《中國總會計師》 2006年第11期
個人小檔案
方建一,男,1953年出生,中共黨員,研究生學(xué)歷,高級會計師、高級經(jīng)濟(jì)師、中國注冊會計師,現(xiàn)任首鋼總公司董事、總會計師。
獲獎理由
作為首鋼總公司的領(lǐng)導(dǎo)之一和首鋼計財方面的當(dāng)家人,方建一同志通過他在首鋼財務(wù)系統(tǒng)所做的一系列開創(chuàng)性的工作,為首鋼擺脫低迷狀態(tài)、進(jìn)而做大做強(qiáng)作出了突出貢獻(xiàn),他所組織推進(jìn)的一系列改革也贏得了社會各界對首鋼的贊譽(yù)。
方建一在公司黨委領(lǐng)導(dǎo)下,率領(lǐng)所有財務(wù)會計人員,認(rèn)真貫徹執(zhí)行會計法律、法規(guī),嚴(yán)格遵守財經(jīng)紀(jì)律,本著忠于職守、堅持原則、誠實守信、敬業(yè)奉獻(xiàn)的原則,圍繞首鋼的改革發(fā)展,創(chuàng)造性地開展會計工作,在加強(qiáng)資金管理、參與改制改組決策、組織推進(jìn)管理信息化建設(shè)、推行全面預(yù)算管理到強(qiáng)化人才建設(shè)和制度建設(shè)等方面都作出了突出貢獻(xiàn)。
一、盤活存量資產(chǎn),擴(kuò)充融資渠道,增強(qiáng)企業(yè)資金活力,提高資本運營質(zhì)量與效率
1995年以后,首鋼生產(chǎn)經(jīng)營形勢一度出現(xiàn)大滑坡,資金緊張是首鋼面臨的一大難題。資金是企業(yè)的血液,對資金密集型的鋼鐵企業(yè)更是如此。同時,1998年國際鋼材市場價格大跌,國外鋼鐵產(chǎn)品低價傾銷到中國,國內(nèi)鋼材市場普遍低迷,首鋼面臨資金運轉(zhuǎn)的壓力。方建一臨危受命,出任首鋼總公司總會計師。在任八年間,他積極打造資金管理平臺,強(qiáng)化內(nèi)部資金管理,盤活各類存量資產(chǎn),開拓多種融資方式,通過控制資金流,積極為首鋼的生產(chǎn)經(jīng)營、優(yōu)化升級和搬遷調(diào)整提供資金保障,實現(xiàn)了首鋼從低迷狀態(tài)向做強(qiáng)、做大的轉(zhuǎn)變。
(一)組織建立資金集中管理信息系統(tǒng),杜絕資金分散、沉淀、閑置、體外循環(huán)的弊端,提高了自有資金的使用效率。集團(tuán)內(nèi)部各二級單位都設(shè)有財會機(jī)構(gòu)和銀行賬戶,都占用一定的閑散資金,使原本有限的資金缺少監(jiān)控、沉淀較多、資金周轉(zhuǎn)速度慢,資金利潤率低。方建一組織清理銀行賬戶,建立資金集中管理信息系統(tǒng),實現(xiàn)了對集團(tuán)成員單位530個賬戶資金動態(tài)的查詢功能,同時對集團(tuán)單位沉淀資金進(jìn)行集中管理,將錢用在刀刃上,提高了自有資金的使用效率。
(二)精心組織清產(chǎn)核資,摸清集團(tuán)家底,為合理配置企業(yè)資源奠定了堅實基礎(chǔ)。方建一組織所有清產(chǎn)核資人員學(xué)習(xí)了清產(chǎn)核資的有關(guān)文件,制定了首鋼清產(chǎn)核資工作實施細(xì)則和相關(guān)工作程序,并指導(dǎo)和協(xié)調(diào)有關(guān)單位和部門完成了賬務(wù)清理、中介審計、數(shù)據(jù)匯總上報、結(jié)果申報等主體任務(wù),基本摸清了集團(tuán)家底,圓滿完成了清產(chǎn)核資工作,為有針對性地合理配置資源,盤活存量資產(chǎn)和調(diào)整增量資產(chǎn)的投資方向奠定了堅實基礎(chǔ),推進(jìn)了首鋼主輔分離、輔業(yè)改制和首鋼結(jié)構(gòu)調(diào)整的進(jìn)程,也為集團(tuán)的ERP信息化管理提供了有效保證。
