一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的理論基礎(chǔ)和實(shí)踐模式
?。ㄒ唬┘瘓F(tuán)財(cái)務(wù)管控的涵義 管理控制系統(tǒng)是指管理過程中所形成的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，并相應(yīng)地表現(xiàn)為具體決策結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)和信息結(jié)構(gòu)。財(cái)務(wù)管控是指財(cái)務(wù)人員（部門）根據(jù)財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)定額、財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)等對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)、組織、監(jiān)督和約束，使分散的財(cái)務(wù)行動(dòng)得以統(tǒng)一，追求企業(yè)的整體財(cái)務(wù)目標(biāo)。財(cái)務(wù)管控體系主要包括財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)分析與評(píng)價(jià)，共同構(gòu)成財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。在企業(yè)集團(tuán)中，財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)管控的基礎(chǔ)，其核心是母公司與子公司之間財(cái)務(wù)控制權(quán)的劃分，包括財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)、財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)和財(cái)務(wù)考核權(quán)。
?。ǘ┘瘓F(tuán)財(cái)務(wù)管控模式 按照財(cái)務(wù)控制權(quán)分配的不同，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管控模式主要分為：（1）集權(quán)型。集權(quán)型與分權(quán)型的差別主要體現(xiàn)在權(quán)、責(zé)、利的界限及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)特征。集權(quán)型財(cái)務(wù)管控是指母公司通過建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司等財(cái)務(wù)控制機(jī)構(gòu)，對(duì)子公司的所有財(cái)務(wù)決策進(jìn)行集中統(tǒng)一的管理，還包括經(jīng)營(yíng)管理權(quán)及部分業(yè)務(wù)控制權(quán)。母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)、人事、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全面的控制。集權(quán)型財(cái)務(wù)管控可以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，但是由于信息反饋速度較慢，會(huì)貽誤決策時(shí)機(jī)，通常對(duì)一些重要的或難以執(zhí)行的財(cái)務(wù)活動(dòng)采取集權(quán)控制。（2）分權(quán)型。與集權(quán)型相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)管控模式是分權(quán)型。該模式下，母公司只保留對(duì)于企業(yè)重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)完全下放到子公司；子公司只需將相應(yīng)決策結(jié)果報(bào)告母公司備案即可，擁有相對(duì)獨(dú)立性。分權(quán)型財(cái)務(wù)控制可以調(diào)動(dòng)子公司人員的積極性、創(chuàng)造性，有利于母公司及時(shí)獲得信息以進(jìn)行有效控制。但是這種控制會(huì)使子公司追求各自的目標(biāo)，而忽視集團(tuán)整體利益。（3）相融型。相融型管控模式是集權(quán)型和分權(quán)型相結(jié)合的財(cái)務(wù)管控體制，可以看作是集權(quán)下的分權(quán)或分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)。集團(tuán)母公司統(tǒng)一制定內(nèi)部管理制度，各下屬子公司遵照?qǐng)?zhí)行，但可以根據(jù)自身特點(diǎn)，加以補(bǔ)充；集團(tuán)母公司對(duì)管理上的部分權(quán)限集中管理，但允許子公司自主制定各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策，充分發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性。
二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控存在的問題
?。ㄒ唬┴?cái)務(wù)信息失真 首先，集團(tuán)公司的母公司與子公司之間、子公司之間或公司內(nèi)的管理部門之間由于各自的局部利益，理論上必然存在信息不對(duì)稱和不集中，為了自身利益有意或無意地截留信息、甚至提供虛假信息。其次，企業(yè)集團(tuán)的多級(jí)組織結(jié)構(gòu)拉長(zhǎng)了信息的傳遞路徑，不完善的管理體制則會(huì)進(jìn)一步增加信息虛假的可能性。最后，集團(tuán)考核指標(biāo)往往過于單一，重視速度指標(biāo)和利潤(rùn)指標(biāo)，忽視對(duì)企業(yè)盈利質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)效率和資金回收等重要指標(biāo)的考核，給會(huì)計(jì)信息造假提供了溫床。如果企業(yè)集團(tuán)管理手段落后，不能有效提高信息質(zhì)量和傳遞速度，就會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司合并財(cái)務(wù)報(bào)表嚴(yán)重失實(shí)，集團(tuán)公司高層決策者難以獲取及時(shí)、準(zhǔn)確、完整的財(cái)務(wù)信息。
