全面預(yù)算管理起源于上世紀(jì)20年代，美國通用、杜邦等公司率先引進(jìn)了該機(jī)制，之后很快引起了眾多企業(yè)的關(guān)注，成為大型商業(yè)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，其對推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)，已經(jīng)成為企業(yè)不可或缺的一部分。全面預(yù)算管理是指將在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的短期目標(biāo)進(jìn)行內(nèi)部細(xì)分，根據(jù)預(yù)算對企業(yè)的每個(gè)部門的所有資源進(jìn)行整合、分配、考核以及控制，以便可以有效的協(xié)調(diào)企業(yè)各項(xiàng)收支、經(jīng)營成果分配以及投資等經(jīng)營活動(dòng)，以完成預(yù)定目標(biāo)為目的，是一種具有較強(qiáng)系統(tǒng)性、綜合性的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。雖然全面預(yù)算管理發(fā)展至今已經(jīng)日趨成熟，但是不可避免的還會(huì)存在一些問題，需要企業(yè)關(guān)注。
一、全面預(yù)算管理存在的問題
(一)全面預(yù)算管理缺乏企業(yè)的支持
全面預(yù)算管理的實(shí)施需要企業(yè)各個(gè)方面的支持，而企業(yè)卻未給其實(shí)施提供良好的環(huán)境，主要存在以下幾方面的問題：首先，企業(yè)管理層對全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)程度不夠。管理者對全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)很片面，認(rèn)為預(yù)算編制、實(shí)施等都只是與財(cái)務(wù)部門相關(guān)，并且認(rèn)為制定的預(yù)算沒有任何實(shí)際意義，以至于出現(xiàn)企業(yè)資源不能合理配置、員工不配合等問題；其次，缺乏健全的全面預(yù)算組織結(jié)構(gòu)。全面預(yù)算管理委員會(huì)是為保證全面預(yù)算管理順利實(shí)施而需組建的，但是就目前來看許多基層單位并未成立該委員會(huì)，即使成立了也只是設(shè)立一名專員，然后由財(cái)務(wù)部門輔助完成其工作。這種流于形式的做法，使得企業(yè)各部門之間缺乏有效的溝通，下達(dá)的政策不能有效的傳達(dá)到各個(gè)部門，并且容易導(dǎo)致部門的政策沖突現(xiàn)象；最后，全面預(yù)算管理的執(zhí)行力度不夠。預(yù)算編制完成之后，很容易使其成為紙上談兵，不能有效的執(zhí)行。目前，大部分企業(yè)只是在每年末或者轉(zhuǎn)年初做一次差異分析（將企業(yè)的實(shí)際發(fā)生額與預(yù)算相比較），這種差異分析只是事后分析評價(jià)，并沒有對全面預(yù)算實(shí)施過程就行監(jiān)控，無法保證其有效的執(zhí)行。
(二)全面預(yù)算目標(biāo)短期化
企業(yè)戰(zhàn)略對實(shí)施全面預(yù)算管理有重要的作用，但是現(xiàn)在很多企業(yè)并沒有意識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，戰(zhàn)略的制定、選擇以及決策都只是流于形式。在全面預(yù)算管理的定義中，我們可以發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的，而在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境中，編制的全面預(yù)算會(huì)側(cè)重于企業(yè)的短期經(jīng)營活動(dòng)，忽略長期經(jīng)營目標(biāo)。這樣不僅會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的短期預(yù)算指標(biāo)與其長期戰(zhàn)略相矛盾，而且每一期編制的預(yù)算指標(biāo)銜接性不強(qiáng)。全面預(yù)算管理的實(shí)施較為混亂，編制的預(yù)算并沒有促進(jìn)企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，全面預(yù)算管理的效果不盡如人意。
(三)考核與激勵(lì)機(jī)制不健全
考核與激勵(lì)機(jī)制是保證全面預(yù)算管理實(shí)施的重要方面，如今我
國企業(yè)的預(yù)算管理指標(biāo)考核單一，考慮的因素較少，并且多為財(cái)務(wù)指標(biāo)，因此無法準(zhǔn)確的反映企業(yè)的真實(shí)情況。并且大部分企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制也不健全，一般都是僅以所編制的預(yù)算來考核單位和負(fù)責(zé)人，然后根據(jù)考核的結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲，所以會(huì)導(dǎo)致被考核方將責(zé)任歸為預(yù)算或者企業(yè)的客觀情況等，而考核方比較容易參雜個(gè)人因素，容易誤導(dǎo)考核結(jié)果，而且獎(jiǎng)懲機(jī)制很不完善未能發(fā)揮其應(yīng)有的激勵(lì)作用。沒有良好的考核和激勵(lì)機(jī)制必定會(huì)讓全面預(yù)算無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，也失去了其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。
