一、家族企業(yè)代際傳承
?。ㄒ唬┘易迤髽I(yè)的概念
一般認(rèn)為，企業(yè)是否稱“家族企業(yè)”，是看其家族對企業(yè)的影響力。那種以一個或者幾個血緣關(guān)系的家族成員作為企業(yè)的核心，直接控制其所有權(quán)或經(jīng)營權(quán)的企業(yè)組織，就可以稱為“家族企業(yè)”。一項(xiàng)對全國21個省、市、自治區(qū)的250個市、縣、區(qū)的1947家私營企業(yè)進(jìn)行的抽樣調(diào)查顯示，中國私營企業(yè)目前普遍采用家族擁有的形式。而南通作為紡織企業(yè)集群地，據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2/3的企業(yè)為家族企業(yè)，而這些企業(yè)即將面臨著傳承的問題。
?。ǘ┘易迤髽I(yè)代際傳承的內(nèi)容
1、表層傳承：職位傳遞。企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)職位，是和一定的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)緊密聯(lián)系一起的。越是高層職位、關(guān)鍵職位，對應(yīng)的責(zé)任權(quán)利越大，對企業(yè)運(yùn)作的影響力也越強(qiáng)。有誰擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人，直接決定企業(yè)的決策。因此，家族企業(yè)的代價(jià)傳承首先表現(xiàn)為職位的傳遞，即企業(yè)更換重要經(jīng)營管理職位的負(fù)責(zé)人。
2、深層傳承：所有權(quán)、控制權(quán)、經(jīng)營權(quán)傳遞。僅僅是企業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人職位發(fā)生變更，并不能完成家族企業(yè)的傳承。家族企業(yè)創(chuàng)始人在淡出領(lǐng)導(dǎo)崗位后，仍然可能對企業(yè)發(fā)號施令，甚至再度出任領(lǐng)導(dǎo)人，或者更換后繼者。在企業(yè)初創(chuàng)時期，創(chuàng)始者集所有權(quán)、控制權(quán)、經(jīng)營權(quán)于一體。隨著企業(yè)壯大，家族企業(yè)會吸收更多的家庭成員加盟其中，領(lǐng)導(dǎo)人也會講部分經(jīng)營權(quán)、甚至部分資產(chǎn)讓渡給子女或者朋友、親戚等。這種情況在企業(yè)創(chuàng)始初期就會出現(xiàn)，由于紡織行業(yè)屬于勞動密集型行業(yè)，很多企業(yè)采用的是家庭作坊生產(chǎn)，其中4/5的創(chuàng)始人表示在創(chuàng)始初期會遇到許多困難，其中最難的就是資金問題，往往這些創(chuàng)始人會采用合伙的方式解決困難。于是就會發(fā)生經(jīng)營權(quán)、所有權(quán)、控制權(quán)的轉(zhuǎn)移，而將這些權(quán)利轉(zhuǎn)移給后繼者才算是真正的完成轉(zhuǎn)移。
3、核心傳承：事業(yè)傳遞。家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人從來都不會僅僅將企業(yè)看做是自身擁有的存量資產(chǎn)或在未來可以帶來增量資產(chǎn)的機(jī)構(gòu)，而是發(fā)自內(nèi)心地將企業(yè)視為在有生之年積聚全部心血構(gòu)建的事業(yè)。盡管80%的創(chuàng)業(yè)者希望自己的子女接管企業(yè)，但是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為傳遞給后繼者不只是數(shù)字形式的貨幣資產(chǎn)和以機(jī)器、設(shè)備、廠房等形態(tài)存在的物質(zhì)財(cái)富，而是將未盡事業(yè)向新生代傳遞。所以在企業(yè)是否由職業(yè)經(jīng)理人接管企業(yè)時，60%的創(chuàng)業(yè)者表示只要有利于企業(yè)，將會同意這樣的做法，他們不希望企業(yè)走向衰落，尤其不希望企業(yè)毀在子女手中。
二、家族企業(yè)傳承中的企二代
?。ㄒ唬┢蠖母拍?
