《中國總會計師》 2006年第11期
個人小檔案
吳愛民,男,36歲,江蘇人。會計師。1992年畢業(yè)于湖南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理工程學(xué)技術(shù)經(jīng)濟(jì)專業(yè)。2006年畢業(yè)于上海交通大學(xué),獲高級管理人員工商管理碩士。1992年作為發(fā)起人,創(chuàng)辦江蘇仁合資產(chǎn)評估公司。1999年-2003年期間,任維維食品飲料股份有限公司財務(wù)總監(jiān);2003年至今任國藥控股有限公司財務(wù)總監(jiān)。
獲獎理由
在財務(wù)總監(jiān)吳愛民的積極推動下,從關(guān)注企業(yè)價值最大化的要求出發(fā),通過積極探索醫(yī)藥分銷企業(yè)跨地區(qū)、跨所有制的兼并和重組方法,提高產(chǎn)業(yè)集中度,將中國醫(yī)藥集團(tuán)的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來。在這一偉大實踐中,實現(xiàn)了財務(wù)管理在整合國內(nèi)醫(yī)藥流通網(wǎng)絡(luò)、打造醫(yī)藥行業(yè)中國藥品第一分銷品牌和服務(wù)公司長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)中的重要作用。為國藥控股有限公司的迅速崛起和品牌的建立作出了突出貢獻(xiàn)。
根據(jù)加入WTO的承諾,中國將逐步開放國內(nèi)的醫(yī)藥分銷市場。從中國醫(yī)藥分銷行業(yè)的開放時間表來看,從2005年12月起國內(nèi)醫(yī)藥分銷行業(yè)保護(hù)就已全部結(jié)束,醫(yī)藥分銷市場正式對外資開放。
國藥控股有限公司自2003年1月成立起,就在財務(wù)總監(jiān)吳愛民先生的帶領(lǐng)下,積極探索一體化財務(wù)整合,并通過推動優(yōu)勢醫(yī)藥分銷企業(yè)跨地區(qū)、跨所有制兼并和重組,提高產(chǎn)業(yè)集中度,形成了具有較強(qiáng)競爭能力的醫(yī)藥分銷企業(yè)集團(tuán),將中國醫(yī)藥集團(tuán)總公司規(guī)模化、專業(yè)化、集約化的優(yōu)勢充分發(fā)揮了出來,為同行業(yè)樹立了良好的榜樣!
一、發(fā)揮優(yōu)勢,盤活整合
國藥控股公司現(xiàn)有的子公司大部分是由計劃經(jīng)濟(jì)時代的各級國有醫(yī)藥采購供應(yīng)站改制變更而來的,這些醫(yī)藥企業(yè)作為傳統(tǒng)的國有醫(yī)藥經(jīng)銷主渠道,在五十多年的歷史中形成了堪稱業(yè)內(nèi)第一的遍布全國的營銷網(wǎng)絡(luò),其品牌效應(yīng)突出,擁有大批優(yōu)秀經(jīng)營人才。如何將以上優(yōu)勢真正發(fā)揮出來,打破機(jī)制落后、各自為政、集約化集中化程度低的樊籠,實現(xiàn)公司輕裝上陣,提高國藥控股的核心競爭力,是公司著力解決的重要課題。
按照中國醫(yī)藥集團(tuán)總公司在企業(yè)規(guī)?；I(yè)化、集約化三個方面發(fā)展的要求,中國醫(yī)藥集團(tuán)向上海復(fù)星高科技(集團(tuán))有限公司拋出了橄欖枝。由中國醫(yī)藥集團(tuán)總公司擁有51%股權(quán),上海復(fù)星高科技(集團(tuán))有限公司擁有49%股權(quán)的國藥控股有限公司就是在這種機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的環(huán)境下應(yīng)運而生的。
通過“中國醫(yī)藥”和“復(fù)星”兩大品牌的疊加,實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng),并通過轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制,進(jìn)一步完善醫(yī)藥商業(yè)網(wǎng)點布局、優(yōu)化資源配置、提升公司醫(yī)藥流通業(yè)務(wù)的核心競爭力,以此達(dá)到整合國內(nèi)醫(yī)藥流通網(wǎng)絡(luò),實現(xiàn)醫(yī)藥行業(yè)“中國藥品分銷第一品牌”的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、轉(zhuǎn)變管理模式,積極推進(jìn)整合
國藥控股公司成立以后,就在吳愛民的領(lǐng)導(dǎo)和參與組織下,利用現(xiàn)代企業(yè)制度和先進(jìn)的管理機(jī)制對各下屬企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)、管理等全方位的一體化整合,形成統(tǒng)一、高效的運營整體。整合工作堅持五個“統(tǒng)一”,成效明顯。
