一、核心競爭力與并購理論綜述
1990 年，C.K.Prahalad 和 GaryHamel 在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的劃時代文章《企業(yè)的核心能力》正式確立了核心能力在管理理論與實踐上的地位。該文的主要觀點“企業(yè)核心能力是持續(xù)競爭優(yōu)勢之源”被廣為接受和傳播。
企業(yè)并購是兼并（Merger）與收購（Acquisition）的合稱。在西方，兩者習慣于聯(lián)用為一個專業(yè)術語：Merger and Acquisition， 縮寫為 M&A 。企業(yè)并購是一種企業(yè)產(chǎn)權的資產(chǎn)性交易行為，通過并購這種形式，企業(yè)產(chǎn)權按照市場規(guī)則實現(xiàn)讓渡和轉(zhuǎn)移。
20世紀90年代國外學者提出了核心競爭力概念，隨后國內(nèi)外學者針對核心競爭力的內(nèi)涵、培育與提升進行了探討，并認為并購是提升核心競爭力的一條重要途徑。近年來，國內(nèi)也開始對基于核心競爭力的并購進行了研究，取得了不小的進展，大致經(jīng)歷了兩個階段：
?。ㄒ唬┏墒斓睦碚撗芯侩A段 主要研究核心競爭力與并購的關系、目標的選擇、整合、績效評估等方面。
劉陽（2001）提出了第五次并購浪潮的特點之一是將企業(yè)并購作為構(gòu)建其核心競爭力的重要手段，并提出并購只是一種手段，企業(yè)核心競爭力提升才是真正目的。唐莉（2002）認為，若企業(yè)并購脫離了核心競爭力，不僅達不到預期的效果，反而會給企業(yè)帶來不必要的拖累，甚至將企業(yè)拖垮，同時她還提出了核心競爭力對于企業(yè)并購行為的四項要求。趙卿（2003）給出了基于核心競爭力的并購戰(zhàn)略總體框架思路，提出應以核心競爭力為導向選擇并購的目標企業(yè)。陳云華（2004）從并購企業(yè)的目標選擇、具體實現(xiàn)并購、并購后的整合等進行分析，指出并購是公司構(gòu)筑核心競爭力的必由之路。黃明元（2005）探討并購企業(yè)文化沖突對企業(yè)核心競爭力培育的影響，并提出了整合企業(yè)文化提升企業(yè)核心競爭力的對策。
綜合上述文獻可以看出，這些研究多數(shù)都停留在基于核心競爭力視角的企業(yè)并購思維和理論分析的層面上，真正可以指導企業(yè)或行業(yè)實際操作的研究還比較少。
?。ǘ┐竽懙膽锰剿麟A段 側(cè)重于研究以提升核心競爭力為目的，某個企業(yè)、行業(yè)或地區(qū)的并購行為和策略。
張云輝（2006）提出在振興東北老工業(yè)基地戰(zhàn)略有利形勢下，黑龍江省企業(yè)跨國并購出現(xiàn)了有利于其發(fā)展的新環(huán)境。馮玉成（2007）提出通過并購獲得技術優(yōu)勢成為提升高科技企業(yè)核心競爭力的有效手段。朱清華、鐘遠、李啟明（2007）提出了基于核心競爭力的房地產(chǎn)企業(yè)并購戰(zhàn)略框架與戰(zhàn)略分析模型。楊學坤在（2007）指出利用外資并購有利于提升煙臺企業(yè)核心競爭力。陳愛國（2008）指出任何旅游企業(yè)都不能簡單地通過并購直接獲得核心競爭力，而需要在并購的基礎上不斷整合和學習才能達到這一目的。
總之，國內(nèi)學者大多是結(jié)合當?shù)鼗蛐袠I(yè)的發(fā)展特點，選擇不同企業(yè)、行業(yè)或區(qū)域研究基于核心競爭力提升的并購策略問題。到目前為止，還沒有學者站在提升核心競爭力的視角對湖北省重點企業(yè)或產(chǎn)業(yè)的并購行為、策略進行研究，針對提升湖北省汽車零部件產(chǎn)業(yè)核心競爭力的并購問題研究文獻幾乎沒有。
二、湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)核心競爭力現(xiàn)狀
湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)是在上世紀60年代末，隨著東風汽車公司（原第二汽車制造廠）的興建而發(fā)展起來的。迄今為止，建立了十堰、襄樊、隨州、武漢等汽車產(chǎn)業(yè)鏈條，形成了國有、合資、民營企業(yè)為主體的產(chǎn)業(yè)集群，汽車產(chǎn)業(yè)已成為湖北的支柱產(chǎn)業(yè)。近年來，湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)得到了很大發(fā)展，已經(jīng)形成了如下幾大競爭優(yōu)勢：第一，區(qū)位和資源優(yōu)勢。湖北省特殊的區(qū)位優(yōu)勢使其表現(xiàn)出較強的經(jīng)濟輻射能力，從而為汽車零部件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了基礎；另外，湖北豐富的人力資源以及與汽車工業(yè)產(chǎn)品相關的配套產(chǎn)業(yè)，如鋼鐵、機械電子、化工等產(chǎn)業(yè)實力較強，從而為產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供了智力和資源保障；第二，產(chǎn)業(yè)集聚優(yōu)勢。目前湖北規(guī)模以上零部件企業(yè)主要集中在十堰、武漢、襄樊、隨州、荊州等地，這些地區(qū)汽車零部件產(chǎn)品的種類、資產(chǎn)、銷售收入、配套比重總體均超過全省汽車工業(yè)總量的80％；第三，人才優(yōu)勢。湖北是全國四大教育基地之一，有華中科技大學、武漢大學、武漢理工大學等多所高等院校，其中很多高校將汽車專業(yè)作為特色品牌專業(yè)重點發(fā)展；第四，配套優(yōu)勢。零部件企業(yè)主要面對主機廠進行配套生產(chǎn)，而湖北是東風汽車公司主要產(chǎn)品的生產(chǎn)基地，范圍遍及十堰、襄樊、隨州、武漢等諸多城市，為當?shù)氐牧悴考髽I(yè)發(fā)展提供了機遇。
湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)盡管在區(qū)位、基礎、聚集度、相關產(chǎn)業(yè)以及人才等方面具有了一定優(yōu)勢，但應當清醒地看到：從產(chǎn)品分布上看，70％以上的企業(yè)仍停留在為中噸位載貨車配套的水平，轎車零部件的配套比重不及30％。產(chǎn)品出口率低，總的出口交貨值不到總產(chǎn)值的1％。許多廠家圍繞同一整車系列，生產(chǎn)同一零部件產(chǎn)品，低水平重復、高成本經(jīng)營，其生產(chǎn)規(guī)模大體比國外同類產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模小一個數(shù)量級。觀念落后、機制不活、投資不足、管理粗放、生產(chǎn)成本高、技術開發(fā)能力弱、市場適應性差是湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)較為普遍存在的問題。同時，本輪席卷全球的國際金融危機，不可避免的對以汽車工業(yè)為支柱產(chǎn)業(yè)的湖北經(jīng)濟造成了巨大沖擊。而作為汽車工業(yè)的下游產(chǎn)業(yè)鏈的汽車零部件產(chǎn)業(yè)也同樣不可避免地受到了較大影響。
三、基于湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)核心競爭力現(xiàn)狀的并購動因分析
作為湖北省的龍頭支柱產(chǎn)業(yè)，要想在國際和國內(nèi)的激烈競爭中處于優(yōu)勢地位，就必須大力加強汽車零部件企業(yè)自身核心能力的培育和研究，增強企業(yè)自身競爭力。而提升湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)核心競爭力的一條有利途徑就是積極有效地開展并購活動。通過并購，可以有效解決湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)核心競爭力的劣勢和不足，如管理粗放、生產(chǎn)規(guī)模小、生產(chǎn)成本高、技術開發(fā)能力弱、市場適應性差等問題。用并購動因理論來解釋的話，湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)的并購動因主要是追求管理協(xié)同效應、經(jīng)營協(xié)同效應、較低的交易費用和較高的市場勢力。