子承父業(yè) 既是兩代人之間進(jìn)行的財(cái)富轉(zhuǎn)移,更是企業(yè)控制權(quán)的交接 。嚴(yán)格地說 , “子承父業(yè) ”并不是典型意義上的企業(yè)控制權(quán)移交 ,因?yàn)槠淦髽I(yè)控制權(quán)仍然控制在家族手中 ,發(fā)生的僅僅是企業(yè)的經(jīng)營權(quán)在代際之間的轉(zhuǎn)移 ,但這種轉(zhuǎn)移 ,一方面可能由于新一代具有較高的文化教育 、更開闊的經(jīng)營思路 ,能加快企業(yè)改革的力度。另一方面 ,也有可能是仍然完全繼承上輩的衣缽,使企業(yè)的控制權(quán)更集中于家族成員手中。這正是我們說這種企業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)移具有非典型意義的原因所在 ,這也決定了“子承父業(yè) ”的轉(zhuǎn)移方式的局限性 。然而 ,不管是家族企業(yè)的所有者還是經(jīng)營者都會因?yàn)槠鋸?qiáng)大的心理暗示作用而時常避免強(qiáng)調(diào)這一問題的關(guān)鍵性 。
?。ǘ┢蠖膬?yōu)勢與弱勢的分析
據(jù)調(diào)查80年代企業(yè)家中，碩士以上學(xué)歷的占26%，大專與大學(xué)占46%，沒有受過高等教育的占28%，而90年代企業(yè)家相應(yīng)的數(shù)字分別是54%、42%和4%。而這批企業(yè)家中就有著大量的“企二代”的身影。
作為高學(xué)歷、高出身的企業(yè)的第二代領(lǐng)導(dǎo)者，渴望被社會認(rèn)可、渴望用業(yè)績證明自己的因子。他們在公司的發(fā)展上多采取并購、多元化等可使企業(yè)成長速度呈幾何狀發(fā)展壯大的戰(zhàn)略，“品牌與資本運(yùn)營”、“打入國際市場”，對他們來說了如指掌。相比之下，他們比第一代創(chuàng)業(yè)者身上更多了幾份大氣和高度。但是盲目的超越企業(yè)承受極限的大肆擴(kuò)張和不重視穩(wěn)固扎實(shí)的根基以及媒體和公眾的禮贊，使得他們只能在風(fēng)暴來臨時才恢復(fù)清醒。
作為企業(yè)的第二代掌門人，他們繼承了創(chuàng)業(yè)者們許多特點(diǎn)，并且在觀念上比之更加大膽、創(chuàng)新，但是對待困企業(yè)遇到的困難，他們那種犀利敏銳的眼光，沒有獨(dú)撐危局的魄力霸氣，看不清矛盾本質(zhì)的能力。而凝聚力、號召力、感染力這些可以使員工全體一心克服難關(guān)的能力，他們同樣也比較欠缺。
平心而論，企二代們目前的尷尬境地，只是創(chuàng)業(yè)者希望他們做的更好的恨鐵不成鋼，為了企業(yè)的生死存亡，老帥們只得復(fù)出、指點(diǎn)，但是相信這些創(chuàng)業(yè)者也明白，許多更大的風(fēng)雨雷電還在后面，如果不給企二代更殘酷的磨練、更狂暴的考驗(yàn)，那么每逢遇到為難，他們就必須一次次的出山，而企二代會逐漸褪去上進(jìn)、張狂的個性，蛻變成為阿斗劉禪。而這結(jié)局，絕非是創(chuàng)業(yè)者和第二代領(lǐng)導(dǎo)人所希望看到的。
“企二代”與他們的父輩相比，頭腦更靈活，知識面更寬，很多人將繼承父輩產(chǎn)業(yè)，他們大都接受過良好的教育，在接人待物、言談舉止方面都顯得有一定教養(yǎng)，比較豁達(dá)，同時視野也更為寬闊，接受新事物能力更強(qiáng)，敢想敢做，敢闖敢拼。 但同時“企二代”對個人生活品質(zhì)考慮得更多，欠缺對事業(yè)的執(zhí)著。相對來說，他們的經(jīng)營管理能力需要進(jìn)一步提升，普遍缺少性教育，所以需要培訓(xùn)提高。
目前的企二代挫折感、危機(jī)感較為欠缺。這對企業(yè)發(fā)展是一個危險(xiǎn)的信號。第一代人吃苦耐勞，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，機(jī)遇和勤奮加上果斷處事成就了家具產(chǎn)業(yè)今天的輝煌，這一點(diǎn)從第一代人日常的言談舉止和辦事風(fēng)格上都會有所體現(xiàn)。與此相比，民企第二代的緊張感、危機(jī)感明顯不如第一代，特別是在心理素質(zhì)上，缺乏父輩那種敢冒險(xiǎn)、善打拼的精神。由于第一代創(chuàng)業(yè)者具有累積財(cái)富及努力實(shí)現(xiàn)自我奮斗的強(qiáng)大動力，在維護(hù)財(cái)富方面他們要比第二代細(xì)心和謹(jǐn)慎得多。而“二代”由于父輩給予了他們遠(yuǎn)超出社會常規(guī)的優(yōu)越條件，對財(cái)富的珍惜程度相對講就會弱一些。
