前言
全面預(yù)算管理自從上個(gè)世紀(jì)20年代在美國(guó)的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，并逐漸的發(fā)展成為對(duì)現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動(dòng)作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期的全部生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃），它以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)（企業(yè)一定期間內(nèi)利潤(rùn)的預(yù)計(jì)額，是企業(yè)奮斗的目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)制定作業(yè)指標(biāo)，如銷售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測(cè)，并編制預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，反映企業(yè)在未來期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。
一、現(xiàn)代企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的必要性
現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部分工和管理層級(jí)日趨繁雜，企業(yè)整體目標(biāo)與內(nèi)部各部門和各層次或各業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)之間，存在著產(chǎn)生沖突和偏差的空間，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)并不能想當(dāng)然地成為各內(nèi)部主體的目標(biāo)。因此，需要有一個(gè)系統(tǒng)的工具，將抽象的、中遠(yuǎn)期的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，轉(zhuǎn)換為近期的、具體的行動(dòng)目標(biāo)，并按照內(nèi)部組織分工，將這些子目標(biāo)設(shè)計(jì)成為指標(biāo)，落實(shí)到具體的人和事上，即責(zé)任化過程。全面預(yù)算管理作為一個(gè)完整的目標(biāo)任務(wù)管控流程，對(duì)由企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)衍生出的中短期目標(biāo)進(jìn)行內(nèi)部細(xì)分，以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上，對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)各項(xiàng)收入與支出，經(jīng)營(yíng)成果及其分配、資金的取得和投放等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所作的具體安排，是圍繞預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核、獎(jiǎng)罰等關(guān)鍵環(huán)節(jié)所進(jìn)行的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制等一系列管理活動(dòng)，是一種系統(tǒng)性、綜合性很強(qiáng)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。
二、對(duì)于全面預(yù)算管理中的“全面性”的解讀
全面預(yù)算，是對(duì)企業(yè)未來一定時(shí)期預(yù)計(jì)所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的數(shù)量說明。預(yù)算制定者只有在充分了解全面預(yù)算全面性的情況下，才能充分的發(fā)揮預(yù)算管理的功效。防止出現(xiàn)企業(yè)部門間預(yù)算數(shù)據(jù)發(fā)生沖突，預(yù)算與實(shí)施嚴(yán)重脫節(jié)，各部門的預(yù)算目標(biāo)混亂、不清晰，預(yù)算的定制嚴(yán)重違背科學(xué)性等問題。預(yù)算制定者應(yīng)科學(xué)、全面地設(shè)計(jì)預(yù)算指標(biāo)體系，在會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)無法支撐多維度分析的情況下，通過管理會(huì)計(jì)學(xué)原理等分析措施，建立綜合性預(yù)算體系，增加預(yù)算的完整性及正確性。
對(duì)于全面預(yù)算的全面性可以分為以下兩個(gè)方面：一方面，全面預(yù)算包含一個(gè)完整的周期，全面預(yù)算從預(yù)算編制到預(yù)算控制、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核是個(gè)完整的周期，周期中的每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)影響全面預(yù)算實(shí)施的成效。全面預(yù)算的周期是周而復(fù)始，頭尾銜接，企業(yè)對(duì)上一預(yù)算周期的預(yù)算考核亦是新一周期預(yù)算制定的基礎(chǔ)，為企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)提供有力保障,另一方面，全面預(yù)算涵蓋企業(yè)的人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷各個(gè)環(huán)節(jié)。全面預(yù)算涉及經(jīng)營(yíng)預(yù)算(如開發(fā)、銷售、管理費(fèi)用等方面預(yù)算)和財(cái)務(wù)預(yù)算(如投融資、預(yù)計(jì)利潤(rùn)等方面預(yù)算)兩個(gè)最重要的內(nèi)容。需要管理者從不同方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行分析，建立預(yù)算對(duì)象。全面預(yù)算按預(yù)算對(duì)象可分為：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、資本投資預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算以及戰(zhàn)略預(yù)算等。企業(yè)在編制全面預(yù)算時(shí)盡量涵蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)所涉及的方方面面，防止出現(xiàn)片面、簡(jiǎn)單，沒有實(shí)際意義的形式預(yù)算體系。
三、企業(yè)全面預(yù)算管理三級(jí)組織體系的建立
第一級(jí)：預(yù)算管理委員會(huì)。是董事會(huì)的一個(gè)專門委員會(huì)，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的決策和控制。由董事會(huì)成員、集團(tuán)總監(jiān)以上人員和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)副總以上人員組成，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)設(shè)置各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理委員會(huì)。