全面預(yù)算管理在實(shí)施過程中還存在很多其他問題，例如說企業(yè)并未全員、全過程參與到全面預(yù)算管理中，基層工作人員的全面預(yù)算管理意識(shí)淺薄，而且依我國企業(yè)的實(shí)際情況來看，企業(yè)信息化基礎(chǔ)都比較薄弱，預(yù)算管理信息不能有效的向各個(gè)部門傳達(dá)、溝通以及反饋等。
二、原因剖析
企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理中存在的以上問題，究其根源產(chǎn)生的原因主要有以下幾個(gè)方面：
(一)認(rèn)識(shí)方面的偏差
全面預(yù)算管理需要企業(yè)全員、全過程參與，目前我國有將近90%的企業(yè)都認(rèn)為實(shí)行全面預(yù)算管理十分必要，也就是說依然有為數(shù)甚多的企業(yè)認(rèn)為全面預(yù)算管理是十分重要的，而且只有高層管理者意識(shí)到全面預(yù)算的重要是不夠的，還需要各個(gè)部門的管理者、人員都認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。首先，很多企業(yè)的高層管理者未完全理解全面預(yù)算管理內(nèi)涵，不認(rèn)可全面預(yù)算管理的作用，對預(yù)算有時(shí)只是應(yīng)付了事，甚至除了上報(bào)就不聞不問，這必然會(huì)導(dǎo)致全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略不銜接；其次，大部分管理者雖然有心要實(shí)施全面預(yù)算管理，但是卻不知如何有效的安排預(yù)算；最后，管理者和員工還有一種認(rèn)識(shí)上的偏差是認(rèn)為全面預(yù)算管理只與財(cái)務(wù)部門有關(guān)。對全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)上的偏差是導(dǎo)致企業(yè)實(shí)施效果不佳的最初原因。
(二)管理機(jī)制上的不足
全面預(yù)算管理需要企業(yè)各個(gè)職能部門的配合，涉及到了企業(yè)的投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)和其他經(jīng)營活動(dòng)，包括了預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)督以及考核等環(huán)節(jié)，所以要求企業(yè)在管理方面的要求較高。首先，我國企業(yè)大都在管理上比較薄弱，企業(yè)管理系統(tǒng)也不健全，這就使得預(yù)算管理系統(tǒng)比較孤立，沒有企業(yè)管理系統(tǒng)相助使得資源無法合理配置；其次，企業(yè)若沒有引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理制度，使得全面預(yù)算管理的實(shí)施事倍功半，無法調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性；最后，企業(yè)管理機(jī)制不健全、缺乏健全的管理體系，這樣會(huì)導(dǎo)致企業(yè)基礎(chǔ)工作薄弱、組織結(jié)構(gòu)不合理以及業(yè)務(wù)流程混亂等問題，很可能會(huì)造成全面預(yù)算所需的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，預(yù)算管理的效果也大打折扣。企業(yè)管理機(jī)制上的不足造成全面預(yù)算管理諸多問題的產(chǎn)生。
(三)技術(shù)方面的薄弱
全面預(yù)算管理基本上包含了企業(yè)的所有人員、所有業(yè)務(wù)，需要建立以信息化為基礎(chǔ)的管理體系，以搜集、存儲(chǔ)和處理企業(yè)的大量信息。目前，我國企業(yè)在信息化建設(shè)上大都比較薄弱，信息系統(tǒng)成本高昂并非一般企業(yè)可以承受的，而且企業(yè)工作人員對系統(tǒng)的熟悉度有限，沒有信息系統(tǒng)的支撐全面預(yù)算管理的實(shí)施效果也會(huì)不佳。
三、完善全面預(yù)算管理的措施
(一)完善企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)
完善的組織結(jié)構(gòu)是保證全面預(yù)算管理順利實(shí)施的保障，主要應(yīng)在以下幾個(gè)方面著手：其一，必須明確企業(yè)管理層的權(quán)利和責(zé)任，各司其職，并且應(yīng)慎重考慮管理層的任免問題；其二，明確各個(gè)職能部門的權(quán)責(zé)，避免各個(gè)職能部門之間有任何政策和職能上的沖突；其三，配套的管理制度必不可少，全面預(yù)算工作的展開需要配套的管理制度相配合，不然工作難度加大；其四，應(yīng)該設(shè)置全面預(yù)算管理委員會(huì)，全面預(yù)算委員會(huì)是負(fù)責(zé)全面預(yù)算工作的最高機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)預(yù)算管理制度的制定、實(shí)施細(xì)節(jié)、預(yù)算方案的制定以及監(jiān)督考核等，并且應(yīng)該由企業(yè)高層任全面預(yù)算委員會(huì)的負(fù)責(zé)人，增加全面預(yù)算委員會(huì)的獨(dú)立性。
