摘要：企業(yè)文化已成為企業(yè)中不可或缺的隱性資產(chǎn)，在國(guó)外公司對(duì)企業(yè)文化研究和實(shí)踐日益深入的經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，我國(guó)企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的重視程度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，管理觀念和方式上的落后使得我國(guó)企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的重視不夠，企業(yè)文化建設(shè)困難重重。本文從麥格雷戈的人性假說理論觀點(diǎn)出發(fā)，通過構(gòu)建博弈模型解釋中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)緩慢的原因，并提出了相關(guān)建議。
關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 企業(yè)文化建設(shè) 人性假說理論 博弈
一、引言
格里芬（2005）認(rèn)為：“組織文化是一組價(jià)值觀、信仰、行為、習(xí)慣和態(tài)度，它幫助組織成員理解組織的立場(chǎng)、行為方式和組織所關(guān)心的問題?！比绻f制度是骨骼，員工和部門是血液和臟器，那么毫無疑問的，企業(yè)文化就是一個(gè)企業(yè)的靈魂。改革開放以來，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)邁上了飛速發(fā)展的快車軌，但是民營(yíng)企業(yè)的生命力卻令人擔(dān)憂，調(diào)查表明：我國(guó)68%民營(yíng)企業(yè)的平均壽命期限不足五年，出現(xiàn)了大批成立、大批消亡的現(xiàn)象（米永平，2009）。出現(xiàn)這種情況的原因，從最根本上說，是由于中國(guó)企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)理念落后、經(jīng)營(yíng)方式陳舊所造成的。西方社會(huì)和企業(yè)在20世紀(jì)80年代已經(jīng)開始了對(duì)企業(yè)文化的研究并迅速將其運(yùn)用到了企業(yè)管理實(shí)務(wù)活動(dòng)中用來指導(dǎo)實(shí)踐，并通過對(duì)一些成功的大型企業(yè)的個(gè)案研究不斷創(chuàng)新補(bǔ)充企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容。反觀國(guó)內(nèi)，一些企業(yè)、特別是部分中小企業(yè)，直到今天仍然采用落后的管理方式，依靠經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行管理，受到傳統(tǒng)的利潤(rùn)觀的深刻影響，許多企業(yè)家認(rèn)為企業(yè)管理就等同于降低成本、增加利潤(rùn)，片面追求企業(yè)利潤(rùn)的最大化，忽視對(duì)員工的培養(yǎng)和企業(yè)文化的建設(shè)，大部分企業(yè)仍以X理論為理論基礎(chǔ)來進(jìn)行管理。企業(yè)發(fā)展到今天這個(gè)階段，企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)代替了傳統(tǒng)的利潤(rùn)最大化和股東財(cái)富最大化目標(biāo)，意味著企業(yè)的發(fā)展和擴(kuò)張不再僅僅是企業(yè)各種有形資產(chǎn)和財(cái)富的積累，而是全方位、多角度的發(fā)展，包括無形資產(chǎn)、核心競(jìng)爭(zhēng)力、人力資源等。所以，企業(yè)文化特別是建立在以Y理論為基礎(chǔ)上的企業(yè)文化越來越被各種有遠(yuǎn)見的企業(yè)所重視并移植到了企業(yè)當(dāng)中。本文試圖通過Y理論的視角來提出建設(shè)企業(yè)文化的方法，以期為企業(yè)文化建設(shè)提供參考。
二、文獻(xiàn)綜述