?。ǘ┴?cái)務(wù)協(xié)調(diào)手段匱乏 由于我國(guó)許多企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)松散，往往過于強(qiáng)調(diào)局部利益，沒有形成集團(tuán)整體意識(shí)。不少企業(yè)集團(tuán)未從集團(tuán)的高度上建立整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)監(jiān)督，編制總括財(cái)務(wù)預(yù)算，進(jìn)行全面財(cái)務(wù)分析；也未成立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)控制結(jié)算中心，財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)手段缺乏，很難使集團(tuán)形成協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)。
（三）財(cái)務(wù)控制缺乏全面性 目前集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制主要集中于事后控制，缺乏必要的事前預(yù)算和事中控制。許多企業(yè)集團(tuán)在事前決策形成后，對(duì)于進(jìn)一步的財(cái)務(wù)監(jiān)控往往限于年度利潤(rùn)規(guī)劃，滿足制定出全年的銷售收入、成本費(fèi)用和目標(biāo)利潤(rùn)等總括指標(biāo)，而未進(jìn)一步編制出月份、季度和年度財(cái)務(wù)預(yù)算以進(jìn)行控制管理。因此，企業(yè)難以進(jìn)行預(yù)算與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的比較，這使得事中控制實(shí)際上無法落實(shí)。由于企業(yè)年終考核的需要，事后控制得到了一定的重視，但事前預(yù)算和事后控制兩者均十分薄弱，事后控制就未必有效。
三、產(chǎn)品多元化集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的設(shè)計(jì)原則
?。ㄒ唬┮哉w戰(zhàn)略為導(dǎo)向確定財(cái)務(wù)管控模式 財(cái)務(wù)管控的根本出發(fā)點(diǎn)是以集團(tuán)整體戰(zhàn)略為主導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的融合。集團(tuán)母公司對(duì)多元化業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)管控不僅要關(guān)注預(yù)算、財(cái)務(wù)、審計(jì)、現(xiàn)金流等財(cái)務(wù)方面，還應(yīng)從集團(tuán)制度和組織結(jié)構(gòu)入手，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)維度的整合。多元化戰(zhàn)略屬于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中的產(chǎn)品――市場(chǎng)戰(zhàn)略范疇，包括產(chǎn)品多元化、市場(chǎng)多元化、投資區(qū)域多元化和資本多元化等。產(chǎn)品多元化是指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品覆蓋了并不一定相關(guān)的多種行業(yè)，且生產(chǎn)多為系列化的產(chǎn)品。主流理論認(rèn)為多元化企業(yè)集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建分權(quán)型組織，下屬各業(yè)務(wù)單元有權(quán)獨(dú)立制定戰(zhàn)略和核心經(jīng)營(yíng)決策。由于產(chǎn)品多元化的各業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性較弱，因此，實(shí)施產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)企業(yè)應(yīng)采用分權(quán)型或相融型財(cái)務(wù)控制模式。
?。ǘ└鶕?jù)集團(tuán)發(fā)展階段選擇財(cái)務(wù)管控模式 集團(tuán)企業(yè)在成立之初，規(guī)模較小，成員單位間業(yè)務(wù)聯(lián)系非常密切。為了集中資源優(yōu)勢(shì)、更快形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，此階段適于采用相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管控模式。隨著各下屬企業(yè)自有業(yè)務(wù)不斷發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力逐漸加強(qiáng)，企業(yè)集團(tuán)規(guī)模日益壯大，管理幅度也應(yīng)隨之提升，進(jìn)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管控既不現(xiàn)實(shí)也不合理。因此，在集團(tuán)進(jìn)入成長(zhǎng)后期或者成熟期時(shí)，可以逐步由集權(quán)型模式過渡成相融型模式，即集團(tuán)母公司對(duì)下屬各分、子公司的所有重大問題進(jìn)行集中決策和處理、實(shí)行高度集權(quán)，但對(duì)各分、子公司的日常經(jīng)濟(jì)事務(wù)賦予較大的自主權(quán)。
?。ㄈ┻m度放權(quán)并明確權(quán)責(zé)范圍 財(cái)務(wù)管控的關(guān)鍵作用在于緩解母子公司間的利益沖突、減輕信息不對(duì)稱程度，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)相容、降低代理成本。子公司是集團(tuán)母公司核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)者，是集團(tuán)分權(quán)管理的一種常規(guī)形式，但這種分權(quán)并非完全分權(quán)，其分權(quán)化程度也不盡相同。但不論何種程度、何種方式的分權(quán)，分權(quán)管理都必須保證權(quán)責(zé)明確和權(quán)責(zé)對(duì)等，不能因分權(quán)而引起可能的控制弱化，同時(shí)應(yīng)使權(quán)責(zé)利統(tǒng)一，以保證有效的約束和激勵(lì)。
?。ㄋ模┻\(yùn)用權(quán)變理論應(yīng)對(duì)環(huán)境變化國(guó)外大量學(xué)者以權(quán)變的觀點(diǎn)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，認(rèn)為財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)決策取決于企業(yè)所處的具體環(huán)境背景。Chenhall（2003）總結(jié)了近20年來采用權(quán)變方法的管控系統(tǒng)設(shè)計(jì)研究，發(fā)現(xiàn)那些能夠良好適應(yīng)環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略、國(guó)家文化等權(quán)變因素的管控系統(tǒng)，其管理效率更高、企業(yè)績(jī)效更優(yōu)。
