事業(yè)部制結構最早源于美國的通用汽車公司。事業(yè)部制就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）來劃分部門，設立若干事業(yè)部。企業(yè)集團化管理中事業(yè)部制的實施有助于業(yè)務開拓和專業(yè)化管理，對企業(yè)集團的組織效率與管理模式提出了更高的要求，同時關系到構建企業(yè)集團治理結構中對權力的要求與責任的界定。建立合理有效的事業(yè)部財務管理體制，并對各級財務職能進行合理定位，直接關系著各方利益、各層級財務管理組織經(jīng)營理財?shù)姆e極性、創(chuàng)造性與責任感，還關系著財務資源以及其他各項經(jīng)濟資源配置與運行的秩序性與高效率性，是一個具有戰(zhàn)略意義的重要問題。
一、事業(yè)部制財務管理體制
?。ㄒ唬┗谑聵I(yè)部的財務管理體制
一般來說，與事業(yè)部制組織形式相匹配的財務管理體制有兩種類型。一種是實行分公司領導下的事業(yè)部體制。在這種體制下，財務均實行“雙重”領導，即由分公司經(jīng)理和集團總部的財務部領導。其他業(yè)務則完全由分公司領導負責。各分公司之間不搞利潤平調，并建立一定的競爭關系。另一種是實行集團總部領導下的事業(yè)部制。集團總部在各事業(yè)部下設若干分公司或派出機構，各事業(yè)體統(tǒng)一經(jīng)營，財務實行“統(tǒng)一領導，分級核算與管理”。這兩種形式的財務管理體制均呈“寶塔”狀，逐步向下延伸，故又被稱“M型財務管理體制”。
?。ǘ┦聵I(yè)部財務機構及其職責權限
事業(yè)部和各分公司一樣本身并不具備法人資格，只是代表母公司管理集團某一業(yè)務的中間管理機構，在事業(yè)部下是一些具有業(yè)務關聯(lián)的分公司項目部等。通過將行業(yè)規(guī)模與戰(zhàn)略管理的權責放到事業(yè)部這一中間層，必然大大減輕集團總部的管理負荷。從財務管理上看，事業(yè)部和各分公司一樣在稅務、利潤分配上無管理權利；在內部管理上，事業(yè)部可作為一級利潤中心，進行獨立核算，但僅限于集團內部層面，其往來賬戶的設置也是在集團整個結算中心設置的內部賬戶，具備對各級債權債務的歸集權，但不具有對債權債務的收支處置權。集團總部可對事業(yè)部實行“集中決策、分散管理”體制，即在重大事項的決策上實行高度的集權模式，在財務上也實施嚴格的資金控制與預算控制， 但在生產(chǎn)經(jīng)營上則較多地采用靈活的管理方式。在集團戰(zhàn)略、政策框架內，總部一般不直接干預事業(yè)部的日常管理工作。
事業(yè)部財務機構是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份：一方面作為母公司財務部的派出機構（與其他職能部門不同），貫徹執(zhí)行總部的財務戰(zhàn)略以及各項財務政策、基本財務制度，規(guī)劃事業(yè)部的資本規(guī)模與結構，組織資本調度，參與事業(yè)部的財務決策等；另一方面，它又是事業(yè)部下屬分公司或項目部等的財務組織領導、管理控制機構。這樣在職能定位上，事業(yè)部財務機構主要包括如下方面：（1）負責事業(yè)部戰(zhàn)略預算的編制、上報與組織實施；（2）貫徹執(zhí)行集團總部的財務戰(zhàn)略、財務政策與基本財務制度；（3）實施對事業(yè)部下屬分公司項目部等的財務運作過程的控制；（4）依據(jù)總部業(yè)績衡量標準，強化對分公司項目部等的管理績效考核；（5）規(guī)劃與調控事業(yè)部范圍內各分公司項目部之間的資金調劑與配置等；（6）審核匯總上報所管轄范圍內的各項財務報表。