(三)盤活存量資產(chǎn)、引進(jìn)增量資本,多種方式充實企業(yè)發(fā)展資金,提高資本運營質(zhì)量和效率。方建一組織開展的輔業(yè)改制、改組、轉(zhuǎn)讓閑置資產(chǎn)等方式,盤活大量存量資產(chǎn)。從1995年到2005年末,首鋼集團(tuán)收回盤活存量資產(chǎn)資金達(dá)41.23億元,其中現(xiàn)金36.49億元,其它方式4.74億元。2004年,在方建一同志主持下,首鋼通過出售、股權(quán)置換等方式,先后與民營企業(yè)、外資資本對電力廠、秦中板、鋼絲廠等單位實現(xiàn)股權(quán)置換,或成立股權(quán)多元化新公司,增強(qiáng)了首鋼集團(tuán)海外企業(yè)融資能力,既為首鋼集團(tuán)實現(xiàn)了股權(quán)多元化,又為集團(tuán)從資本市場融入了大筆資金。
(四)組織開展增收節(jié)支活動,向內(nèi)部挖潛增效益。在經(jīng)濟(jì)運行中,方建一時刻關(guān)注市場動態(tài)、行業(yè)發(fā)展和內(nèi)部運營,及時調(diào)整經(jīng)營策略。組織計財?shù)葘I(yè)部門時刻關(guān)注內(nèi)部運營情況,了解掌握市場形勢變化,通過及時平衡爐料、品種和產(chǎn)量,做出最優(yōu)的生產(chǎn)、銷售、出口安排,實現(xiàn)了總體效益最大化。2004年二季度以來,由于受宏觀調(diào)控影響,鋼材市場價格大幅度下跌,使鋼鐵產(chǎn)品處于虧損邊緣,方建一組織計財部對現(xiàn)狀進(jìn)行了分析,提出了加大“雙高產(chǎn)品”、“拳頭產(chǎn)品”的生產(chǎn)力度,努力向內(nèi)部挖潛要效益,并及時組織開展了增收節(jié)支活動,實施了包括降低采購成本、壓縮生產(chǎn)成本和增產(chǎn)增效等三項內(nèi)容、經(jīng)過努力,2005年首鋼集團(tuán)實現(xiàn)增收節(jié)支效益17億元。
(五)積極與國有商業(yè)銀行開展銀企合作,建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。在方建一領(lǐng)導(dǎo)和組織下,首鋼總公司積極開拓融資渠道,先后與中國銀行、中國建設(shè)銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行等三家國有商業(yè)銀行簽訂了銀企戰(zhàn)略合作協(xié)議,共獲得綜合授信額度311億元,為首鋼的生產(chǎn)經(jīng)營提供更多的信貸資本支持。通過各項措施的有效實施,有效地保證了集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的實現(xiàn),使首鋼集團(tuán)財務(wù)狀況明顯好轉(zhuǎn)。2005年集團(tuán)資產(chǎn)保值增值率達(dá)到102.5%,超計劃1.7個百分點;實現(xiàn)利潤16.01億元。
二、積極協(xié)助首鋼領(lǐng)導(dǎo)班子深化首鋼體制改革,提高企業(yè)核心競爭能力;首鋼一些經(jīng)驗與做法引起北京市和國家有關(guān)部門的高度重視
方建一自1998年擔(dān)任首鋼總會計師之時起,就面臨著如何通過體制改革、提高企業(yè)核心競爭力從而使首鋼再創(chuàng)輝煌這樣一道難題。1998年以前,首鋼集團(tuán)的公司法人治理結(jié)構(gòu)松散,核心競爭能力差。針對這種狀況,方建一積極提出、組織并參與了一系列企業(yè)體制改革:
(一)積極推進(jìn)首鋼集團(tuán)化改革進(jìn)程,建立以投資為紐帶的母子公司管理模式。1998-2001年,首鋼總公司分立出子公司26家,將過去垂直的上下級行政隸屬關(guān)系,轉(zhuǎn)變?yōu)橐再Y本為紐帶的法人實體之間的關(guān)系。在集團(tuán)化改造過程中,方建一根據(jù)首鋼集團(tuán)的實際情況和國家有關(guān)法規(guī)制度,組織有關(guān)部門對母子公司之間和子公司之間的經(jīng)濟(jì)往來進(jìn)行了規(guī)范,使企業(yè)實現(xiàn)了自主經(jīng)營、獨立核算、自負(fù)盈虧。
