績效 績效管理 組織戰(zhàn)略
人力資源管理是如何提升企業(yè)的核心競爭能力，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的呢？
企業(yè)人力資源各種活動如人力資源規(guī)劃、工作分析、人才招募、薪酬管理、績效管理、員工培訓和發(fā)展都對企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得發(fā)揮重要作用。從企業(yè)績效管理方面看，要求將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務部門，并且進一步細分到每個崗位、每個人。這樣，通過對每個員工的績效進行管理，不斷改進和提升他們的績效水平，從而提高整個企業(yè)的業(yè)績，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也由此而獲得。
B集團公司是某國際集團的全資子公司，是一家國家級高新技術企業(yè)，主要業(yè)務是進行金屬鎂及相關產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。公司集團總部設在北京，另外在河南和山東各有一家全資子公司，公司現(xiàn)有固定資產(chǎn)3000余萬元，占地面積28萬平方米，廠房5萬平方米，擁有先進的生產(chǎn)熔煉設備。
隨著整個集團業(yè)務的不斷擴展壯大，公司兩年來不斷擴大生產(chǎn)規(guī)模，增加基礎建設投資。但是，生產(chǎn)規(guī)模擴大了、人員增加之后，企業(yè)的業(yè)績出現(xiàn)了下滑的跡象。員工的工作積極性不斷下降，各種各樣的抱怨越來越多，這到底是什么原因呢？
為了能盡快改變現(xiàn)狀，集團公司及所屬各公司高層管理人員多次對這個問題進行討論發(fā)現(xiàn)，公司在管理方面存在諸多問題：企業(yè)沒有建立完善的績效管理體系；相關制度中，條款規(guī)定賞罰不清；執(zhí)行過程人治大于法治；制度不完善，缺乏獎懲執(zhí)行依據(jù)；多數(shù)員工是為了完成任務而工作，缺乏目標的指引等。
為了能夠盡快解決上述問題，公司決定由集團及所屬各公司的三個行政人事部聯(lián)合，重新設計企業(yè)績效管理體系，進一步完善企業(yè)人力資源管理體系中不完善的部分。
B集團首先成立了，由集團公司董事長任組長的B集團管理變革領導小組，領導和組織整個企業(yè)績效管理體系及相關其他管理體系的建設和實施，根據(jù)B集團的發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)集團變革領導小組討論，將整個集團組織結構進行調整。
集團公司成立運營部、物流部和戰(zhàn)略規(guī)劃委員會。運營部負責集團規(guī)范化運作，物流部負責戰(zhàn)略采購進出口業(yè)務，戰(zhàn)略規(guī)劃委員會負責中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。原來的辦公室調整為行政人事部，強化企業(yè)人力資源管理職能，并增設人力資源專員的崗位。在下屬子公司的組織結構、部門職能、崗位及其職能進行了相應調整。在確定了公司的組織結構后，由人力資源管理體系建設工作小組負責完成整個企業(yè)的工作分析工作。
三個行政人事部分別負責各自公司員工的訪談工作。在對各崗位進行反復溝通分析后，按統(tǒng)一模式建立標準的崗位說明書，為建立和實施基于KPI的績效管理體系奠定了堅實的基礎。
集團公司按照公司發(fā)展戰(zhàn)略，確定年度的工作目標，并將該工作目標按職務層級進行了層層分解，一直分解到子公司的各個職能部門和業(yè)務部以及每個不同的崗位，按時間分解成每個月、季度、半年度和年度的工作目標。并將這些目標同該崗位的KPI和GS結合起來寫入員工績效合同中，形成了整個集團的年度績效目標造成矩陣體系。
為了確保新績效管理體系的有效實施，企業(yè)對薪酬管理體系進行了完善，并且建立企業(yè)的培訓與發(fā)展體系。為了保證整個體系的有效運行，在實施之前，集團各級行政人事部還針對企業(yè)新的人力資源管理體系的使用對全體員工進行了為期兩周的培訓，并且成立了績效管理委員會和各級績效管理工作領導小組，以確保新體系的順利實施。
在上述工作完成后，便進入了績效管理體系的實施階段。B集團從2008年初開始實施這套體系。各級主管同其下屬共同簽訂績效合同，通過主管對下屬持續(xù)的績效溝通和績效輔導，不斷提高下屬的整體績效，通過績效反饋面談幫助員工建立績效改進計劃，在一個按著一個的績效循環(huán)中實現(xiàn)了個人績效與組織績效的持續(xù)提升。
在績效管理體系實施過程中，從集團全體員工的表現(xiàn)來看，有90%以上的員工其個人績效有了明顯提高。個人收入也因為較好的績效有了一定幅度的增長。
隨著員工績效的不斷提高，組織的整體績效也得到了明顯改善。兩個季度的收入分別比上一季度增長了6.7%和6.3%，公司整體運營成本分別比上一季度下降了4.12%和2.8%，銷售凈利潤率由原來的5.9%提高到了8.2%。
由以上數(shù)據(jù)我們可以看出，整個集團公司的績效狀況得到了明顯的改善，而且B集團在2008年實現(xiàn)了10億的銷售收入目標。
結論
績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，是人力資源管理體系的關鍵之一。戰(zhàn)略決定著企業(yè)的組織結構、業(yè)務流程及人力資源配置，績效管理的核心思想就在于不斷提升組織和員工的績效，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標。
基于KPI的績效管理體系，通過對員工每一個績效周期的績效管理，以持續(xù)的績效溝通貫穿全程，以員工的持續(xù)改進與績效提高為主導，在實現(xiàn)員工績效持續(xù)提高的前提下帶動了整個組織績效的不斷提升，從而促進了組織戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)。
B集團根據(jù)企業(yè)的實際設計了這種基于KPI的績效管理體系加以實施，給企業(yè)注入了新的活力，使得個人和組織的整體績效得到了明顯的提升，員工在企業(yè)中獲得了更多的發(fā)展機會和回報，企業(yè)也因為員工的努力工作開創(chuàng)了更大的發(fā)展空間，向著企業(yè)遠大發(fā)展目標邁出了堅實的一步。
根據(jù)B集團實施績效管理體系的經(jīng)驗，我們也可以得出，任何一個企業(yè)，在企業(yè)進步和發(fā)展過程中只要建立和完善自己的績效管理體系，輔之以合理的、與之相配套的其他企業(yè)管理體系作為配合和支持，再加上企業(yè)各級員工的高效執(zhí)行，就能夠實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標。只有相互配合才能真正發(fā)揮作用，只有整個體系的有機協(xié)同才能真正起到它應該起到的作用。