第二級(jí)：預(yù)算管理辦公室。在預(yù)算管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下工作，并向預(yù)算管理委員會(huì)報(bào)告工作，屬于預(yù)算管理的運(yùn)營(yíng)部門。具體負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、調(diào)整、考核、監(jiān)督、分析和報(bào)告。主任由分管財(cái)務(wù)的副總兼任，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)總監(jiān)兼任執(zhí)行主任，集團(tuán)各部門和各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)作為成員單位。同時(shí)各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)也要設(shè)立預(yù)算管理辦公室。
第三級(jí)：各部門的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)體系。各總公司要成立本公司的預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算管理辦公室，各分公司建立預(yù)算工作小組，負(fù)責(zé)本單位預(yù)算的編制、控制、執(zhí)行、調(diào)整、考核、分析和報(bào)告；同時(shí)要求各基層部門設(shè)置預(yù)算管理專員，負(fù)責(zé)預(yù)算臺(tái)賬的等級(jí)、和上級(jí)預(yù)算管理部門的溝通、預(yù)算的監(jiān)督和控制分析。
同時(shí)需要注意劃分好預(yù)算責(zé)任單位 把集團(tuán)及其所屬的各部門、子分公司、子分公司各部門都根據(jù)其職能不同劃分為利潤(rùn)預(yù)算責(zé)任中心、費(fèi)用中心、資金中心和投資中心。首先把各分公司劃分為利潤(rùn)中心，把項(xiàng)目部劃分為成本費(fèi)用中心，把集團(tuán)公司和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司劃分為投資和費(fèi)用中心；然后再對(duì)上述各預(yù)算責(zé)任中心的內(nèi)部部門進(jìn)行細(xì)分，劃分為若干利潤(rùn)、成本費(fèi)用、資金中心和投資中心。
四、當(dāng)前我們企業(yè)在實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理過程中所應(yīng)注意的重點(diǎn)
1、樹立全面預(yù)算管理戰(zhàn)略性地位的理念
全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要形式，通過全面預(yù)算管理，可以統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)理念，明確奮斗目標(biāo)，激發(fā)管理的動(dòng)力，增強(qiáng)管理的適應(yīng)能力，確保企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，通過全面預(yù)算管理，可以指導(dǎo)和協(xié)助企業(yè)相關(guān)監(jiān)管部門對(duì)企業(yè)的運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的監(jiān)控，對(duì)潛在的危機(jī)進(jìn)行預(yù)警，確保企業(yè)現(xiàn)金流的安全、高效運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)所要求達(dá)到的財(cái)務(wù)運(yùn)行效果，因此，企業(yè)及其監(jiān)管部門都應(yīng)通過全面預(yù)算管理來規(guī)劃企業(yè)的未來發(fā)展，進(jìn)一步提高資金利用效率。
2、嚴(yán)格執(zhí)行全面預(yù)算審批制度
通過預(yù)算審批，使全面預(yù)算管理的各項(xiàng)制度規(guī)則、各類目標(biāo)要求對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、每一個(gè)部門、每一個(gè)職工產(chǎn)生約束力，在這種約束力的影響下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為、管理行為以及職工的個(gè)人行為的規(guī)范也勢(shì)必會(huì)相應(yīng)形成，這樣全面預(yù)算管理的要求才能在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理中得到體現(xiàn)，成為規(guī)范企業(yè)日常管理的準(zhǔn)繩，從而提高企業(yè)全面預(yù)算的嚴(yán)肅性和約束性。因此，企業(yè)及其相關(guān)監(jiān)管部門都要根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)制度要求對(duì)預(yù)算草案進(jìn)行綜合審批。
3、將全面預(yù)算管理引入到業(yè)績(jī)考評(píng)體系當(dāng)中來
沒有考核，全面預(yù)算管理將變得毫無意義，企業(yè)全面預(yù)算管理的目的就是通過預(yù)算控制來掌握企業(yè)的發(fā)展方向。完善全面預(yù)算控制方案，重構(gòu)預(yù)算管理流程，制定科學(xué)的預(yù)算考評(píng)制度，根據(jù)年初預(yù)算與年終預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的差異水平對(duì)各預(yù)算責(zé)任部門的執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果作為各部門負(fù)責(zé)人年度工作業(yè)績(jī)考核的重要依據(jù)。一般來說，企業(yè)全面預(yù)算控制方案一般由三項(xiàng)主要的預(yù)算構(gòu)成：經(jīng)營(yíng)預(yù)算，包括業(yè)務(wù)收入預(yù)算、工資、薪金預(yù)算和非工資和薪金預(yù)算；資本支出預(yù)算；現(xiàn)金流量預(yù)算。
五、結(jié)語
全面預(yù)算管理幫助管理者對(duì)企業(yè)進(jìn)行計(jì)劃管理、協(xié)調(diào)控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策科學(xué)化的有效途徑之一，在實(shí)踐中對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展起著舉足輕重的作用。在現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施過程中一方面應(yīng)重視對(duì)面預(yù)算管理三級(jí)組織體系的建立，另一方面注意樹立全面預(yù)算管理戰(zhàn)略性地位的理念，嚴(yán)格執(zhí)行全面預(yù)算審批制度，并將全面預(yù)算管理引入到業(yè)績(jī)考評(píng)體系當(dāng)中來，以此來充分的發(fā)揮全面預(yù)算管理的效用，降低企業(yè)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。
