòng)和價(jià)值形態(tài)的管理，像血液一樣滲透貫通到A銀行經(jīng)營(yíng)等一切管理領(lǐng)域。對(duì)項(xiàng)目可行性進(jìn)行分析，同時(shí)也可以用于投資股票，債券和估算存款效益等，財(cái)務(wù)管理是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化的重要手段和唯一衡量指標(biāo)。所以，財(cái)務(wù)管理在A銀行經(jīng)營(yíng)管理中的具有重要的意義。
(一)實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化
A銀行作為金融中介，在經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中的作用和地位是其他企業(yè)不能替代的。但A銀行作為企業(yè)，股東價(jià)值最大化仍然是其唯一的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。股東就是投資者，投資者們總是要看公司業(yè)務(wù)是否健康，資源是否專注，信息是否真實(shí)，管理層是否值得信任。要在公司與投資者及潛在投資者之間建立一個(gè)信息共享平臺(tái)，廣泛聽(tīng)取投資者對(duì)公司發(fā)展的建議，為管理層制定公司的決策提供有價(jià)值的參考意見(jiàn)，協(xié)調(diào)公司與投資者之間利益沖突，降低代理成本，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。A銀行為資本市場(chǎng)微觀主體完善制度建設(shè)、提升成長(zhǎng)能力、實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化和證券市場(chǎng)的可持續(xù)發(fā)展而努力。
(二)提高銀行競(jìng)爭(zhēng)力
創(chuàng)新一直是A銀行的鮮明特色，也是持續(xù)發(fā)展的根本動(dòng)力。A銀行的競(jìng)爭(zhēng)力究竟體現(xiàn)在什么地方，過(guò)去我們習(xí)慣于用存款增長(zhǎng)率、貸款增長(zhǎng)率等規(guī)模指標(biāo)來(lái)衡量，而A銀行的競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在銀行的公司治理結(jié)構(gòu)、銀行內(nèi)部的管理水平和創(chuàng)新能力，以及盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、資本充足率、流動(dòng)性等財(cái)務(wù)指標(biāo)。
二、A銀行財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題
(一)財(cái)務(wù)管理方法有待改進(jìn)
股東利益最大化”是現(xiàn)代商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理的公認(rèn)目標(biāo)。股東利益最大化以銀行利潤(rùn)最大化為前提，要充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，就必須最大限度地實(shí)現(xiàn)員工利益的最大化。銀行財(cái)務(wù)管理體制仍然是分層設(shè)立財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，即在各個(gè)省、市、州和縣都有分行財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)本級(jí)的財(cái)務(wù)管理工作。限制了財(cái)務(wù)管理部門職能的發(fā)揮，無(wú)法滿足現(xiàn)代A銀行管理的實(shí)際需要，形成了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，阻礙了銀行的發(fā)展。
(二)成本管理控制力不強(qiáng)
A銀行通常不單獨(dú)設(shè)立專門的成本管理機(jī)構(gòu)，成本管理工作分散在財(cái)務(wù)部、營(yíng)銷部、資金部。許多財(cái)務(wù)管理人員對(duì)所做職位的職責(zé)不夠了解，沒(méi)有真正理解“效益最大化”的理念，使商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的理念還停留在“利潤(rùn)最大化”上面。成本控制分散在部分機(jī)構(gòu)中勢(shì)必造成成本控制無(wú)章可循，有法不依。
三、完善A銀行財(cái)務(wù)管理的措施
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，招行財(cái)務(wù)管理要達(dá)到“管而不死、活而不亂”的要求。以財(cái)務(wù)管理為中心強(qiáng)調(diào)的是財(cái)務(wù)管理的中心地位，不要忽視對(duì)其它工作的管理。
(一)明確A銀行自身發(fā)展戰(zhàn)略
A銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力有賴于銀行高層決策者對(duì)自身特點(diǎn)以及內(nèi)外部環(huán)境變化的及時(shí)清醒判斷。我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)在發(fā)展戰(zhàn)略建設(shè)上苦下真功，通過(guò)制定總體戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、兼并重組戰(zhàn)略以及學(xué)習(xí)戰(zhàn)略等，切實(shí)為商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展找到一條最優(yōu)路徑，真正做到事半功倍。
(二)加強(qiáng)A銀行的成本管理
A銀行作為中國(guó)第一家由企業(yè)創(chuàng)辦的股份制商業(yè)銀行，以及中國(guó)政府推動(dòng)金融改革的試點(diǎn)銀行，一直享有較好的品牌效應(yīng)。實(shí)行責(zé)任成本管理，必須合理劃分責(zé)任層次。實(shí)行內(nèi)部分級(jí)管理責(zé)任制，把銀行成本管理指標(biāo)分解落實(shí)到轄屬行處、專業(yè)部門以及每個(gè)職工，做到層層管理，人人管理。落實(shí)各個(gè)成本中心和每一個(gè)員工的成本責(zé)任，真正做到“讓每個(gè)人對(duì)自己花的每一分錢負(fù)責(zé)”。上一級(jí)責(zé)任人要授予下一級(jí)責(zé)任人一定的管理權(quán)限，規(guī)定相應(yīng)的成本管理責(zé)任。要在支出結(jié)構(gòu)上，全面加強(qiáng)資金成本、運(yùn)營(yíng)成本、資本成本、風(fēng)險(xiǎn)成本的控制，大力推行預(yù)算管理。完善成本核算方式，建立管理會(huì)計(jì)體系，從不同角度計(jì)算各類成本。
總之，財(cái)務(wù)管理是A銀行財(cái)務(wù)管理者日常決策的普遍依據(jù)，是進(jìn)行預(yù)算管理和目標(biāo)管理的重要手段。要想將財(cái)務(wù)管理放在企業(yè)管理的中心地位來(lái)抓，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者還需要在思想上和觀念上有個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程。把以財(cái)務(wù)管理為中心的管理理念真正落到實(shí)處，使A銀行創(chuàng)造出更多的效益，實(shí)現(xiàn)更大的價(jià)值。