第一,品牌的統(tǒng)一。以統(tǒng)一的“國藥”品牌作為下屬分支機(jī)構(gòu)的命名原則,走品牌化經(jīng)營之路,充分發(fā)揮品牌效應(yīng)。國藥集團(tuán)作為老牌國字號醫(yī)藥商業(yè)企業(yè),在消費者和客戶眼中,是安全、可靠、放心的象征;在眾多供應(yīng)商眼中,是實力和市場的保障。特別是作為國家級搶險、救災(zāi)、軍需、外援等藥械商品特種儲備企業(yè),五十多年來,在諸如SARS等國內(nèi)重大災(zāi)疫情、突發(fā)性危急事件中,成為第一時間急供藥械、拯救生命、維護(hù)社會安定的生力軍,被譽為“關(guān)愛生命的守護(hù)神”,其廣泛深入的品牌知名度,是目前國內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)中首屈一指的。而作為上海第一家民營高科技集團(tuán)企業(yè)的復(fù)星集團(tuán),經(jīng)過近十年的發(fā)展,也打響了在現(xiàn)代生物與醫(yī)藥、房地產(chǎn)、信息、商貿(mào)流通、金融等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的“復(fù)星”品牌。這兩塊優(yōu)質(zhì)品牌的疊加無疑已成為國藥控股巨大的無形資產(chǎn)。
第二,統(tǒng)一信息平臺。對全國各地子公司進(jìn)行聯(lián)網(wǎng),建立統(tǒng)一的信息平臺,使企業(yè)在供應(yīng)商、客戶之間有快速的信息交流渠道和響應(yīng)能力,從而提升公司分銷業(yè)務(wù)的附加值。
第三,統(tǒng)一資金平臺,從而加強(qiáng)對資金的統(tǒng)籌和管理,加速資金周轉(zhuǎn),加強(qiáng)各子公司資金使用的計劃性、合理性,合理調(diào)整各子公司的存量資金,提高公司資金使用效率。
第四,統(tǒng)一物流平臺。對全國各地的物流分中心以分公司的模式,進(jìn)行人、財、物的統(tǒng)一管理,在信息化平臺、質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)和財務(wù)核算一體化的支持下,建立標(biāo)準(zhǔn)化流程,實現(xiàn)物流網(wǎng)絡(luò)運行,建立第三方物流服務(wù)體系。
第五,打造一流的公司文化。堅持以“關(guān)愛生命、呵護(hù)健康”為主題,以“創(chuàng)業(yè)、變化、激情、做人、堅持、數(shù)字”為內(nèi)涵,以“終身學(xué)習(xí)、不斷學(xué)習(xí)、持續(xù)改進(jìn)”為激勵,以“環(huán)境變、知識變、觀念變、行為變、命運變”為準(zhǔn)則,造就一支“特別能吃苦、特別能鉆研、特別能適應(yīng)、特別能戰(zhàn)斗、特別能取勝”的“五特別”員工隊伍,實踐“兩個更好”——“今天比昨天做得更好、今天比昨天過得更好”,承擔(dān)“兩個責(zé)任”——“對股東負(fù)責(zé)、對員工負(fù)責(zé)”,構(gòu)筑“兩個平臺”——“行業(yè)優(yōu)秀人才向往的施展才華的平臺、行業(yè)優(yōu)良品種依賴的增值交易的平臺”的企業(yè)文化。
三、財務(wù)一體化,確保整合
統(tǒng)一、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的管理流程是現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)的顯著特征。國藥控股成立以后,為了適應(yīng)管理體制轉(zhuǎn)變的需要,在董事會領(lǐng)導(dǎo)下,公司成立了若干個管理委員會。從關(guān)注企業(yè)價值最大化的要求出發(fā),財務(wù)管理體制要適應(yīng)公司整個組織架構(gòu)的安排,作為財務(wù)負(fù)責(zé)人,吳愛民深刻理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。他按照公司管理的客觀要求,積極主動采取了如下措施,取得了良好的效果。
第一,實行財務(wù)總監(jiān)委派制。公司對直接投資達(dá)控股比例,且銷售規(guī)模超過5億元以上,或認(rèn)為有需要設(shè)立財務(wù)總監(jiān)的二級子公司實行財務(wù)總監(jiān)委派制。被委派的財務(wù)總監(jiān)由公司財務(wù)總監(jiān)推薦,總經(jīng)理同意后,子公司董事會聘用,進(jìn)入子公司經(jīng)營班子,參與經(jīng)營管理。公司先后對下屬子公司委派了27位財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)經(jīng)理。財務(wù)負(fù)責(zé)人委派以后,企業(yè)內(nèi)部控制得到了很好的執(zhí)行,總部對下屬公司的管理得到有效的執(zhí)行,下屬公司的財務(wù)管理水平得到較大的提升,總部和子公司之間的溝通更為流暢,財務(wù)管理的風(fēng)險得到有效的控制。