?。ㄒ唬┕芾韰f(xié)同效應 所謂協(xié)同效應是指并購后兩個企業(yè)的主體價值大于兩個獨立企業(yè)效應（價值）之和的部分。并購后公司的總體效應要大于并購前兩個企業(yè)效應之和，即1加1應大于2。協(xié)同效應可以分為管理協(xié)同效應、經(jīng)營協(xié)同效應和財務協(xié)同效應。管理協(xié)同效應理論認為，企業(yè)并購的動因在于優(yōu)勢和劣勢企業(yè)之間在管理效率上的差別。即如果A公司的管理層比B公司的管理層更有效率，那么A公司可以通過并購B公司的方式，使B公司的效率提升至同樣的水平甚至更高的水平。而這不僅會給單個企業(yè)帶來效率，也會給整個社會帶來福利的增進。顯然，管理協(xié)同效應的前提，即企業(yè)之間管理效率上的可比性在于并購雙方必須處于同一行業(yè)，因此，湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)可以通過橫向并購解決管理粗放問題。
（二）經(jīng)營協(xié)同效應 經(jīng)營協(xié)同效應主要是指并購給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效應，由于并購改善了公司的經(jīng)營，從而提高了公司效益，包括并購產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟、優(yōu)勢互補、成本降低、市場份額擴大、更全面的服務等。所以湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)可以通過并購，有效解決規(guī)模小、重復建設、生產(chǎn)成本高等問題。
?。ㄈ┕?jié)省交易費用 交易費用是指企業(yè)發(fā)生在生產(chǎn)環(huán)節(jié)之外的，用于尋找貿(mào)易伙伴、討價還價、訂立合同、執(zhí)行合同、監(jiān)督違約行為并對之制裁等方面的費用支出。企業(yè)可以通過內(nèi)部化而回避了交易費用，這主要是由于通過更充分的利用公司的Headquarter服務來實現(xiàn)管理上的規(guī)模效應。企業(yè)把一個潛在的或現(xiàn)實中的競爭對手兼并掉，同時也獲得這個競爭對手原有的信息、核心資產(chǎn)、商標品牌、銷售網(wǎng)絡乃至管理經(jīng)驗，這些資源的獲得將有望使兼并者的生產(chǎn)經(jīng)營狀況上一個臺階。企業(yè)能以比較低的代價，達到其快速增長的目的，不僅對企業(yè)本身有益，而且對社會資源的配置效率的改善也是有益的，將有助于社會福利的增加。交易費用動因也能解決湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的重復建設、生產(chǎn)成本高等問題。
（四）市場勢力理論 市場勢力理論將企業(yè)并購的動因歸結(jié)于并購能夠提高市場占有率，這里的市場占有率是指提高企業(yè)相對于同行業(yè)其他企業(yè)來擴大本企業(yè)的規(guī)模。如果企業(yè)規(guī)模擴大只是為了市場的擠占，只是為了相對同行業(yè)中其他企業(yè)而言占有市場，而沒有產(chǎn)生在現(xiàn)有市場總額基礎上的更大市場需求、市場份額，那么這樣的市場力量支配下的企業(yè)并購，不可能創(chuàng)造價值，只是一種價值的轉(zhuǎn)移。如果并購以后規(guī)模的擴大達到規(guī)模效應，這可能是價值創(chuàng)造的動因理論。不管是價值創(chuàng)造還是價值轉(zhuǎn)移，市場勢力動因都能解決湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)的市場適應性差的現(xiàn)狀。
四、基于并購理論的湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)核心競爭力提升策略
?。ㄒ唬┦煜げ①彽牟僮髁鞒淌呛逼嚵悴考a(chǎn)業(yè)核心競爭力提升的基礎企業(yè)的并購操作過程對并購效果有很大的影響，從而對并購雙方的核心競爭力的加強和提升產(chǎn)生最直接的影響。因此湖北汽車零部件企業(yè)（產(chǎn)業(yè)）要進行并購，首先要了解并購的流程。