?。ㄒ唬﹪?guó)外文獻(xiàn) 國(guó)外對(duì)于企業(yè)文化的研究比較早，在企業(yè)文化理論體系形成之前，19世紀(jì)末20世紀(jì)初的古典管理理論強(qiáng)調(diào)理性的作用和注重物質(zhì)上的滿足，導(dǎo)致了以“重物輕人”為主要特征的無本文化的產(chǎn)生。而發(fā)展到二戰(zhàn)期間，行為科學(xué)理論取代了古典理論成為了管理理論主流思想，其非理性作用和非物質(zhì)方面的滿足等主要特征，自然而然形成了以人為中心的人本文化。到上世紀(jì)的80年代初，泰倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪的《企業(yè)文化——企業(yè)生存的禮儀和習(xí)俗》，正式宣告了企業(yè)文化作為企業(yè)管理學(xué)中的一項(xiàng)重要的組成元素走上了管理學(xué)的舞臺(tái)。發(fā)展到今天，美國(guó)哈佛商學(xué)院的約翰.科特和詹姆斯.赫斯克特又通過對(duì)企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系之間的研究提出了新企業(yè)文化理論的三種模型，即強(qiáng)力型企業(yè)文化、策略合理型企業(yè)文化和靈活適應(yīng)型企業(yè)文化。從管理理論科學(xué)的角度來說，20世紀(jì)中葉，道格拉斯·麥格雷戈（1957）提出了著名的人性假說理論，即“X理論和Y理論”。其中X理論認(rèn)為人的本性是“惡”的，而Y理論認(rèn)為人的本性是“善”的。并進(jìn)一步指出，Y理論將逐漸取代X理論成為企業(yè)管理者進(jìn)行管理的主要方式。Y理論提倡的員工自主管理風(fēng)格已經(jīng)初具企業(yè)文化內(nèi)涵的雛形，兩者的本質(zhì)都是通過營(yíng)造一種企業(yè)內(nèi)部的信任機(jī)制或氛圍，將企業(yè)、管理者以及員工的目標(biāo)有效結(jié)合起來，減少管理者與員工雙方的機(jī)會(huì)主義行為，從而達(dá)到企業(yè)與員工的雙贏。從而為企業(yè)文化建設(shè)的基本風(fēng)格奠定了基礎(chǔ)。
?。ǘ﹪?guó)內(nèi)文獻(xiàn) 由于我國(guó)市場(chǎng)化體制建立較晚，對(duì)于企業(yè)文化以及企業(yè)文化建設(shè)的研究與西方發(fā)達(dá)國(guó)家相比較為落后。周國(guó)華等（2005）認(rèn)為，我國(guó)某些優(yōu)秀的私企已經(jīng)建立起了自己的企業(yè)文化體系，具有鮮明個(gè)性，這些企業(yè)文化具有獨(dú)創(chuàng)性和多樣性，很前衛(wèi)，具備試驗(yàn)性質(zhì)，并且不能被其他企業(yè)所效仿。張群祥（2005）通過利用囚徒困境博弈模型解釋了企業(yè)文化能夠建立起共同價(jià)值觀來避免機(jī)會(huì)主義行為，通過企業(yè)文化的隱形內(nèi)生約束實(shí)現(xiàn)帕累托改進(jìn)。盧美月等（2006）以中國(guó)大陸和臺(tái)灣兩地區(qū)的企業(yè)為調(diào)研對(duì)象進(jìn)行分析，證明了企業(yè)文化和企業(yè)績(jī)效整體性之間存在顯著正相關(guān)關(guān)系。而陳向軍（2011）的最新實(shí)證研究表明，企業(yè)文化中不同維度會(huì)左右企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的大小，通過對(duì)重點(diǎn)維度投入的加大，可以更好地增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。以上研究都說明企業(yè)文化在企業(yè)組織建設(shè)中的比重越來越重要。在對(duì)我國(guó)中小企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化的過程中出現(xiàn)的問題以及企業(yè)文化在中小企業(yè)發(fā)展緩慢、效果不明顯的情況，許多學(xué)者也分析了產(chǎn)生這些問題的原因，綜合研究分析看來，企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)文化的重視程度不夠、短視行為嚴(yán)重以及過于集權(quán)或家族化管理等成為了阻礙我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展企業(yè)文化的主要問題。但絕大部分學(xué)者并沒有更進(jìn)一步研究出現(xiàn)這些問題的原因，理論界普遍缺乏對(duì)企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)涵的正確認(rèn)識(shí)。
三、基于X、Y理論的企業(yè)文化博弈模型構(gòu)建及分析