第二,統(tǒng)一會計核算政策。首先清理銀行賬戶,賬戶的開設(shè)、關(guān)閉由國藥控股統(tǒng)一管理,杜絕資金賬外循環(huán)現(xiàn)象,提高了效率和效益。同時,會計核算政策由總部統(tǒng)一制定,由公司制定統(tǒng)一的會計核算科目,核算政策,審批程序及審批權(quán)限。各下屬公司按照公司制定的財務(wù)政策,并根據(jù)子公司的實際來制定適合子公司的核算政策,審批程序及審批權(quán)限,并上報公司審批,總部同意后備案,子公司執(zhí)行。提升了理財水平,會計基礎(chǔ)工作得到了加強(qiáng),會計信息質(zhì)量也不斷提高。
第三,強(qiáng)化資金管理,提高運行效率。醫(yī)藥分銷企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)是營運資金的管理。公司專門成立了資金管理部,強(qiáng)化對應(yīng)收賬款、存貨、應(yīng)付賬款等所有營運資金的管理,確保資金運轉(zhuǎn)順暢、安全、高效。經(jīng)測算,公司成立前的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)為71天,現(xiàn)在的周轉(zhuǎn)天數(shù)為59天,公司成立前存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)37天,目前的周轉(zhuǎn)天數(shù)為29天。2005年同2003年相比,銷售規(guī)模從80億元上升到193億元,營運資金需多投入9億元左右,通過運行效率的提高,節(jié)約了這筆財務(wù)成本,提高了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
2006年,為了加強(qiáng)營運資金的管理,更加有效的提高企業(yè)營運資金的使用效率,節(jié)約財務(wù)成本,公司對集團(tuán)性企業(yè)資金集中管理的三種模式(財務(wù)公司,結(jié)算中心,現(xiàn)金池)進(jìn)行了分析和研究,最終根據(jù)公司的具體情況和三中方式各自的優(yōu)缺點,選擇現(xiàn)金池作為公司資金集中管理的平臺。經(jīng)過不到一年的實施,整體減少了一億元的營運資金占用,有效地提高了營運資金的管理水平,減少了財務(wù)費用的支出。
近年來,全國有8000多家醫(yī)藥商業(yè)企業(yè),外資也不斷涌入,市場競爭非常激烈,在加上醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在上下游的討價還價能力低,下游企業(yè)對企業(yè)的付款期較長,導(dǎo)致了應(yīng)收賬款對資金占用額增加,降低了營運資金的周轉(zhuǎn)速度,較低了營運資金的使用效率。為了加快資金周轉(zhuǎn),降低財務(wù)風(fēng)險,公司積極與銀行溝通,通過保險和保理等方式,將對醫(yī)院的應(yīng)收賬款由銀行按一定比例買段,以此來加快應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度,提高營運資金的使用效率。
第四,統(tǒng)一預(yù)算管理制度。注重財務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算和對應(yīng)的績效考核辦法相銜接。根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算,測定各分子公司運營資金總量,確定其銀行貸款額度。整個運營資金由公司結(jié)算中心統(tǒng)一結(jié)算,確保資金效益。
財務(wù)一體化與業(yè)務(wù)一體化相融合,在公司成立后的三年當(dāng)中,聚合效應(yīng)已經(jīng)顯現(xiàn)出其強(qiáng)大的生命力,企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量好、速度快,向真正具有核心競爭力的大型醫(yī)藥分銷集團(tuán)發(fā)展。而吳愛民,作為公司的財務(wù)總監(jiān),在這其中,發(fā)揮了非常顯著的作用,在他的領(lǐng)導(dǎo)下,財務(wù)部門為公司的發(fā)展添足了財務(wù)動力!
