《中國總會計師》 2006年第11期
個人小檔案
陳錫良,男,高級會計師、高級經(jīng)濟師、注冊會計師,工商管理碩士(MBA);中國總會計師協(xié)會會員。有二十年企業(yè)高管工作履歷,曾擔任上市公司董事、財務總監(jiān)、董事會秘書等職務?，F(xiàn)任廈門東方龍集團財務總監(jiān)、董事,曾在《會計與審計》、《經(jīng)營管理者》、《中國改革報》等十多種報刊上發(fā)表文章,其代表作《縱橫拓展,生財有道》具理論和實戰(zhàn)風格而廣受好評。
獲獎理由
陳錫良在公司治理、戰(zhàn)略經(jīng)營、資本運作、投資融資和風險管理等方面經(jīng)驗豐富,見解獨到,屢次營建企業(yè)多贏的格局,被人譽為“點石成金”的當代“魔術師”。2002年上任廈門東方龍集團財務總監(jiān)以來,以其求真務實、過硬的專業(yè)素養(yǎng)、高尚的情操和超前的戰(zhàn)略眼光,參與企業(yè)制定并實施了一系列做大、做強、做久的戰(zhàn)略,使之躋身于福建省百強企業(yè)之列。
他被譽為“點石成金”的當代“魔術師”,他是中國首批股份制試點企業(yè)的吹鼓手,他是讓“信息帝國”——信達總公司重振昔威、成功上市的策劃人,他聚集各方精英打造出口創(chuàng)匯3000萬元,他使普通的民企一躍而為全省百強并免遭滅頂之災……他,就是弄潮東海浪尖的第五級經(jīng)理人,現(xiàn)任廈門東方龍集團財務總監(jiān)、董事的陳錫良先生。
翻開陳錫良先生的履歷,你就會明白為什么他會被人稱為是“魔術師”:
1992年,中國開始股份制試點,陳錫良抓住這一歷史機遇,策劃并負責將富順電力總公司進行股份制改革試點。改組后的富益電力股份公司由大網(wǎng),小網(wǎng),以及利益相關各方共同發(fā)起設立,成為中國首批股份制試點單位。富益不僅是投資者同舟共濟的載體,同時也是產(chǎn)生民主、科學、高效、謹慎的董事會的搖籃。通過規(guī)范運作,經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換,富益成了“天府”股份公司改革的一面旗幟。
1995年5月,經(jīng)激烈的競聘,陳錫良以點石成金的若干案例,以決勝千里的運籌帷幄脫穎而出,成為廈門信達總公司的核心人物之一,率先提出將一個商貿(mào)企業(yè)調(diào)整為信息科技產(chǎn)業(yè)結構,用信息高科技等手段半年扭虧,一年上市。實現(xiàn)了“信息帝國”重顯昔威的戰(zhàn)略目標。
1998年6月,鉅鵬集團周老板驅(qū)車鷺島,專程由杏林前來拜望陳錫良。當時鉅鵬已上了銀行的“黑名單”,病入膏肓。陳錫良為周求賢若渴的誠意打動,為之潛心醫(yī)治,對癥處方,挽回信譽,重塑形象,培植新的利潤增長點,增強企業(yè)造血功能,并四處活動,籌資3000多萬元將周老板原打算賣掉的華旺冷凍烤鰻廠保留下來,用心打造,并逐步將其建成一家具有相當規(guī)模的出口加工基地和創(chuàng)稅大戶。不到兩三年時間,從來未從事外貿(mào)的“鉅鵬”借“雞”——華旺下蛋,一舉出口創(chuàng)匯3000萬。
2002年6月至今,陳錫良任廈門市東方龍集團(簡稱:東方龍)財務總監(jiān),這家成立于1989年的民營企業(yè),2001年的銷售額僅1.6億元,總資產(chǎn)0.86億元,經(jīng)營辦公場所偏安一隅。陳錫良上任后,在幫助東方龍完成了企業(yè)架構重組的基礎上,又參與公司制定并實施了一系列做大、做強、做久的戰(zhàn)略:
一、做大,科學財務管理
首先,發(fā)揮集團集約經(jīng)營優(yōu)勢。淡出家族式管理,導入現(xiàn)代企業(yè)制度,揚長避短,重大問題由集團決定,并實行民主科學決策,拓寬了公司視野和選擇范圍。
