《中國(guó)總會(huì)計(jì)師》 2006年第11期
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焦文軍,安徽黃山市人,資深財(cái)務(wù)專家、會(huì)計(jì)學(xué)教授、注冊(cè)會(huì)計(jì)師。先后獲中國(guó)人民大學(xué)(會(huì)計(jì))學(xué)士、美國(guó)俄克拉荷馬大學(xué)工商管理碩士(MBA,Finance)、天津財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)(會(huì)計(jì))博士學(xué)位。自2001年5月至今,擔(dān)任天獅集團(tuán)副總裁、集團(tuán)CFO、天獅國(guó)際生物技術(shù)集團(tuán)公司(美國(guó)上市公司)CFO及董事,天獅國(guó)際投資集團(tuán)總經(jīng)理,同時(shí)擔(dān)任中國(guó)津投期貨經(jīng)濟(jì)公司監(jiān)事會(huì)主席。
獲獎(jiǎng)理由
縱橫捭闔創(chuàng)大業(yè),激情理財(cái)譜新篇。在國(guó)際化“天獅企業(yè)帝國(guó)”的舞臺(tái)上,焦文軍利用自己卓越的才識(shí),合理控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),夯實(shí)企業(yè)管理基礎(chǔ),將企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略完美結(jié)合,為國(guó)內(nèi)眾多的中國(guó)企業(yè)“走出去”并發(fā)展壯大提供了一個(gè)可資借鑒的成功范例。新的一年,在焦文軍的領(lǐng)導(dǎo)下,天獅集團(tuán)積極加強(qiáng)和完善內(nèi)控體系,全面開(kāi)展全球風(fēng)險(xiǎn)管理工作,為天獅的持久發(fā)展打下了牢固的內(nèi)部基礎(chǔ)。
再次見(jiàn)到焦文軍,他風(fēng)采依然。歲月在他身上似乎沒(méi)有留下印記,繁忙和快節(jié)奏的生活絲毫沒(méi)有銷(xiāo)蝕他的熱情和豪氣。
這是一個(gè)思維敏捷而且非常健談,理論與實(shí)踐完美結(jié)合,具有豐富的資本運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、效績(jī)?cè)u(píng)估、財(cái)務(wù)管理和投資經(jīng)驗(yàn),擅長(zhǎng)于境外上市融資、跨國(guó)公司理財(cái)及全球戰(zhàn)略管理的專家。他通曉美國(guó)、英國(guó)、香港、新加坡股票上市與融資業(yè)務(wù),精通上市規(guī)劃、上市模式、上市架構(gòu)設(shè)計(jì)、上市重組、資金募集等技巧,精通中國(guó)、美國(guó)、國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下的賬務(wù)處理及差異調(diào)整,并熟悉相關(guān)證券法規(guī)及內(nèi)部控制體系。他于2003年9月率隊(duì)成功實(shí)現(xiàn)天獅集團(tuán)在美國(guó)OTCBB運(yùn)作上市,隨后升至美國(guó)主板市場(chǎng)。
他集實(shí)戰(zhàn)與理論與一體,具備很強(qiáng)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),自1993年7月以來(lái),他先后在大型工業(yè)、建筑、商業(yè)、外貿(mào)等企業(yè)擔(dān)任CFO及會(huì)計(jì)師事務(wù)所所長(zhǎng)與咨詢公司董事長(zhǎng),參與眾多大型項(xiàng)目的規(guī)劃與執(zhí)行,并活躍于資本與財(cái)務(wù)領(lǐng)域。同時(shí),具備較高的理論水平,致力于國(guó)際會(huì)計(jì)研究,發(fā)表專業(yè)論文28篇,2005年著有《中國(guó)跨國(guó)公司財(cái)務(wù)控制研究》(32萬(wàn)字),現(xiàn)兼任中央財(cái)經(jīng)大學(xué)研究生導(dǎo)師,天津財(cái)經(jīng)大學(xué)MBA答辯委員會(huì)主席及研究生導(dǎo)師。
焦文軍經(jīng)常反復(fù)強(qiáng)調(diào)他的“一二三一”。這既是他經(jīng)營(yíng)企業(yè)的哲學(xué)與信念,也是他作為CFO之所以能夠引人注目的很重要的一點(diǎn)。在焦文軍的眼里,“一”便是價(jià)值最大化,此為CFO的意義所在;“二”是指兩個(gè)手段,其一是電子化系統(tǒng)(包括全球支付系統(tǒng)),其二是預(yù)算系統(tǒng);“三”是三個(gè)具體方法,分別是內(nèi)控系統(tǒng)、預(yù)警系統(tǒng)和績(jī)效考評(píng);而最后的一個(gè)“一”則是戰(zhàn)略,即全球戰(zhàn)略。
過(guò)去的一年,天獅集團(tuán)繼續(xù)推行自己的全球化和多元化戰(zhàn)略路線,焦文軍作為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,依然在揮灑著自己卓越的才華,推動(dòng)著天獅朝著健康、快速發(fā)展的方向前進(jìn),依然“勇于挑戰(zhàn)”,而且“干得非常痛快”!