(二)主持股改上市工作,積極推進(jìn)首鋼股份制改造。1997年首鋼總公司提出股改上市設(shè)想,成立了首鋼股改上市籌備組,方建一任籌備組副組長,主持股改上市工作。其間,他策劃了首鋼股改上市所必須的資產(chǎn)劃分工作,組織協(xié)調(diào)公司有關(guān)部門制定了首鋼股份有限公司財務(wù)管理制度及核算管理辦法及有關(guān)文件;組織完成了預(yù)選材料并上報國家有關(guān)部門,并積極協(xié)調(diào)承銷商、證監(jiān)會進(jìn)行協(xié)商,制定了股票發(fā)行及上市方案,并組織推介會對首鋼股份進(jìn)行大力宣傳。首鋼股改開創(chuàng)了我國流通股上市“配售與上網(wǎng)”發(fā)行方式的先河,并為首鋼集團(tuán)募集資金18億元。
(三)積極推進(jìn)投資主體多元化,完成債轉(zhuǎn)股工作。2000年,首鋼總公司董事會作出了對鋼鐵業(yè)存續(xù)資產(chǎn)進(jìn)行債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)的計劃。方建一結(jié)合首鋼實際和國家相關(guān)文件基本要求,組織編制了六套債轉(zhuǎn)股方案供首鋼總公司董事會決策參考。在董事會批準(zhǔn)后,組織首鋼集團(tuán)管理部、計財部抓緊實施,及時了解工作進(jìn)展情況,并協(xié)調(diào)方案上報后出現(xiàn)的各種問題。他多次與工行、建行和農(nóng)行等債權(quán)單位進(jìn)行協(xié)商,在資產(chǎn)退出年限、回報率、聘請中介機(jī)構(gòu)等問題上爭取華融、信達(dá)等資產(chǎn)管理公司的支持,并積極與國家有關(guān)部門溝通,爭取他們的支持。之后,首鋼被原國家經(jīng)貿(mào)委列為第二批債轉(zhuǎn)股推薦名單。2000年9月,首鋼總公司與中國華融資產(chǎn)管理公司、信達(dá)資產(chǎn)管理公司和東方資產(chǎn)管理公司成功組建了債轉(zhuǎn)股企業(yè)——首鋼新鋼公司。新鋼公司是我國第三家債轉(zhuǎn)股企業(yè),同時也是華融資產(chǎn)管理公司成立后的第一家債轉(zhuǎn)股公司。首鋼成功實行債轉(zhuǎn)股,直接為首鋼集團(tuán)節(jié)約利息支出14億元。
(四)積極推進(jìn)企業(yè)劃轉(zhuǎn)、破產(chǎn)工作,提升集團(tuán)核心競爭力。為了調(diào)整集團(tuán)經(jīng)營方式和方向,尋求新的發(fā)展路子,加快首鋼結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐,自2000年起,方建一積極組織制定和實施了主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)“歸核化”,對外圍輔業(yè)進(jìn)行劃轉(zhuǎn)和破產(chǎn)的方案,并實現(xiàn)13家企業(yè)劃歸地方管理,其中北京地區(qū)8家,外埠地區(qū)5家;破產(chǎn)9家,其中北京地區(qū)1家,外埠8家。
(五)積極推進(jìn)主輔分離,加快首鋼產(chǎn)權(quán)體制改革。國家關(guān)于輔業(yè)改制的“859”號文件下發(fā)后,方建一主持了首鋼企業(yè)改制和產(chǎn)權(quán)制度改革工作,并積極組織相關(guān)部門和單位進(jìn)行清產(chǎn)核資、產(chǎn)權(quán)界定和輔業(yè)改制工作。同時還組織編制了配套文件,其中《國有企業(yè)主輔分離改制分流工作流程和參考文件匯編》獲得了北京市國資委高度評價,并在全市各控股(集團(tuán))公司范圍內(nèi)進(jìn)行了推廣,在2004年年底國務(wù)院國資委召開的全國輔業(yè)改制工作研討會上,也獲得一致好評。到2005年底,首鋼總公司已完成輔業(yè)改制的企業(yè)有21家單位,改制企業(yè)運轉(zhuǎn)良好,職工思想穩(wěn)定,企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益總體有明顯改善。首鋼改制工作在市國資委系統(tǒng)處于領(lǐng)先位置,獲得北京市表揚和認(rèn)可。