（一）我國(guó)中小企業(yè)文化建設(shè)存在問題的原因分析 現(xiàn)有研究表明，我國(guó)絕大部分中小企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)并沒有實(shí)質(zhì)分離，往往企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者就是經(jīng)營(yíng)者。在現(xiàn)實(shí)中，由于經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)的艱辛，使得這些企業(yè)家們特別重視對(duì)企業(yè)的控制權(quán)。對(duì)員工的不信任，而這種不信任的后果就導(dǎo)致了他們不敢也不愿意將權(quán)力下放給下屬，遇到重大問題更傾向于獨(dú)自做出決策、在重要崗位上安置家族成員等。根據(jù)麥格雷戈的X理論可以看出，這些管理者的潛意識(shí)中對(duì)員工的評(píng)價(jià)是消極的、不信任的，他們無法認(rèn)同和接受Y理論的假設(shè)，并且不認(rèn)為員工會(huì)像自己一樣為企業(yè)盡心盡力。由于管理者對(duì)員工的假設(shè)是以X理論為基礎(chǔ)時(shí)，對(duì)于管理者消極的管理態(tài)度，員工自然會(huì)選擇消極的工作態(tài)度來對(duì)抗管理者。這說明了員工的懈怠和不作為是管理者長(zhǎng)期運(yùn)用X理論進(jìn)行管理的果實(shí)，而不是原因。一直以來人們認(rèn)為是由于員工本身的問題使得管理者必須通過一些手段來強(qiáng)制員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)相一致，但是麥格雷戈的研究說明了問題在于老板而不是員工。為了更加具體的表述存在的問題，下面將通過構(gòu)建博弈模型分析X理論在建設(shè)企業(yè)文化方面的失敗。 ?。ǘ┗赬理論的企業(yè)文化博弈模型構(gòu)建 假設(shè)現(xiàn)在企業(yè)管理者面臨是否建設(shè)企業(yè)文化的選擇，企業(yè)管理者運(yùn)用X理論對(duì)員工進(jìn)行管理，并且管理者和員工都能預(yù)期對(duì)方采取的下一步行動(dòng)。此時(shí)，建立一個(gè)如圖（1）所示的博弈模型：
其中，在管理者信任員工的前提下，管理者相信員工能夠通過自我激勵(lì)和努力來達(dá)到自身與企業(yè)的雙贏狀態(tài)，并且相信企業(yè)文化能夠更好地為企業(yè)整體目標(biāo)服務(wù)，減少管理者和員工的機(jī)會(huì)主義行為，所以將考慮進(jìn)行企業(yè)文化的建設(shè)。此時(shí)，構(gòu)建企業(yè)文化的成本為C；在員工也信任管理者的情況下（信任，信任），員工努力為企業(yè)帶來的效益為P；管理者努力建設(shè)企業(yè)文化并且員工愿意自覺學(xué)習(xí)給雙方帶來的效益分別為（P-C，U1）。在員工不信任管理者的情況下（信任，不信任），員工作為“免費(fèi)搭車者”所獲得的效益為U2（U1 再結(jié)合麥格雷戈的理論進(jìn)行分析，自然而然，長(zhǎng)期運(yùn)用X理論來指導(dǎo)管理實(shí)踐，總是采用“胡蘿卜加大棒”的政策，會(huì)使得管理者與員工之間相互缺乏信任。由于我國(guó)并不像一些日本本土企業(yè)一樣采用終身雇員制的合約，所以這種博弈就變成了一種有限次的重復(fù)博弈，不管是管理者還是員工早就已經(jīng)預(yù)見到員工（自己）不會(huì)一直在這樣的企業(yè)中工作下去，所以總會(huì)有一個(gè)博弈的結(jié)束點(diǎn)。而且由于老板與雇員之間地位的不平等性使得引入背叛懲罰機(jī)制變成了不可能。根據(jù)博弈論的觀點(diǎn)，在這種情況下，無論是管理者還是員工在最初的博弈時(shí)點(diǎn)上就會(huì)選擇對(duì)自己最占優(yōu)的策略（不信任，不信任）而不是（信任，信任）的雙贏策略。即管理者總是認(rèn)為，即使他們建立起企業(yè)文化，員工也不會(huì)自覺地去學(xué)習(xí)和應(yīng)用它，而且最后員工還是像以前一樣，獲得所需要的知識(shí)和技能后就會(huì)離開公司，所以建設(shè)企業(yè)文化是在做無用功。而員工則預(yù)見到了，即使他們努力工作，管理者們也不會(huì)用尊重、信任的管理方式來對(duì)待他們，只會(huì)把他們當(dāng)做“雇傭兵”來對(duì)待，所以他們也會(huì)采取消極的工作態(tài)度。缺乏以Y理論為基礎(chǔ)的企業(yè)文化的引導(dǎo)，企業(yè)就像失去了靈魂的軀殼，老板把員工當(dāng)做“雇傭兵”，員工絕大多數(shù)有“雇工”心理，“你給一分錢，我干一分錢的活”，甚至消極懈怠，以“磨洋工”等方式應(yīng)付差事，這種情況下員工不可能有為企業(yè)發(fā)展團(tuán)結(jié)一致的意識(shí)（程光德，2010）。