美國(guó)企業(yè)管理史學(xué)家錢德勒教授對(duì)美國(guó)70家大型企業(yè)進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)選擇一種新的戰(zhàn)略以后，現(xiàn)行結(jié)構(gòu)因未能立即適應(yīng)新的戰(zhàn)略而發(fā)生變化，直到行政管理出現(xiàn)問題，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降。組織機(jī)構(gòu)改變以后，保障了戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)的獲利能力大幅提高，由此錢德勒得出一個(gè)結(jié)論，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)服從于企業(yè)戰(zhàn)略。
企業(yè)組織機(jī)構(gòu)不僅要服從于戰(zhàn)略，同時(shí)也受到規(guī)模、環(huán)境、發(fā)展階段等影響，無論其中任何一種發(fā)生了變化，企業(yè)都需要及時(shí)進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。下面，選取某一電器行業(yè)的組織機(jī)構(gòu)變革實(shí)踐進(jìn)行方法研究。
一、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)變革的征兆
某電器企業(yè)，目前正處于事業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)期，業(yè)務(wù)范圍由原先的主要負(fù)責(zé)變壓器的生產(chǎn)，到現(xiàn)在的產(chǎn)品研發(fā)、原材料生產(chǎn)、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品銷售、相關(guān)產(chǎn)品開發(fā)等多元化發(fā)展。原先選用的直線職能制的組織機(jī)構(gòu)模式，逐漸暴露出一些問題。
機(jī)構(gòu)臃腫，管理跨度較大，扯皮增多。因業(yè)務(wù)范圍的拓展，公司機(jī)關(guān)職能部門不斷擴(kuò)大，機(jī)構(gòu)臃腫。管理部門需要同時(shí)管理多個(gè)不同類型的分公司，跨度較大，扯皮現(xiàn)象增多，企業(yè)內(nèi)耗增加。
員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少。職能部門的機(jī)構(gòu)臃腫帶來管理難度加大，冗員增多，人浮于事，考核困難，員工間的收入拉不開檔次，員工的士氣逐漸低落，創(chuàng)新和創(chuàng)造的積極性銳減。
二、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)查
企業(yè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)查需要集成正式組織關(guān)系調(diào)查和非正式組織關(guān)系調(diào)查。針對(duì)該企業(yè)暴露出一系列問題。作者首先進(jìn)行了正式組織關(guān)系調(diào)查，先是查閱了企業(yè)的工作崗位說明書，了解了企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權(quán)限、與其他崗位的關(guān)系；接著研究了企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)圖，掌握了企業(yè)的匯報(bào)關(guān)系、各部門在企業(yè)中的定位和權(quán)責(zé)分配；然后查看了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程圖，清楚了工作程序、分工協(xié)作、信息傳遞等?；谝陨蠋追矫?，作者已基本掌握了組織機(jī)構(gòu)的現(xiàn)狀，完成了正式關(guān)系的調(diào)查。
三、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)診斷分析
作者從組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則入手，分析現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)的問題。我國(guó)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)變革的實(shí)踐中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，也相應(yīng)提出了一些設(shè)計(jì)原則，主要有任務(wù)和目標(biāo)原則、專業(yè)分工和協(xié)作原則、有效管理幅度原則、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則?；谶@幾個(gè)原則，通常組織分析主要從以下三個(gè)方面進(jìn)行。
(一)組織機(jī)構(gòu)分析
該企業(yè)由于內(nèi)外部環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)變，需要增加很多職能，部分職能還需要整合。項(xiàng)目部的組建、人員、薪
-
酬、福利等由總公司職能部門直接管理，隨著項(xiàng)目部的不斷的增多，企業(yè)職能部門逐漸感覺到力不從心，管理較為粗放，項(xiàng)目部在薪酬福利、休息休假等方面逐漸顯現(xiàn)出不平衡，項(xiàng)目人工成本控制困難，項(xiàng)目在設(shè)計(jì)、采辦和施工環(huán)節(jié)各自為政，項(xiàng)目管理越發(fā)混亂。原有直線職能制和矩陣式混合的管理模式逐漸暴露出諸多不適應(yīng)。
(二)組織決策分析
該企業(yè)實(shí)施的直線職能制的組織機(jī)構(gòu)，要求決策權(quán)高度集中。企業(yè)的某些影響較小的事情也需要高層管理者決策，決策影響時(shí)間較小的事情也不能下放給較下層的層次或具體部門，某些常規(guī)性、重復(fù)性決策下屬也沒有決定權(quán)，導(dǎo)致高層管理者每天牽扯在繁瑣的瑣事中，決策的時(shí)間越來越長(zhǎng)。對(duì)于關(guān)系企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重大決策缺少足夠的時(shí)間去研究分析，導(dǎo)致企業(yè)的方向越來越不明晰。
(三)組織關(guān)系分析
各職能部門之間的配合越來越困難，推諉扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)內(nèi)耗增加。由于項(xiàng)目部增多所帶來的千頭萬緒的事情，企業(yè)職能部門的管理界面越來越不清晰，管理流程不順暢，企業(yè)的凝聚力和團(tuán)結(jié)協(xié)作精神再逐漸削弱。
四、企業(yè)實(shí)施組織機(jī)構(gòu)變革
通常情況下，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)變革該分為改良式變革，爆破式變革、計(jì)劃式變革。改良式變革是企業(yè)常用的一種變革方式，對(duì)局部或個(gè)體實(shí)施的改革，阻力較??；而爆破式變革是企業(yè)短期內(nèi)組織機(jī)構(gòu)的重大改變和根本性變革，是組織機(jī)構(gòu)的一種顛覆式變革，通常需要領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)烈的決心和堅(jiān)持不懈的精神去消除各方面的阻力；而計(jì)劃式變革，是對(duì)改革方案經(jīng)過系統(tǒng)的研究，然后有計(jì)劃分階段的實(shí)施。
該企業(yè)選擇了改良式的組織機(jī)構(gòu)變革方式。首先組織企業(yè)高層召開戰(zhàn)略研討會(huì)，明確企業(yè)的發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，在企業(yè)高層形成共識(shí)。建立了直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制相結(jié)合的混合組織機(jī)構(gòu)模式。賦予了2個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的權(quán)利，將事業(yè)部和公司職能部門作為管理層，將項(xiàng)目部定位為執(zhí)行層，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員作為決策層，進(jìn)一步優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，企業(yè)管理逐漸向規(guī)范化發(fā)展。
五、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)評(píng)價(jià)
對(duì)變革后的組織機(jī)構(gòu)作者進(jìn)行了分析，考察組織變革的效果和存在問題，同時(shí)將相關(guān)信息反饋給企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，主要存在二個(gè)方面的問題：一是由于將事業(yè)部和公司職能管理部門統(tǒng)一定位為管理層，導(dǎo)致管理的界面和權(quán)限劃分不清晰；二是由于事業(yè)部機(jī)關(guān)設(shè)置完備的職能部門，導(dǎo)致部門職能和公司總部有重疊，重新帶來企業(yè)內(nèi)耗現(xiàn)象。