三、適應(yīng)信息時代的要求,組織推進(jìn)制度建設(shè)和管理信息化建設(shè),強(qiáng)化應(yīng)用ERP信息平臺,健全首鋼指標(biāo)考核體系,全面提升財務(wù)管理水平
(一)針對首鋼集團(tuán)各單位會計核算方法不統(tǒng)一,內(nèi)部會計監(jiān)控弱的狀況,從2003年起,方建一組織有關(guān)部門加強(qiáng)了制度修訂工作,截至到目前,先后出臺了規(guī)范核算、強(qiáng)化會計管理的《首鋼集團(tuán)內(nèi)部會計控制制度》,《首鋼集團(tuán)會計制度》、結(jié)合ERP系統(tǒng)管理的《一級核算、集中管理、分層控制制度》;加強(qiáng)資金管理的《首鋼總公司資金管理暫行辦法》、《首鋼集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算管理辦法》、《首鋼總公司內(nèi)部借款管理辦法》等多項制度。這些制度的建立,有效地加強(qiáng)了對財務(wù)管理過程的控制。
(二)為了加強(qiáng)企業(yè)管理,提高執(zhí)行力,2004年初,方建一提出了全面預(yù)算管理的新思路,組織建立了集團(tuán)全面預(yù)算管理的模式,包括綜合損益預(yù)算、資金收支預(yù)算和主要計劃指標(biāo)三個部分,其中每個部分又分別由集團(tuán)、子公司、部門、單位預(yù)算四部分,并積極組織有關(guān)部門落實。全面預(yù)算管理的實施,改變了首鋼原來僅限于鋼鐵業(yè)、僅限于公司和廠礦預(yù)算的狀況,增加了部門預(yù)算對全部鋼鐵業(yè)預(yù)算的支撐,增加了子公司預(yù)算對總公司投資回報的落實。
(三)建立ERP管理信息平臺,提高集團(tuán)整體運營能力。首鋼ERP系統(tǒng)是以物流驅(qū)動資金流,以財務(wù)為核心進(jìn)行功能集成的,決定了首鋼的計財系統(tǒng)在整個ERP系統(tǒng)的平臺建設(shè)和優(yōu)化管理的應(yīng)用中,始終處于功能的核心地位。為滿足ERP上線對業(yè)務(wù)工作的要求和集團(tuán)效益最大化的需要,方建一組織對首鋼鋼鐵業(yè)財務(wù)、統(tǒng)計人員進(jìn)行集中管理,實現(xiàn)了集中一貫制管理,簡化了業(yè)務(wù)流程,提高了工作效率;組織編寫了詳細(xì)的調(diào)研報告,做了極其龐大的準(zhǔn)備工作;系統(tǒng)上線后,僅用了3天的時間就完成了開賬工作、8天的時間就完成了月度結(jié)算和差異分析工作,在系統(tǒng)內(nèi)成功地完成了由二級核算向一級核算的轉(zhuǎn)化,系統(tǒng)建設(shè)中開賬時間之短、差異分析準(zhǔn)確率之高和二級核算向一級核算過渡之平穩(wěn),在其他上線單位史無前例。首鋼ERP一期工程順利上線,為首鋼推行全面預(yù)算、建立KPI考核體系和提高企業(yè)生產(chǎn)運營質(zhì)量奠定了良好的基礎(chǔ),也為正在進(jìn)行中的二期工程積累了寶貴經(jīng)驗。
全面預(yù)算管理的推行、首鋼的信息化建設(shè)以及KPI指標(biāo)考評體系的實施,既幫助總公司決策者及時掌握生產(chǎn)經(jīng)營的重點環(huán)節(jié),又使“以正向激勵為主”的考核指導(dǎo)思想得以貫徹,從而調(diào)動起了企業(yè)各個層面的積極性,體現(xiàn)了新形勢下首鋼集團(tuán)績效掛鉤的分配原則,同時也進(jìn)一步提高了集團(tuán)整體經(jīng)營管理水平。
四、以身作則,注重個人學(xué)習(xí)和團(tuán)隊學(xué)習(xí)并重,通過加強(qiáng)人才隊伍建設(shè),全面提升首鋼財務(wù)工作者的專業(yè)素質(zhì)
