內(nèi)部控制是在企業(yè)會(huì)計(jì)控制基礎(chǔ)之上延伸的管控活動(dòng)，因此會(huì)計(jì)控制被認(rèn)為是企業(yè)內(nèi)部控制體系的核心部分。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，下屬公司的財(cái)務(wù)信息是企業(yè)集團(tuán)把握運(yùn)行效率、進(jìn)行經(jīng)營(yíng)規(guī)劃及決策調(diào)整的重要依據(jù)，因此必須要加大對(duì)下屬公司的會(huì)計(jì)管控。而由于管理層次的多級(jí)性和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的復(fù)雜性，信息的傳遞總是存在效率損失，加之企業(yè)集團(tuán)管理水平等其他因素限制，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制就容易出現(xiàn)一些問(wèn)題，使總部對(duì)下屬公司的管控能力受限，財(cái)務(wù)信息獲得的不全面、不及時(shí)，形成財(cái)務(wù)管理漏洞，從而降低了企業(yè)集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)效率及資產(chǎn)利用效率，影響經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的進(jìn)步及經(jīng)濟(jì)效益的提高。特別是當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的日益復(fù)雜化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)面對(duì)的不確定因素日益增多，經(jīng)營(yíng)壓力逐漸加大，因而更有必要通過(guò)內(nèi)部控制來(lái)保障內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的良好與穩(wěn)定，以便更好的應(yīng)對(duì)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化。
一、企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制問(wèn)題分析
當(dāng)前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部都建立起了相應(yīng)的控制制度及體系，可以說(shuō)取得了一定的進(jìn)展，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作也逐步完善，為內(nèi)部控制有效性的提高提供了必要的條件，但是也應(yīng)看到，仍有些企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制仍然不夠科學(xué)有效，會(huì)計(jì)信息失真較為嚴(yán)重，內(nèi)部會(huì)計(jì)制約與監(jiān)控的效率不高。
(一)集團(tuán)內(nèi)部環(huán)境的建設(shè)滯后限制了會(huì)計(jì)內(nèi)部控制體系的有效建立
會(huì)計(jì)內(nèi)部控制體系要以集團(tuán)良好的環(huán)境支持為依托來(lái)建立，從企業(yè)集團(tuán)的整體現(xiàn)狀來(lái)看，首先，企業(yè)集團(tuán)整體的治理結(jié)構(gòu)存在不夠科學(xué)的地方，影響了控制活動(dòng)的開(kāi)展與實(shí)施。公司治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題一直是影響企業(yè)管理效率的重要因素。公司治理結(jié)構(gòu)的缺陷影響內(nèi)部管理權(quán)利的分配與執(zhí)行，而權(quán)利是人員履行職責(zé)的基礎(chǔ)，特別是控制工作，因此對(duì)集團(tuán)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制管理活動(dòng)產(chǎn)生著極大的影響，比如內(nèi)部審計(jì)部門(mén)及監(jiān)事會(huì)的獨(dú)立性問(wèn)題，直接影響集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)督工作的開(kāi)展效果。其次，企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制思想存在一些基礎(chǔ)性的偏差。有些集團(tuán)將內(nèi)部控制定位的過(guò)高，把控制重點(diǎn)全放在總部管控，而相對(duì)輕視下屬公司的內(nèi)部控制，因而控制力極差。同時(shí)，下屬公司對(duì)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制認(rèn)識(shí)不到位，將其理解為會(huì)計(jì)監(jiān)督與核算，忽視其作為一項(xiàng)獨(dú)立的管理工作的意義，而且總是認(rèn)為內(nèi)部控制是集團(tuán)上級(jí)的統(tǒng)籌工作，對(duì)自己的定位僅是執(zhí)行決策，從而導(dǎo)致下屬公司內(nèi)部控制疏于管理，形成潛在的控制風(fēng)險(xiǎn)。
(二)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制機(jī)制構(gòu)建不完善
一是會(huì)計(jì)內(nèi)部控制制度框架建設(shè)上，雖然企業(yè)集團(tuán)依照國(guó)家相關(guān)規(guī)定建立起了會(huì)計(jì)內(nèi)部控制制度，但仍然不夠健全和完善，對(duì)于控制基礎(chǔ)性的內(nèi)容較多，而對(duì)會(huì)計(jì)內(nèi)控執(zhí)行的