繪宏圖,構(gòu)建天獅全球戰(zhàn)略體系
作為CEO的戰(zhàn)略合作伙伴,焦文軍積極協(xié)助進(jìn)行戰(zhàn)略管理。第一,將公司戰(zhàn)略與價(jià)值最大化的目標(biāo)結(jié)合起來(lái),主要包括:站在戰(zhàn)略角度上,不斷評(píng)估各項(xiàng)計(jì)劃的價(jià)值創(chuàng)造能力,在重大問(wèn)題上為CEO和其他管理者提供專業(yè)建議,并制定戰(zhàn)略控制系統(tǒng)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)保證戰(zhàn)略的實(shí)施;第二,制定、實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,以支持公司推行其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
面對(duì)市場(chǎng)良好情況及快速擴(kuò)張的趨勢(shì),天獅集團(tuán)在2005年底重新進(jìn)行了全球戰(zhàn)略規(guī)劃,包括短期、中期和長(zhǎng)期,徹底實(shí)現(xiàn)流通轉(zhuǎn)型,追求規(guī)模和利潤(rùn)的共同發(fā)展,做直銷(xiāo)行業(yè)的領(lǐng)跑者,追求在創(chuàng)新、網(wǎng)絡(luò)規(guī)模、客戶滿意度和銷(xiāo)售收入的全面領(lǐng)先,并明確總部與區(qū)域管理的規(guī)劃重點(diǎn),即進(jìn)一步強(qiáng)化區(qū)域的自主經(jīng)營(yíng),實(shí)現(xiàn)產(chǎn)供銷(xiāo)一體化,確保責(zé)任與權(quán)利的對(duì)等,總部作好戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控和專業(yè)指導(dǎo)的職能。
同時(shí)根據(jù)公司整體發(fā)展規(guī)劃,制定相匹配的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃,包括完善全面預(yù)算管理體系,全球內(nèi)控體系、建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系,加強(qiáng)資本運(yùn)營(yíng)、制定項(xiàng)目融資計(jì)劃,保障、推進(jìn)戰(zhàn)略的進(jìn)程,制定、實(shí)施全球轉(zhuǎn)移定價(jià)、建立完善的稅務(wù)管理體系,加強(qiáng)財(cái)務(wù)ERP信息化海外推廣,建立高效系統(tǒng)的資產(chǎn)管理體系,加強(qiáng)區(qū)域管理,包括資金存量合理、收支預(yù)算管理、財(cái)務(wù)報(bào)表管理、產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格管理。
深籌劃,完善全面預(yù)算體系和績(jī)效考核機(jī)制
為推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)管理,實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期規(guī)劃與短期計(jì)劃相結(jié)合,作為天獅的財(cái)務(wù)總負(fù)責(zé)人,焦文軍主導(dǎo)組織成立專門(mén)的預(yù)算管理委員會(huì),強(qiáng)化事前預(yù)測(cè)、事中控制與成本監(jiān)控,以提高公司整體績(jī)效,從而推動(dòng)天獅戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算管理委員會(huì)將各業(yè)務(wù)單位與職能部門(mén)劃分為不同的責(zé)任中心,并設(shè)置相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn),審議與全面預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎(jiǎng)懲辦法,然后由各個(gè)預(yù)算責(zé)任部門(mén)進(jìn)行預(yù)算的編制,包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算,具體情況為:集團(tuán)公司根據(jù)全球戰(zhàn)略,確定本年度總體目標(biāo)后分解到各個(gè)子集團(tuán)(如營(yíng)銷(xiāo)集團(tuán)、生產(chǎn)集團(tuán)、物流集團(tuán)、研發(fā)集團(tuán)等),各子集團(tuán)再將目標(biāo)分解到各區(qū)域平臺(tái)(如美洲區(qū)域、歐洲區(qū)域、非洲區(qū)域、亞洲區(qū)域等),各區(qū)域平臺(tái)再將指標(biāo)分解到所屬各國(guó)子公司,各子公司最后分解到各員工,層層分解予以落實(shí)。