其次,實施全面內(nèi)控管理,變被動式工作為主動式工作,爭取了工作和應變的主動權,經(jīng)濟效果顯著。
第三,創(chuàng)新融資模式,解決公司瓶頸問題。資金是企業(yè)的血液,對民營集團企業(yè)而言尤如生命。由于私人股東財產(chǎn)有限,可供用于抵押貸款的資產(chǎn)嚴重不足。陳錫良設計采用“三方協(xié)議”方式解決了這些難題。具體做法是在經(jīng)銷商與鋼廠開展的購銷業(yè)務基礎上,把銀行拉進來共同參與,即廠、商、銀三方簽訂共同協(xié)議,內(nèi)容約定銀行代經(jīng)銷商開具銀行承兌匯票付給鋼廠作為預付貨款,鋼廠按約定時間和數(shù)量把貨交付給銀行,經(jīng)銷商貸款向銀行提貨銷售。這樣做對三方都有利,經(jīng)銷商獲得約0.5至1億元銀行授信額度,不僅解決了采購鋼材所需要的資金問題,由于大宗買賣并提前付款,還獲得鋼廠折價2-4%的優(yōu)惠;鋼廠不僅賣出了產(chǎn)品,還可以提前幾個月收到款,取得了資金的支配權;同樣,銀行開出承兌匯票在擴大了業(yè)務量的同時,還取得了相當可觀的保證金存款,創(chuàng)造了效益。可謂一舉多得,皆大歡喜。
第四,在經(jīng)營機制創(chuàng)新、資金實力增強、集團戰(zhàn)略管理和科學決策等因素綜合的作用下,東方龍連續(xù)三年翻番,2005年銷售額收入14億元以上,是2001年的近8倍,總資產(chǎn)增加至2.5億,是2001年的3倍,企業(yè)邁上了新的臺階,2004年起連續(xù)名列福建省100強集團企業(yè)榜和300佳企業(yè)。
二、做強,極富戰(zhàn)略眼光
中國加入WTO,激活了工商業(yè)的繁榮,被稱為“世界工廠”。制造加工業(yè)的興旺,對生產(chǎn)資料的需求大增,鋼材等原材料供不應求,價格一路飆升。這種情形吸引了眾多企業(yè)投身鋼鐵行業(yè)當中,但繁榮后面有隱憂,這種非理性的表面繁榮,是以犧牲環(huán)保、生態(tài)及金融資源為代價的。再者鋼鐵業(yè)是寡頭壟斷市場,鋼廠掌握市場絕對定價權,這有違市場經(jīng)濟規(guī)律,早晚會被市場經(jīng)濟這支“無形的手”糾正過來的?；诖?從2003年末錫良即發(fā)出風險警示,提示鋼材市場價格離頂峰已經(jīng)不遠,不出半年左右市場肯定從多頭轉(zhuǎn)向空頭,建議放慢速度,壓縮庫存和經(jīng)營規(guī)模。
2004年4月21日,一份由陳錫良提出并經(jīng)由公司決定的以“清欠壓庫”籌備現(xiàn)金頭寸的通知文件下發(fā)到東方龍各家子公司,這一決定是在國家宏觀調(diào)控開始前的二十天左右做出的。由于當時市場仍然普遍看好鋼鐵行情,多頭思維占據(jù)主流,很多人還沒有意識到颶風暴雨即將來臨,鋼價在短期內(nèi)創(chuàng)出新高即將調(diào)頭向下,跌不可擋。在此形勢下,5月5日,東方龍召開中高層會議,主題是“發(fā)展”,討論如何進一步加勢發(fā)展。會上陳錫良發(fā)出“不和諧”聲音,提醒和警告大家要馬上轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路,多賣少進少存,并用“危言聳聽”來形容問題的嚴峻性。強調(diào)必須加強內(nèi)控,不折不扣地執(zhí)行清欠壓庫的決定,做好應付變局的充分準備。就在木將成舟,業(yè)務部門經(jīng)理拿著批條,前來財務部取款的時候,卻被總會計師陳錫良卡了殼。他堅守關口,說什么也不肯在付款申請書上簽字。陳錫良再次找到老總,十分懇切而嚴肅地分析形勢,他指出當前國內(nèi)房地產(chǎn)等投資過熱,已出現(xiàn)供大于求的嚴重狀況。