事業(yè)部財務機構在業(yè)務上接受集團財務總部的直接領導與控制，其財務負責人由總部直接委派，在行政職務級別上相當于事業(yè)部部長助理，從財務角度協(xié)助事業(yè)部部長完成經(jīng)營管理的責任目標。事業(yè)部下屬分公司項目部的財務部門的設置及財務經(jīng)理的任免由總部決策，或交由分公司自行推薦并在總部備案，各分公司項目部的財務部門對事業(yè)部財務機構可以保持相對獨立，實行分權管理，但必須接受事業(yè)部財務機構的檢查、監(jiān)督與考核。
二、事業(yè)部制財務管理體制下各級財務管理機構的基本職能定位
（一）集團公司財務部
集團公司財務部對各事業(yè)部發(fā)揮監(jiān)督、控制、顧問、銀行的作用，為集團經(jīng)營戰(zhàn)略的實施提供服務。即以財務預算為依據(jù)，對事業(yè)部的財務進行監(jiān)督和控制，實現(xiàn)其財務預算、資金管理、財務分析、成本費用管理、資產(chǎn)管理、內部銀行、各項政策研究以及會計核算等基本職能。與這些職能相適應，在集團公司財務部設立包括財務預算、資金管理、成本費用管理、資產(chǎn)稅政管理、財務結算中心（內部銀行）、會計核算和內部審計在內的財務管理機構。它們相互聯(lián)系，相互依托，從事對整個集團財務管理和對事業(yè)部會計核算工作的規(guī)范工作。
具體而言，集團公司財務對事業(yè)部的管理活動特點有：
1.集中籌資、融資、擔保權
資金籌集是集團公司資金運作的起點，為了尋求最低的籌資成本，可以考慮由集團公司統(tǒng)一籌集資金，各事業(yè)部有償使用。如需銀行貸款，可由集團公司總部統(tǒng)一辦理貸款總額，各事業(yè)部須向總部辦理貸款手續(xù)，按規(guī)定自行支付利息費用；為保證資金安全使用，集團公司設立財務結算中心，加強對集團內部資金使用的安全性管理。事業(yè)部無對外擔保權，擔保由集團總部辦理。
2.集中投資權
事業(yè)部的對外投資都必須程序合法，即經(jīng)過立項、可行性研究、論證、決策等程序。在決策過程中，除相關的工作人員外，必須有財務人員參加。為此，財務人員應主動組織、協(xié)調，會同有關專業(yè)人員，通過仔細調查了解，開展相關的可行性分析，并通過預測未來若干年內可能發(fā)生的市場變化趨勢及其風險的概率、投資該項目的建設期、投資回收期、投資回報率等，寫出財務報告，報送集團最高決策層作決策參考。投資的最終目的是要獲取一定的收益，為了保證投資效益的實現(xiàn)，分散及減少投資風險，集團內部所有的對外投資，按照《投資管理辦法》，實行限額管理，超過限額的投資其決策權屬母公司。被投資項目一經(jīng)批準確立，財務部門應核算到位。對投資效益不能達到預期目的的項目應及時清理解決，并應追究有關人員的責任。同時應完善投資管理，集團內可根據(jù)自身特點建立一套具有可操作性的財務考核指標體系，規(guī)避財務風險。
3.集中發(fā)票購領管理權及利潤分配權
發(fā)票管理也屬財務管理的一項重要內容。為此，集團公司必須集中發(fā)票購（領）管理權。由集團財務部統(tǒng)一負責發(fā)票的購領；統(tǒng)一繳納稅金。各事業(yè)部所需發(fā)票應及時到集團財務部領取。集團事業(yè)部和各地分公司一樣不具有獨立法人資格，納稅主體是集團公司，利益分配權歸集團公司，集團公司依據(jù)資產(chǎn)經(jīng)營責任書和其他相關規(guī)章組織對事業(yè)部及各分公司項目部年度經(jīng)營成果進行考核。
(二)事業(yè)部或分公司直屬財務部