第一，并購動因分析。湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)應該結(jié)合自身核心競爭力的現(xiàn)狀，找出發(fā)展的不足之處，最終確定其并購動因。
第二，并購目標選擇。湖北汽車零部件企業(yè)應從并購動因出發(fā)，將目標公司的資產(chǎn)質(zhì)量、規(guī)模和產(chǎn)品品牌、經(jīng)濟區(qū)位以及與本企業(yè)（產(chǎn)業(yè)）在市場、地域和生產(chǎn)水平等方面進行比較，同時從可獲得的信息渠道對目標企業(yè)進行可靠性分析，避免陷入并購陷阱。
第三，可行性分析。湖北汽車零部件企業(yè)應對目標企業(yè)進行持續(xù)的關注和信息積累，預測對目標企業(yè)進行并購的時機，并利用定性、定量的模型進行初步可行性分析，最終確定合適的企業(yè)與合適的時機。
第四，實施并購。與目標企業(yè)進行談判，確定并購方式、定價模型、并購的支付方式（現(xiàn)金、負債、資產(chǎn)、股權等）、法律文件的制作，確定并購后企業(yè)管理層人事安排、原有職工的解決方案等等相關問題，直至股權過戶、交付款項，完成交易。
第五，并購后的整合行為。對目標公司實現(xiàn)了接管，并不意味著并購活動的最終成功，反而可能意味著走向失敗的開始。因為并購本身是一柄雙刃劍，并購后的一體化整合將極大地考驗企業(yè)并購的實施者，比取得目標公司的控制權更為重要。
?。ǘ蚀_選擇并購目標是湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)核心競爭力提升的關鍵因素 湖北汽車零部件企業(yè)在對自身的狀況和外部的競爭狀況比較了解，結(jié)合并購動因和最初形成的并購目標，形成并購決策之后，就要著手進行目標企業(yè)的尋找和選擇，企業(yè)在目標公司選定時需要做的工作主要有以下幾個方面：
第一，對待定目標公司進行分析。分析其所處的行業(yè)環(huán)境，把握該行業(yè)發(fā)展的總體趨勢，并對目標公司的經(jīng)營狀況和經(jīng)營能力進行分析。
第二，對待定目標公司的核心競爭力體系進行分析。特別要注意的是目標公司的核心競爭優(yōu)勢和并購公司的競爭劣勢有沒有互補性，即并購后并購公司的核心競爭力能否得到提高或增強，這也是評價目標公司的一個很關鍵的因素。
第三，對目標公司進行并購的可能性進行分析。包括目標公司自身具有被收購或兼并的可能性和目標價格高低及收購方承受能力的大小。
在選擇并購目標時，并購方一定要緊緊圍繞核心競爭力展開分析，否則就可能導致并購失敗。從核心競爭力角度分析，并購可能出現(xiàn)的失誤，主要有以下兩種情況：首先，企業(yè)選擇并購目標時，缺乏對自身核心競爭力狀況的了解，不根據(jù)核心競爭力發(fā)展的要求，引進核心競爭力體系中缺乏的要素，結(jié)果導致并購帶來的僅僅是企業(yè)或者是要素的累加，或者引入了根本無助于企業(yè)發(fā)展的要素；其次，企業(yè)對目標企業(yè)的具體情況了解不夠深入，并購雙方要素及能力的適配性較差，結(jié)果導致并購后自己的核心競爭力無法延展到目標企業(yè)中去，整合的難度大，并購成效也就無從談起。
?。ㄈ┻m當?shù)牟①從Ｊ綄逼嚵悴考a(chǎn)業(yè)核心競爭力提升起到重要作用 并購模式是指企業(yè)如何去實施并購活動。對于并購模式的分類，理論界有不同分類。如按企業(yè)并購的付款方式劃分，并購可分為現(xiàn)金并購模式、股票并購、承債式并購和杠桿并購；從行業(yè)角度劃分將并購模式分為橫向并購、縱向并購、混合并購。本文主要采用后一種標準對湖北零部件企業(yè)的并購模式進行歸類和分析。
?。?）橫向并購是指具有競爭關系的、經(jīng)營領域相同或生產(chǎn)同質(zhì)產(chǎn)品的同行業(yè)之間的并購，即這種并購方式是企業(yè)獲取自己不具備的優(yōu)勢資產(chǎn)、削減成本、擴大市場份額、進入新的市場領域的一種快捷方式。企業(yè)橫向并購后，在規(guī)模擴張的基礎上，生產(chǎn)方式并未轉(zhuǎn)變，由于企業(yè)的核心競爭力的延展性和路徑依賴性，企業(yè)可以憑借先前的經(jīng)驗積累，較為容易的接手并購后的企業(yè)，使規(guī)模經(jīng)濟能夠?qū)崿F(xiàn)，并幫助企業(yè)獲得良好績效。橫向并購還有利于從市場營銷、管理、科技開發(fā)等環(huán)節(jié)促進企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟目標。