并設(shè)立預(yù)算監(jiān)控機(jī)制,最后根據(jù)預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行考核,并根據(jù)預(yù)先制定的獎(jiǎng)懲辦法對(duì)各預(yù)算中心進(jìn)行獎(jiǎng)懲。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中,明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)的授權(quán)審批權(quán)限及審批流程,強(qiáng)調(diào)預(yù)算的“硬約束型”,對(duì)于無(wú)預(yù)算或者超預(yù)算的項(xiàng)目進(jìn)行嚴(yán)格控制。當(dāng)然,為了保證預(yù)算的科學(xué)性、嚴(yán)肅性與可操作性,對(duì)預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整是必要的,但這種調(diào)整同預(yù)算的制定一樣,是全面預(yù)算管理的一個(gè)重要、嚴(yán)肅的環(huán)節(jié)。
作為戰(zhàn)略的支撐,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)屬于公司管理控制系統(tǒng)的一部分,是公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保障。天獅集團(tuán)通過(guò)遠(yuǎn)景分析,結(jié)合企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況,焦文軍帶隊(duì)與咨詢公司合作,將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng),設(shè)計(jì)行之有效的評(píng)價(jià)體系以及相應(yīng)的激勵(lì)制度,并實(shí)時(shí)監(jiān)控戰(zhàn)略的實(shí)施情況,以確保戰(zhàn)略的最終實(shí)現(xiàn)。
集團(tuán)公司根據(jù)區(qū)域各年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的歷史、環(huán)比速度,結(jié)合公司目前及未來(lái)戰(zhàn)略,依據(jù)天獅目前業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn),在考慮公司環(huán)境變化的基礎(chǔ)上通過(guò)科學(xué)的方法將關(guān)鍵成功因素轉(zhuǎn)換為可衡量的、可付諸行動(dòng)的、并對(duì)員工起到引導(dǎo)作用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),針對(duì)考評(píng)單位設(shè)立績(jī)效考評(píng)體系,然后各區(qū)域及所屬分公司對(duì)集團(tuán)公司設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)結(jié)合各單位的實(shí)際情況予以反饋,通過(guò)不斷溝通與修訂,最終確認(rèn)績(jī)效考核體系。然后再層層分解至各子集團(tuán)、區(qū)域平臺(tái)、每個(gè)崗位,將績(jī)效考評(píng)目標(biāo)予以落實(shí),以業(yè)績(jī)管理代替對(duì)人的管理,引導(dǎo)員工的目標(biāo)趨于公司的目標(biāo),為加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制,確保公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供基礎(chǔ)保障。在此過(guò)程中,集團(tuán)總公司與各被考核單位及時(shí)溝通考核結(jié)果,并驗(yàn)證考核指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)性或是適時(shí)地調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。激勵(lì)制度是績(jī)效考評(píng)體系的一個(gè)重要環(huán)節(jié),包括短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì),天獅短期激勵(lì)包括寬帶薪酬設(shè)計(jì)、EVA獎(jiǎng)勵(lì)制度;長(zhǎng)期激勵(lì)包括股票期權(quán)與員工持股計(jì)劃。