操作性內(nèi)容較少，而且會(huì)計(jì)控制規(guī)范缺乏明顯的獨(dú)立性，使得員工易將其看做會(huì)計(jì)制度而失去了其控制意義。二是會(huì)計(jì)控制組織來(lái)說(shuō)，首先，很多集團(tuán)在實(shí)際管理中，或是對(duì)財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì)部門(mén)的職責(zé)劃分不清，業(yè)務(wù)管理存在眾多交叉而使會(huì)計(jì)控制工作表現(xiàn)的極為無(wú)序，或者兩個(gè)部門(mén)某些崗位由同一人員兼任，從而為財(cái)務(wù)人員提供了會(huì)計(jì)操縱的空間；其次，財(cái)會(huì)部門(mén)與審計(jì)及其他相關(guān)部門(mén)之間缺乏必要的日常聯(lián)系，關(guān)系限于資料提供與審查，形成閉塞的會(huì)計(jì)控制信息環(huán)境，不利于會(huì)計(jì)控制效率。另外，集團(tuán)總部與下屬公司的會(huì)計(jì)控制組織關(guān)系也存在不合理，主要表現(xiàn)有：內(nèi)控授權(quán)管理的松緊度把握的不科學(xué)，或緊或松的控制都會(huì)影響下屬公司會(huì)計(jì)控制工作的靈活性；然后是下屬公司財(cái)務(wù)經(jīng)理的委派上，雖然財(cái)務(wù)經(jīng)理人事關(guān)系由總部負(fù)責(zé)，但從實(shí)際來(lái)看，他們?nèi)菀妆煌宦男衅浔O(jiān)督職責(zé)，而且有些財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)所在分公司的業(yè)務(wù)程序可能了解不深入的情況，這也一定程度上降低了其發(fā)現(xiàn)分公司會(huì)計(jì)漏洞的能力。而叉中系的協(xié)調(diào)也是阻礙會(huì)計(jì)內(nèi)控實(shí)施的重要因素，很多集團(tuán)在實(shí)際中，三是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的建設(shè)上不夠積極，對(duì)于會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的維護(hù)與更新周期較長(zhǎng)，總分公司之間的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)一體化程度較低，無(wú)法實(shí)現(xiàn)信息同步，妨礙信息交流與溝通。四是會(huì)計(jì)內(nèi)控人員問(wèn)題，缺乏充足的業(yè)務(wù)技能一直是很多集團(tuán)財(cái)會(huì)管理面臨的首要問(wèn)題。
(三)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制執(zhí)行不規(guī)范、管理不全面
首先，會(huì)計(jì)內(nèi)部控制工作缺乏必要的規(guī)劃管理，經(jīng)營(yíng)期初未進(jìn)行會(huì)計(jì)內(nèi)控工作的全面部署，事前的計(jì)劃性不強(qiáng)，因而在管理期間會(huì)計(jì)控制工作帶有很強(qiáng)的隨意性，兵來(lái)將擋的態(tài)度極不嚴(yán)謹(jǐn)，會(huì)計(jì)內(nèi)控因此更多的具有對(duì)會(huì)計(jì)問(wèn)題的事后糾正的性質(zhì)，其作用未能有效發(fā)揮。其次，會(huì)計(jì)內(nèi)部控制規(guī)范的執(zhí)行不到位。一些基本的會(huì)計(jì)制度規(guī)范并未得到真正的貫徹，如崗位職責(zé)分離、崗位輪換、資金支出審批制度、資產(chǎn)清查制度等，所以極易造成會(huì)計(jì)信息的失真，企業(yè)資產(chǎn)安全與完整得不到應(yīng)有的保障。第三，會(huì)計(jì)控制風(fēng)險(xiǎn)管理能力較弱，表現(xiàn)在：一是日常監(jiān)督與審查職責(zé)履行較差，動(dòng)態(tài)性監(jiān)管的意識(shí)比較差，往往不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)公司的財(cái)務(wù)問(wèn)題。二是會(huì)計(jì)控制風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、預(yù)測(cè)與處置體系未有效建立，風(fēng)險(xiǎn)防范能力極其弱化。三是會(huì)計(jì)控制考評(píng)與獎(jiǎng)懲不嚴(yán)厲，起不到必要的激勵(lì)與震懾作用。
二、健全企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制體系的建議
(一)改善集團(tuán)內(nèi)部管理環(huán)境，提高會(huì)計(jì)控制意識(shí)
首先，不斷完善集團(tuán)管理結(jié)構(gòu)既是促進(jìn)集團(tuán)健康發(fā)展的需要，也是保障會(huì)計(jì)內(nèi)部控制建設(shè)的需要。完善公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)永久性的工作，要處理好管理與監(jiān)督等眾多問(wèn)題，防范治理風(fēng)險(xiǎn)。就內(nèi)部控制而言，要構(gòu)建獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)與監(jiān)督部門(mén)，保障其具備充分執(zhí)行監(jiān)督的權(quán)利，從而使其順利的開(kāi)展審計(jì)與監(jiān)督工作。其次，要促進(jìn)正確的會(huì)計(jì)控制思想的形成，形成全員齊心的會(huì)計(jì)控制開(kāi)展氛圍。集團(tuán)管理層首先要明確會(huì)計(jì)控制的必要性，明確其概念，并在分公司之間進(jìn)行傳達(dá)，然后做好會(huì)計(jì)控制的統(tǒng)籌與職責(zé)分工，通過(guò)書(shū)面形式將總公司及分公司各自會(huì)計(jì)控制的重點(diǎn)進(jìn)行明確的說(shuō)明，對(duì)分公司的控制權(quán)利及責(zé)任界定清楚，以有利于管理。下屬公司要將會(huì)計(jì)控制納入日常管理中來(lái)，嚴(yán)格履行控制職責(zé)，合理利用控制權(quán)利，不僅做好會(huì)計(jì)控制計(jì)劃的執(zhí)行者，更要成為會(huì)計(jì)控制的規(guī)劃者，積極獻(xiàn)言獻(xiàn)策。