?。?）縱向并購是指生產(chǎn)過程或經(jīng)營環(huán)節(jié)相互銜接、密切聯(lián)系的企業(yè)之間，或者具有縱向協(xié)作關系的專業(yè)化企業(yè)之間的并購?？v向并購的企業(yè)之間不是直接的競爭關系，而是供應商和需求商之間的關系?？v向并購和核心競爭力之間的關系在于，縱向并購可以使核心競爭力體系建立和提升要求得到滿足，首先，縱向并購將對企業(yè)發(fā)展影響很大的專用性資產(chǎn)納入到企業(yè)內(nèi)部，有助于企業(yè)的發(fā)展和核心競爭力體系的完善。同時通過縱向并購也可以將企業(yè)核心競爭力體系中較為薄弱的環(huán)節(jié)予以補充，如企業(yè)對銷售環(huán)節(jié)、研究開發(fā)環(huán)節(jié)的并購等。因此，縱向并購的目標與核心競爭力體系能產(chǎn)生良好的互動效應，促使企業(yè)并購獲得期望績效。
?。?）混合并購又稱為復合并購、混合兼并，是指分屬不同產(chǎn)業(yè)領域，即無工藝上的關聯(lián)關系，產(chǎn)品也完全不相同的企業(yè)間的并購。并購的目的通常是為了擴大經(jīng)營范圍，進行多元化經(jīng)營，以增強企業(yè)應變能力?；旌喜①弻诵母偁幜Φ慕⒑吞嵘饔眠€有待商榷。企業(yè)混合并購的目標主要是回避環(huán)境風險、達到多元化發(fā)展，它不一定能幫助企業(yè)最終建立起適合企業(yè)發(fā)展的動態(tài)核心競爭力體系，因為動態(tài)的核心競爭力體系要求企業(yè)有較好戰(zhàn)略適應性，企業(yè)生產(chǎn)運營必須是柔性的，否則無法快速的適應環(huán)境變化，調(diào)整戰(zhàn)略手段，也就更談不上核心競爭力體系的建立和提升。
通過比較橫向并購、縱向并購和混合并購三種模式對核心競爭力的作用，結(jié)合前面提到湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)核心競爭力的現(xiàn)狀分析，我們認為橫向并購和縱向并購比較符合湖北汽車零部件企業(yè)的現(xiàn)狀。因為橫向并購有助于解決湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)中自主開發(fā)能力薄弱和產(chǎn)品質(zhì)量同質(zhì)化問題，而縱向并購有助于解決湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作不足問題。當然，具體到某個汽車零部件企業(yè)的并購模式的選擇，則要結(jié)合企業(yè)自身的具體情況進行具體分析。
?。ㄋ模┎①徍蟮恼瞎ぷ魇翘嵘逼嚵悴考a(chǎn)業(yè)核心競爭力的有利保障 普里切特認為：企業(yè)界的人們面臨的最艱巨任務可能就是管理兩個公司的合并了，即并購后整合。我國對并購后整合的定義為“由兼并或被兼并方雙方共同采取的一系列旨在推進合并過程、合并績效的管理措施、手段和方法，涉及員工安排、隊伍建設、文化重組和業(yè)務重建等每次兼并活動必須面對和完成的各項工作”。并購后整合，主要是與一般企業(yè)的整合相區(qū)別。例如目前管理學界所稱的企業(yè)整合、流程整合等是直接與企業(yè)再造相關的，這是指單一企業(yè)改變自己結(jié)構(gòu)、從而減少成本、提高企業(yè)適應環(huán)境的能力，提升企業(yè)核心競爭力的一種管理方式，著眼于企業(yè)已經(jīng)占有的資源。對于并購后整合來說，企業(yè)通過并購交易獲得了其他企業(yè)的資源控制權，從而需要把異質(zhì)文化下的資源整合為同質(zhì)文化下的資源。