四、產(chǎn)品多元化集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的具體方式
?。ㄒ唬┦跈?quán)控制授權(quán)控制是一種廣泛運(yùn)用的事前控制方法，同樣適用于集團(tuán)財(cái)務(wù)管控。子公司在一定授權(quán)范圍以內(nèi)相對(duì)自主經(jīng)營(yíng)，授權(quán)范圍以外的財(cái)務(wù)事項(xiàng)要報(bào)母公司批準(zhǔn)。無論是一般授權(quán)還是特殊授權(quán)，控制中都應(yīng)明確權(quán)責(zé)范圍，并定期檢查權(quán)力執(zhí)行和責(zé)任履行情況，以達(dá)到保護(hù)財(cái)產(chǎn)安全、防止財(cái)務(wù)舞弊的目的。對(duì)于突發(fā)事件引起的重要臨時(shí)授權(quán)，不僅要注意授權(quán)范圍，而且應(yīng)做到統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，避免混亂。授權(quán)范圍依母子公司財(cái)務(wù)管控分權(quán)程度而定。
?。ǘ╊A(yù)算控制預(yù)算控制是財(cái)務(wù)控制中目標(biāo)管理的重要手段，要根據(jù)財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行制定。預(yù)算主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算和責(zé)任預(yù)算，以確定執(zhí)行什么業(yè)務(wù)以及由誰執(zhí)行。母公司應(yīng)于年度預(yù)算前向子公司協(xié)調(diào)確定利潤(rùn)目標(biāo)，以此量化規(guī)范對(duì)子公司的權(quán)責(zé)利安排。子公司則據(jù)以編制年度和分期銷售、生產(chǎn)、成本等業(yè)務(wù)預(yù)算，并把各業(yè)務(wù)預(yù)算分級(jí)歸口落實(shí)，形成有效的子公司內(nèi)部各級(jí)權(quán)責(zé)利體系。子公司再據(jù)各業(yè)務(wù)預(yù)算編訂資金預(yù)算和預(yù)計(jì)報(bào)表等財(cái)務(wù)預(yù)算。母公司可以據(jù)此掌握各子公司預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債和損益情況，進(jìn)行資金的預(yù)算平衡和合理調(diào)度。制定預(yù)算時(shí)應(yīng)注意整體性和全面性，使各子公司在實(shí)施中能夠相互配合以提高管理效率、增強(qiáng)凝聚力。同時(shí)明確每個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)和權(quán)責(zé)關(guān)系，便于子公司進(jìn)行自我控制、評(píng)價(jià)和調(diào)整。
?。ㄈ?huì)計(jì)核算控制會(huì)計(jì)核算是常見的事中控制方法。母公司對(duì)子公司的會(huì)計(jì)核算一般有兩種方式：一種是在母公司集中核算，一種是下放到子公司。集中會(huì)計(jì)核算有助于母公司及時(shí)掌握有關(guān)財(cái)務(wù)信息，便于統(tǒng)一管理，但會(huì)抑制子公司的積極性；相反，下放的方式具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用，卻有礙于母公司了解詳細(xì)信息，若完全由子公司自設(shè)財(cái)務(wù)部門和人員進(jìn)行核算，還有可能使母公司的審計(jì)成本增加。因此，如果將核算職責(zé)下放，應(yīng)由母公司向子公司委派財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員，即會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)下放，而會(huì)計(jì)人員集中。此外，建立企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)能夠幫助母公司及時(shí)、全面地掌握子公司會(huì)計(jì)信息。
?。ㄋ模﹥?nèi)部審計(jì)監(jiān)督 設(shè)置由母公司董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)，有利于審計(jì)人員獨(dú)立地行使審計(jì)監(jiān)督職能。同時(shí)建立健全相關(guān)職能部門，定期或不定期地對(duì)子公司進(jìn)行審計(jì)，以正確評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者履行受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任的情況。對(duì)子公司的審計(jì)控制應(yīng)包括預(yù)算審計(jì)和會(huì)計(jì)審計(jì)兩方面。預(yù)算審計(jì)是對(duì)子公司預(yù)算編制匯總體系的合理性、核算統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)的完備性、預(yù)算執(zhí)行和考核體系的有效性進(jìn)行的檢查和評(píng)估，屬于管理性審計(jì)。會(huì)計(jì)審計(jì)主要是對(duì)子公司會(huì)計(jì)核算體系的合理性、內(nèi)部控制制度的完備性和有效性、會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性等進(jìn)行審計(jì)。
（五）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)應(yīng)涵蓋財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息，財(cái)務(wù)信息側(cè)重對(duì)過去結(jié)果的分析，非財(cái)務(wù)信息主要包括能增進(jìn)企業(yè)價(jià)值的其他重大信息，如戰(zhàn)略實(shí)施情況、治理模式調(diào)整、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析等。財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的多維視角評(píng)價(jià)體系實(shí)現(xiàn)了過程與結(jié)果的整合，并將長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期行動(dòng)融入管控體系中，可以反映未來發(fā)展?jié)摿Α?