5月中旬,持續(xù)上漲了兩年多的鋼鐵市場價格掉頭向下,讓市場很多參與者始料不及,“怎么漲起來的就怎么跌下去”這句股市諺語在鋼材市場上也得到了應驗。由于一路下跌,賣出的人心是越來越急,想買的人越來越觀望等待,這對于囤積大量貨物的商家來說損失利潤事小,造成資金緊張隨時面臨斷裂事大。接下來的情況如陳錫良半年前預測的那樣:生意難做,商品及資金的流動性降低,資金壓力大增;國家宏觀調(diào)控抽緊銀根,資金供應趨緊;行業(yè)震蕩加巨,人員流動加劇,新人生手辦事效率降低等,諸如此類的情況均逐漸顯現(xiàn)。好在提前半個多月清欠壓庫收回大筆資金,使手上有充足的現(xiàn)金頭寸支付貨款歸還貸款,使企業(yè)免遭滅頂之災。
三、做久,永遠追求卓越
2005年初,東方龍迎來了鼎盛時期。但同時也使得企業(yè)處在了一個十字路口上,是轉(zhuǎn)換或完善企業(yè)體制以適應新的形勢,還是沿襲舊制一成不變。下半年,由于企業(yè)環(huán)境變化,行業(yè)風險、經(jīng)營風險、財務風險與企業(yè)體制風險交相輝映,使這個家族企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)。為了擺脫困局,并從根本上解決企業(yè)決策隨意多變和科學性不夠等問題,陳錫良先后多次向業(yè)主提出完善公司治理的建議,并通過深入細致、不厭其煩的工作幫助企業(yè)透過現(xiàn)象看本質(zhì),正本清源。
為使公司上下統(tǒng)一認識,陳錫良把脈并強調(diào)指出:東方龍集團在以往良好成長發(fā)展的基礎上,抓住機遇,整合資源,從2002年開始飛速發(fā)展,經(jīng)濟規(guī)模幾乎連續(xù)三年翻番,公司處于歷史性的跨越階段。
由于持續(xù)極速地增長,公司的體制適應度不太跟得上發(fā)展的節(jié)奏和需求,在文化、戰(zhàn)略、管理等方面也滯后于客觀環(huán)境形勢發(fā)展變化之需要,近期公司基本情況發(fā)生變化和逆轉(zhuǎn),風險日漸顯現(xiàn)并加大。在艱難時刻下,陳錫良和公司領導層深思熟慮,居安思危,居危思危,居危思安,決心并決定“標本”兼治。標,一是以業(yè)務為核心的盈利模式問題;二是資金取得和配置問題;三是管理體系和機制問題。本,主要是文化、戰(zhàn)略決策、執(zhí)行力問題。這些都是老、大、難問題,有較強的普通性,但又有其特殊性。要真正解決,必須理清其實質(zhì),分輕重緩急,采用科學的方法和手段,分步驟、分階段予以化解和消除,并力求逐漸從根本上真正地解決問題。
這些情況,無不客觀地要求公司必須健全和完善治理結構等,有效地提升企業(yè)的核心競爭力,以增強企業(yè)的活力、提高企業(yè)的質(zhì)量,以利于企業(yè)的長治久安,基業(yè)常青。
四年巨變,東方龍今非昔比,不僅是工作環(huán)境的改變,更可貴的是這家曾因多重瓶頸制約、難以揚眉的企業(yè),不僅榮獲AA,更以產(chǎn)品覆蓋率由市區(qū)擴展到全國,銷售額3年增長10倍等綜合效益而擠身全省百強企業(yè),且由2003年的第57名躍居42強……
二十多年企業(yè)高管的經(jīng)驗,陳錫良深深地感悟到:企業(yè)成長,莫過于從無到有,從小到大,由大到強而久,中間不乏“成長的煩惱”。天有不測風云,變幻莫測的市場往往令人難以捉摸,企業(yè)營運如大海行船,浪打風吹,暗流礁石,不僅要借風行船、“順勢而為”,還要能夠洞察風云,敏銳而迅速地作出反應,然后果斷地將方向調(diào)整到位,達成效率和安全的動態(tài)平衡。陳錫良正是東方龍集團披荊斬棘、斬風破浪的舵手!