同時，企二代們也接受著來自父輩的阻力。由于時代原因，一代和二代對于企業(yè)管理、企業(yè)文化、企業(yè)經(jīng)營等方面都會存在不同的看法?！岸痹谥饾u接班的過程中，兩代人的經(jīng)營理念時常發(fā)生沖突。
改革，是促使事業(yè)走向另一個高度的必經(jīng)之路。有80%的企二代認(rèn)為接管企業(yè)以后會施行改革，而圖一顯示盡管有60%的創(chuàng)始人接受改革，但是仍有40%的創(chuàng)始人不愿意改革。這就促成了兩代人矛盾增加以及父輩們的阻力。
不可否認(rèn)，與父輩相比，接班的民企少帥更多的具有現(xiàn)代知識型色彩和青年人的激揚(yáng)?？瓷先ニ麄児芾砥髽I(yè)要比父輩現(xiàn)代得多，眼界更為開闊，目標(biāo)也更為清晰。他們注重現(xiàn)代公司發(fā)展戰(zhàn)略，重視與世界接軌，并學(xué)會經(jīng)營品牌與資本運(yùn)作。他們有著在全球化市場中與國際化力量較量，繼而獲勝的強(qiáng)烈渴望。這絕對是種進(jìn)步，也是民企在全球經(jīng)濟(jì)一體化加快、市場競爭規(guī)范化程度提高的大環(huán)境下，必須適應(yīng)的新方向。
然而，在這一過程中民企二代表現(xiàn)出的整體浮躁，也令人擔(dān)憂。如他們熱衷于資本運(yùn)作，而非實(shí)體經(jīng)營，不管條件是否成熟，都試圖早早“上市”，或者動不動就制定海外戰(zhàn)略，這或許與他們擁有富足的家境和良好教育有關(guān)。
三、解決傳承的對策
我們建議家族企業(yè)的傳承應(yīng)采用內(nèi)部培養(yǎng)加外部培訓(xùn)相結(jié)合的方法，有意識地培養(yǎng)接班人將成為首要任務(wù)?！蓖ㄟ^多項(xiàng)措施培養(yǎng)第二代企掌門人，包括在省、市委校開展集中培訓(xùn)，并到國有企業(yè)進(jìn)行掛職鍛煉，此外還有導(dǎo)師幫帶，聘請具有豐富務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)營實(shí)績突出、會形象好的員企業(yè)家，對他們進(jìn)行幫帶培養(yǎng)，這個模式很好。通培訓(xùn)提高二代的經(jīng)營管理能力所做的培訓(xùn)，既要有理論上的提升，更要注重實(shí)踐能力的錘煉和提高。
對于繼承而言，應(yīng)該采用四個階段。
第一階段是傳承決策。創(chuàng)業(yè)家族在對行業(yè)環(huán)境、 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和家族現(xiàn)狀進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上 ,確定傳承時機(jī)、 繼承候選人的范圍 ,明確所有者、 管理者和其他家族成員在傳承過程中所扮演的角色 ,并在企業(yè)和家族內(nèi)部就相應(yīng)決策內(nèi)容和傳承意愿進(jìn)行充分的溝通和交流。
第二階段是繼承人的培養(yǎng)。在目前的制度環(huán)境下 , “子承父業(yè)” 仍將是我國家族企業(yè)首選的傳承模式 ,因而繼承人的培養(yǎng)就顯得尤為重要 ,其中包括繼承人的正規(guī)教育、 在崗培訓(xùn)、 職業(yè)發(fā)展、 外部工作經(jīng)歷等。此外 ,對繼承人的能力進(jìn)行階段性評估 ,及時發(fā)現(xiàn)能力缺口 ,進(jìn)而對培養(yǎng)計(jì)劃做出調(diào)整也是非常重要的。
這一階段是至關(guān)重要的階段，它可以分為五個步驟。