這類企業(yè)人事變動(dòng)特別頻繁，人才的流失也特別大，長(zhǎng)此以往就被動(dòng)地變成了為其他企業(yè)培養(yǎng)人才的“衛(wèi)星公司”。而且，由于不肯放權(quán)，使得企業(yè)的一把手必須事必躬親，每天在企業(yè)的繁雜瑣事中身心俱疲，失去了思考公司發(fā)展戰(zhàn)略問題的時(shí)間，再加上決策時(shí)總是搞“一言堂”，無法聽取別人的正確意見，決策失誤的可能大大增加了。企業(yè)文化存在一種凝聚功能，能夠在企業(yè)的危難之際和創(chuàng)業(yè)、開拓之時(shí)顯示出其巨大的力量。當(dāng)出現(xiàn)決策失誤的時(shí)候，由于疏于對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)沒有能號(hào)召員工的凝聚功能，失去了對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度和奉獻(xiàn)精神，就沒有人愿意在企業(yè)處于危難的情況下挺身而出，缺乏文化的企業(yè)會(huì)越來越難以應(yīng)對(duì)當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境，最終導(dǎo)致被市場(chǎng)所淘汰。存在以上諸多的不利因素，企業(yè)不可能向著正確的發(fā)展方向邁進(jìn)。而從另一個(gè)角度來說，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益越差，高層管理者就越無暇顧及企業(yè)文化的建設(shè)，這又間接導(dǎo)致了效益的繼續(xù)下降，使得企業(yè)陷入了惡性循環(huán)。
（三）基于Y理論的企業(yè)文化博弈模型分析 對(duì)比X理論，以Y理論為指導(dǎo)思想對(duì)員工進(jìn)行管理的情況下進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的成功率明顯要大的多，還是根據(jù)上面的博弈模型，其他條件不變的情況下，假設(shè)管理者是以Y理論管理員工，由于該理論強(qiáng)調(diào)相互之間的信任，管理者會(huì)持有一種對(duì)員工的信任和尊重的態(tài)度，而出于對(duì)管理者信任的回報(bào)，員工也會(huì)采取努力工作的方式，這樣在管理者與員工之間就形成了一種共同的信念和價(jià)值觀，在面臨類似“囚徒困境”的選擇時(shí)，就能夠擺脫個(gè)人主義的短視行為而選擇對(duì)個(gè)人和集體都最優(yōu)的合作策略，從而實(shí)現(xiàn)帕累托改進(jìn)。而且，在Y理論的管理氛圍下，能夠最大限度地緩和企業(yè)內(nèi)部的對(duì)立矛盾，使員工的基本和更高層次的需求都能得到更好的滿足，員工對(duì)于在企業(yè)的前景感到樂觀，離職的可能性就降低了，更加努力地為公司創(chuàng)造價(jià)值，公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也會(huì)更加出色，形成良性循環(huán)。由于看不到離職的可能性，這種有限次的重復(fù)博弈此時(shí)就變成了無限次的重復(fù)博弈，從而更加能夠保證雙方都不愿意輕易地打破這種良好的均衡狀態(tài)“背叛”彼此而受到業(yè)績(jī)下降或者離職的懲罰，更進(jìn)一步促進(jìn)了企業(yè)文化的發(fā)展。
四、結(jié)論與建議
?。ㄒ唬┙Y(jié)論 根據(jù)上文分析可以看出，我國(guó)中小企業(yè)管理者的管理觀念落后，難以實(shí)現(xiàn)突破式發(fā)展。最根本的原因在于文化建設(shè)中仍以X理論為指導(dǎo)。因此，中小企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)時(shí)或者在建設(shè)企業(yè)文化之前就應(yīng)該轉(zhuǎn)變管理觀念，只有在相互信任的基礎(chǔ)上進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)文化才有可能在企業(yè)中生根發(fā)芽。國(guó)內(nèi)對(duì)企業(yè)文化的許多研究也提出了“以人為本”的管理理念，王竹泉（2010）認(rèn)為：企業(yè)文化應(yīng)是一種以人為本的文化，是一種促進(jìn)利益相關(guān)者合作和信任的文化，著力于以文化因素去挖掘企業(yè)的潛力，尊重和重視人的因素在企業(yè)發(fā)展中的作用。而這種以人為本的管理理念，其理論基礎(chǔ)就是麥格雷戈的Y理論。 ?。