展才華,全力打造內(nèi)控體系
2006年7月15日,被稱為“企業(yè)內(nèi)控管理緊箍咒”的《薩班斯-奧克斯利法案》(SOA法案)對(duì)所有在美上市的外國(guó)企業(yè)生效,這對(duì)在美上市的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)極其嚴(yán)峻的考驗(yàn),因?yàn)槠鋬?nèi)控水平遠(yuǎn)未達(dá)到SOA的要求,無(wú)法起到全面控制風(fēng)險(xiǎn)的作用。作為一家在美上市的生物科技公司,為達(dá)到薩班斯法案的要求專門(mén)天獅集團(tuán)成立404內(nèi)控項(xiàng)目,由CFO焦文軍擔(dān)任項(xiàng)目總監(jiān),然后分別從各個(gè)相關(guān)部門(mén)抽調(diào)具有一定工作經(jīng)驗(yàn)的骨干員工,并高薪從外部聘請(qǐng)全球“四大”會(huì)計(jì)師事務(wù)所的員工,組成精兵強(qiáng)將,選擇合作方為PROTIVITI咨詢公司,雙方首先確定項(xiàng)目的實(shí)施方法與范圍,首先對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估,并將上市公司業(yè)務(wù)分為采購(gòu)及付款循環(huán)、存貨及生產(chǎn)循環(huán)、銷(xiāo)售及收款循環(huán)、固定資產(chǎn)及在建工程循環(huán)、人力資源流程管理循環(huán)、資金管理循環(huán)、賬戶管理與財(cái)務(wù)報(bào)告循環(huán)、總體財(cái)務(wù)監(jiān)管循環(huán)、信息系統(tǒng)管理循環(huán)、公司級(jí)管理循環(huán)十大循環(huán),確定重點(diǎn)業(yè)務(wù)循環(huán)與非重點(diǎn)業(yè)務(wù)循環(huán),然后將關(guān)鍵的財(cái)務(wù)報(bào)告要素與相關(guān)業(yè)務(wù)流程聯(lián)系起來(lái)。按照預(yù)先設(shè)定的流程清單,對(duì)各循環(huán)中所包含各流程進(jìn)行流程記錄,并找出關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)與控制點(diǎn),包括現(xiàn)有及潛在,并與流程責(zé)任人進(jìn)行確認(rèn),編制風(fēng)險(xiǎn)矩陣,對(duì)現(xiàn)有內(nèi)部控制進(jìn)行穿行測(cè)試與樣本測(cè)試,以驗(yàn)證其執(zhí)行的有效性,對(duì)于流程中尚未有內(nèi)部控制的現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)及潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行解決方案的設(shè)計(jì),并對(duì)改進(jìn)方案進(jìn)行測(cè)試,項(xiàng)目小組定期將流程與內(nèi)部控制的記錄與測(cè)試文檔、風(fēng)險(xiǎn)矩陣等工作成果提交外部審計(jì)師審核,并對(duì)審計(jì)委員會(huì)進(jìn)行相應(yīng)匯報(bào),目前的進(jìn)展情況良好。
薩班斯法案對(duì)在美上市企業(yè)固然是一個(gè)挑戰(zhàn),但它卻對(duì)完善、健全企業(yè)內(nèi)部控制、為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供了強(qiáng)有力的內(nèi)部保障。對(duì)于一個(gè)意欲持久發(fā)展的企業(yè)而言,通過(guò)SOA要求并非最終目的,內(nèi)控機(jī)制的不斷更新與自我完善才是企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)的牢固基石。SOA通過(guò)后,天獅集團(tuán)欲將其成功經(jīng)驗(yàn)推廣至于全球六大區(qū)域,全面展開(kāi)全球風(fēng)險(xiǎn)管理工作,為天獅的持久發(fā)展打下牢固的內(nèi)部基礎(chǔ)。
焦文軍志在建立一個(gè)全球系統(tǒng),然后利用個(gè)中子系統(tǒng)將企業(yè)所有者的意圖執(zhí)行下去。這樣的構(gòu)思,無(wú)疑將要整合企業(yè)的宏觀與微觀結(jié)構(gòu)、要協(xié)調(diào)外在控制系統(tǒng)與內(nèi)部權(quán)責(zé)部門(mén)的矛盾、要將自己對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的理解貫徹到每一個(gè)員工身上。雖然道路是艱難的,但是焦文軍志在必得。