1、后繼者完成系統(tǒng)的正規(guī)教育。良好的正規(guī)教育是將子女塑造成為合格接班人的重要基礎(chǔ)。幾乎所有的家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，都努力把子女送往國內(nèi)外最后的大學(xué)接受高等教育，學(xué)?，F(xiàn)代科技知識，掌握管理本領(lǐng)。
2、后繼者在完成學(xué)業(yè)或者其他外部個人發(fā)展事項(xiàng)后進(jìn)入企業(yè)，具體負(fù)責(zé)處理某項(xiàng)業(yè)務(wù)工作。剛剛進(jìn)入企業(yè)的后繼者幾乎對企業(yè)發(fā)展的所有事項(xiàng)都很陌生。因此必須扎根企業(yè)，參與企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)活動，在實(shí)踐中培養(yǎng)經(jīng)營企業(yè)的知識和能力。而且，后繼者還要借助具體業(yè)務(wù)展現(xiàn)自己出色的才能，樹立形象，解決其在公司信賴度和威信度的問題。
3、后繼者進(jìn)入公司管理高層，協(xié)助創(chuàng)業(yè)者處理重要經(jīng)營事務(wù)。這一階段主要是將后繼者帶出來。在創(chuàng)業(yè)者的帶領(lǐng)下，后繼者通過參與整個企業(yè)的經(jīng)營工作，逐步培養(yǎng)從全局出發(fā)深刻理解企業(yè)內(nèi)外條件和作出決策的綜合經(jīng)營能力。對于家庭成員后繼者而言，這一階段還可以考慮給予其少量的公司股份。
4、后繼者擔(dān)任關(guān)鍵職務(wù)，全面負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營管理工作。創(chuàng)業(yè)者在這一階段仍然扮演著最終決策者的角色，日常經(jīng)營管理工作則全部交給后繼者獨(dú)自負(fù)責(zé)，創(chuàng)業(yè)者只是進(jìn)行指導(dǎo)，如果后繼者是創(chuàng)業(yè)者的子女，在該階段可以考慮賦予其更多的股權(quán)。
5、后繼者完全負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營決策。該階段標(biāo)志著家族企業(yè)代際傳承工作的基本完成。創(chuàng)業(yè)者退居二線，或者完全離開企業(yè)，充當(dāng)輔政大臣的角色，后繼者全面控制企業(yè)，并獨(dú)立地對企業(yè)所有的重要經(jīng)營決策作出決斷。在繼任者是子女的情況下，這一階段可以考慮將大部分股份轉(zhuǎn)讓給后繼者，創(chuàng)業(yè)者只保留少量股份。
第三階段是繼承人的甄選 ,包括繼承人選拔標(biāo)準(zhǔn)和程序的確立、 繼承候選人能力的評估和接班人的確定。盡管繼承人選擇的部分規(guī)則在第一階段已經(jīng)確立 ,但是還需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和行業(yè)環(huán)境的演變做出相應(yīng)的調(diào)整 ,因?yàn)槔^承人的選擇并不是簡單的二元決策 ,而是一系列決策。此外 ,家族企業(yè)中往往有多個家族成員的參與 ,因而為大家所認(rèn)同和接受的選拔標(biāo)準(zhǔn)和程序的確立對成功傳承也是非常重要的。
第四階段是 “權(quán)杖” 的最終交接。在這個階段 ,家族企業(yè)根據(jù)預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)和程序確定滿意的繼承人 ,并實(shí)施 “權(quán)杖”的徹底交接。創(chuàng)始人淡出領(lǐng)導(dǎo)層 ,通過參與董事會或顧問委員會扮演起監(jiān)督者或顧問的角色;繼承人真正進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)角色 ,開始脫離父輩實(shí)行 “自治” 。此外 ,在這個階段往往會發(fā)生股權(quán)結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整和重要社會網(wǎng)絡(luò)的代際轉(zhuǎn)移。