并購整合最終目的是為了實現(xiàn)“并購增值”，而這種增值必須通過目標企業(yè)和并購企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略、資產(chǎn)債務、生產(chǎn)經(jīng)營、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、人力資源、企業(yè)文化等多方面的調(diào)整匹配，從而培育和提高并購后企業(yè)的核心競爭力來最終實現(xiàn)的。并購整合的內(nèi)容一般包括戰(zhàn)略整合、產(chǎn)品整合、財務整合、文化整合、組織整合、人事整合六個方面。并購整合在實際操作過程中，根據(jù)企業(yè)情況的不同，在上述六個方面的整合內(nèi)容中會有不同的側(cè)重，而且這六個方面的工作往往是互相交織，共同影響著并購整合的成敗。
無論并購規(guī)模大小，對并購的管理與管理一個發(fā)展中的企業(yè)明顯不同。并購后的整合失當，主要包括以下幾個方面，應該引起大家的重視：
（1）未能處理好并購和整合過程中的各種問題。當企業(yè)歷經(jīng)艱辛將目標企業(yè)并購過來后，面臨的主要問題是對其進行整合。整合的內(nèi)容主要是：一是對目標企業(yè)的短期調(diào)整，包括管理制度的變革、企業(yè)文化的融合和人員的安置等；二是處理好目標企業(yè)的外部關系，包括與顧客、合作伙伴、供應商、代理商以及債權債務人的關系等；三是對目標企業(yè)的長期經(jīng)營與管理，包括調(diào)整目標企業(yè)的經(jīng)營策略和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，引入品牌，進行技術改造等，以求改善其經(jīng)營狀況，實現(xiàn)并購方的戰(zhàn)略目的。
在并購整合中，最大的困難在于原來兩家不同的企業(yè)必然存在不同的技術路線、管理風格和文化理念，一旦合二為一，技術沖突、管理沖突和文化沖突就不可避免，如果處理不當，極易導致并購失敗。另一個難題是人員安置問題。人員安置包括兩個方面：一是富余人員的裁減和再安置；二是優(yōu)秀技術和管理人才的穩(wěn)定和再任用。并購接管之后，并購企業(yè)一般要對被兼并企業(yè)所聘用的員工進行重新審核，對于不合格者或富余者要解聘，而對重要的技術和管理人才則予以安撫，使其穩(wěn)定下來繼續(xù)為公司工作。這些問題在企業(yè)并購后都會遇到，但前者突出表現(xiàn)在橫向并購或?qū)衅髽I(yè)的并購，阻力主要在地方政府及工會；后者則主要表現(xiàn)在被并購企業(yè)為人力資本占極大比重的企業(yè)特別是高科技企業(yè)時，難題在于設法穩(wěn)定核心技術人員和管理人員。如果這些問題處理不好，就有可能使矛盾激化，導致并購失敗。
?。?）企業(yè)管理水平的提高適應不了企業(yè)規(guī)模擴張的需要。企業(yè)并購的直接后果是企業(yè)規(guī)模的擴大，由此帶來一系列后果，如間接費用上升、企業(yè)規(guī)模太大缺乏靈活性、人事管理層次增加等，這些都會導致企業(yè)管理難度加大。如果企業(yè)的管理水平跟不上，并購投資失敗就會發(fā)生。
?。?）企業(yè)核心能力的培育滿足不了企業(yè)規(guī)模擴張的需要。隨著企業(yè)不斷進行并購，很容易出現(xiàn)企業(yè)核心能力的發(fā)展跟不上企業(yè)擴張需要的情況，導致企業(yè)經(jīng)營陷入困境。其中尤其需要防范的問題是：研究與開發(fā)的投入不足，并購未能形成規(guī)模經(jīng)濟。
關于并購后整合理論在湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)核心競爭力中的應用有兩點需要說明：一是由于筆者水平有限，關于企業(yè)并購后整合的相關闡述只是停留在理論上，并沒有將其與湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)結(jié)合起來從而對企業(yè)并購整合的實際操作過程進行指導。二是現(xiàn)代企業(yè)并購后整合必須結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)管理理論，而且隨著管理理論的不斷發(fā)展和并購實際的深入。并購后整合理論研究應該更多的把現(xiàn)代其他相關理論，如組織行為理論、心理學理論、文化學理論等成果吸收進來，并且結(jié)合最新的湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)并購動態(tài)研究其并購后的整合工作。