方建一一直堅持財務(wù)管理專業(yè)知識和企業(yè)管理知識的學(xué)習(xí),順利完成了中央黨校經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)和長江商學(xué)院EMBA研究生課程的學(xué)習(xí),并通過考試取得了中國注冊會計師資格證書。他本人2005年被評選為北京市杰出會計工作者和全國優(yōu)秀會計工作者。
方建一通過把理論與實踐相結(jié)合,完成了許多具有很強(qiáng)實踐意義、較高可操作價值的研究課題。1999年,《以消化減利因素為目標(biāo),開展增收節(jié)支活動,建立化解市場壓力的抗風(fēng)險機(jī)制》一文榮獲國家級管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎、北京市管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎、首鋼第一屆優(yōu)秀管理成果一等獎;2000年所作《適應(yīng)兩個轉(zhuǎn)變,實行全面財務(wù)預(yù)算管理》榮獲北京市管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果二等獎;2000年,《首鋼鋼鐵主流程部分廠的改制與上市》一文榮獲鋼鐵行業(yè)管理現(xiàn)代創(chuàng)新成果二等獎;2001年,《首鋼投、融資的決策與管理》一文榮獲北京市管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎;2004年,《概算審查新模式在重大結(jié)構(gòu)調(diào)整項目中的應(yīng)用》一文榮獲北京市管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果二等獎。
方建一在加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)的同時,也十分注重對隊伍結(jié)構(gòu)建設(shè)和專業(yè)人才的培養(yǎng)。一是利用首都高校資源,開展企業(yè)與學(xué)校共同辦學(xué)的模式,抽派業(yè)務(wù)骨干攻讀在職財經(jīng)類、經(jīng)濟(jì)學(xué)類、工商管理類專業(yè)研究生,為首鋼事業(yè)可持續(xù)發(fā)展儲備專門人才;二是開通學(xué)術(shù)界通道,與國家部委、行業(yè)協(xié)會加強(qiáng)溝通,對財務(wù)、金融、行業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的前瞻性政策和變化趨勢進(jìn)行探討研究,定期交流信息通報和提出研究報告,在實際工作中培養(yǎng)一批專業(yè)精、理論強(qiáng)、綜合素質(zhì)高的高層次計財管理人才,以滿足首鋼建設(shè)事業(yè)的需求;三是在組織專業(yè)人員繼續(xù)教育中,方建一銳意創(chuàng)新,采用形式多樣的培訓(xùn)方式,提高專業(yè)人員的整體素質(zhì);四是對子公司、獨立廠礦財務(wù)負(fù)責(zé)人實行委派制,加強(qiáng)了對集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)控制;五是對首鋼總公司計財部處級崗位實行公開招聘,并在每年年末對招聘人員進(jìn)行考核,實行末位淘汰制。通過人才招聘和末位淘汰制,增強(qiáng)了計財部處級干部的危機(jī)感和為基層服務(wù)的意識,同時也提高了管理人員的業(yè)務(wù)能力,公開招聘處級領(lǐng)導(dǎo)也開創(chuàng)了首鋼干部管理的先例。
方建一幫助打造的這支首鋼財經(jīng)隊伍,正是靠著專業(yè)人員的硬功夫和高素質(zhì)的團(tuán)隊協(xié)作,為首鋼改革和發(fā)展做出了他們應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