事業(yè)部財務管理活動主要是對所管業(yè)務的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行監(jiān)督、控制和評價，最重要的是要集中精力做好資產(chǎn)監(jiān)管和成本監(jiān)控，并及時準確地向集團公司和所屬事業(yè)部的管理層提供詳盡而又具體的財務及其相關信息。在機構設置上，要求各事業(yè)部或分公司分別設置財務管理組和會計核算組。通過對企業(yè)價值運作的管理實現(xiàn)對物質實體的管理；對企業(yè)價值運作的信息進行確認、計量、記錄和報告，為財務管理提供決策數(shù)據(jù)，發(fā)揮財務管理在企業(yè)管理中的核心作用，真正做到向管理要效益。
(三)事業(yè)部或分公司所屬基層職能單位財務核算機構
事業(yè)部或分公司項目部設會計核算組，其會計核算應涵蓋項目的全過程，參與項目的最終決算。項目組會計核算人員應按照施工項目組織會計核算工作，根據(jù)經(jīng)濟合同的實施情況與簽訂的合同或協(xié)議及時辦理價款結算，加強工程項目營業(yè)收入的核算和施工項目的成本費用管理，做好相關業(yè)務活動的原始財務記錄和差異反饋，通過建立和健全臺賬管理制度，抓好成本核算的基礎工作，各項成本費用開支必須以真實的經(jīng)濟業(yè)務、合規(guī)的內部程序和合法的相關票據(jù)為依據(jù)，保證成本費用和經(jīng)營成果的真實性和完整性；項目部各個項目的會計核算應納入集團公司財務信息化系統(tǒng)，財務報表應納入集團公司合并報表體系，并保證會計資料的完整，按會計檔案管理規(guī)定歸檔保存。對大型項目及重點工程項目，要高度重視項目竣工決算后后續(xù)收付款、往來結算和債權債務處理情況。
三、事業(yè)部制財務管理體系下財務信息化建設
?。ㄒ唬┵Y金結算平臺的建立
事業(yè)部制財務管理體系下，在內部管理上，事業(yè)部作為一級利潤中心，進行獨立核算，但其不是法人，沒有對外結算賬戶，集團公司以資金結算中心為平臺為事業(yè)部開立內部結算賬戶，事業(yè)部下再開立其所屬基層各級單位內部結算賬戶，從而加強資金使用的安全性管理，同時注銷各二級財務機構在各專業(yè)銀行的賬戶，集團內部所有資金由公司集中統(tǒng)一管理，通過資金結算中心對內部各單位統(tǒng)一結算和收付；并執(zhí)行資金的有償占用；各單位通過資金結算中心統(tǒng)一結算。
?。ǘ┦聵I(yè)部制財務管理模式下財務信息化模式的建立
由于事業(yè)部所屬各項目分散遍布各地，要實現(xiàn)各級財務核算信息的集中及規(guī)范，需利用財務信息中心數(shù)據(jù)庫，建立基于事業(yè)部管理模式下的財務信息化模式，通過財務核算網(wǎng)絡平臺，為地域項目分散實現(xiàn)集中管理創(chuàng)造條件，財務賬套設置應以一個機構一個賬套為基礎，以各機構若干項目部為維度，對不同地區(qū)的項目進行輔助核算，從而實現(xiàn)在一個賬套里憑證按項目部各自排序歸集、權限分配按項目部操作員明細分配，報表按權限和級次分項目編制的功能；在會計網(wǎng)絡的支撐下，可以嘗試建立事業(yè)部財務共享中心，以其實現(xiàn)各地的財務基礎業(yè)務從原始到會計報表集中到一個點進行，從而進一步降低財務業(yè)務處理的人力成本，提高財務的處理質量和效益，減少各級財務人員核算業(yè)務量，進一步建立和業(yè)務管理體制相配套的財務體系。從而實現(xiàn)財務與業(yè)務和戰(zhàn)略的有效結合，達到節(jié)省財務成本，提高財務人員滿意度的作用。