ǘ┙ㄗh 在應(yīng)用Y理論建設(shè)企業(yè)文化的過程中，中小企業(yè)管理者需要做到以下幾點(diǎn)：（1）改變企業(yè)現(xiàn)有的價(jià)值觀，重新樹立正確的價(jià)值觀。企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，只有從價(jià)值觀上進(jìn)行根本的改變，才能保證企業(yè)文化建設(shè)的成功進(jìn)行。這要求管理者必須實(shí)際理解Y理論的內(nèi)容，從單一的短視行為中解放出來，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，并且從潛意識(shí)中進(jìn)行人性偏好的轉(zhuǎn)變，從不信任慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)樾刨噯T工；從不尊重員工慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)樽鹬貑T工；從限制員工行為逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榻o員工自由發(fā)揮的空間。這種思想必須從高層開始一直貫徹到每一層級(jí)當(dāng)中。管理者應(yīng)該明白，建設(shè)企業(yè)文化的目的不僅僅是為了企業(yè)短期的經(jīng)濟(jì)利益，更重要的是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，而需要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就需要一批可以信賴的員工。企業(yè)文化的建設(shè)能夠幫助企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，儲(chǔ)備人力資源，留住一批可以信賴的員工。文化的建設(shè)帶頭在領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)際在員工，只有信任、依靠員工，企業(yè)文化建設(shè)才能成功。（2）使員工認(rèn)識(shí)到企業(yè)改變的決心。由于長(zhǎng)期應(yīng)用X理論對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，員工已經(jīng)對(duì)企業(yè)、對(duì)管理者產(chǎn)生了不信任。所以為了保證企業(yè)文化建設(shè)一開始就步入正確的軌道，管理者必須果斷采取措施使員工認(rèn)識(shí)到管理者的決心，挽回企業(yè)的公信力。萬事開頭難，如何讓員工在已經(jīng)對(duì)企業(yè)失去信心的情況下重新靠攏在企業(yè)的旗幟下聽從管理者的指揮是管理者面臨的最大的問題，這也是整個(gè)企業(yè)文化建設(shè)過程中最關(guān)鍵的一步，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任程度的大小直接決定了企業(yè)文化建設(shè)初期管理者實(shí)行的措施的效果，如果員工愿意相信管理者，那么企業(yè)文化建設(shè)的初期工程就完成了大半，但是如果員工仍然不愿意相信管理者，那么可以預(yù)見，企業(yè)文化的建設(shè)工程將會(huì)步履維艱。正如戰(zhàn)國(guó)時(shí)期商鞅在秦國(guó)變法之前所采取的“徙木立信”之法，這樣才能為下一步企業(yè)號(hào)召全體員工共同努力建設(shè)企業(yè)文化氛圍打下人力基礎(chǔ)。（3）培養(yǎng)企業(yè)中的文化氛圍。在開始企業(yè)文化的建設(shè)后，管理者要在公司中營(yíng)造文化的氛圍。當(dāng)然，這種文化氛圍的培養(yǎng)不能流于形式，空喊口號(hào)對(duì)于企業(yè)文化的建設(shè)不僅無益而且有害，而是要把企業(yè)文化所弘揚(yáng)的精神和內(nèi)涵真正用來指導(dǎo)工作。不是進(jìn)行書面學(xué)習(xí)，而是把企業(yè)文化深入到企業(yè)行為中，無論對(duì)內(nèi)對(duì)外都要展現(xiàn)出企業(yè)文化與眾不同的一面。在文化建設(shè)的初期階段，管理者的行為對(duì)文化建設(shè)效果有很大的影響，企業(yè)文化中有所謂的“英雄人物”維度，其意思就是管理者的行為能夠影響從而帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)的行為規(guī)范。這需要管理者做好帶頭作用?！坝⑿廴宋铩钡慕⒛芙o大家提供一個(gè)好的榜樣，促使企業(yè)員工自覺向“英雄人物”靠攏，從而推動(dòng)企業(yè)文化的建設(shè)。所以就要求管理者必須加強(qiáng)對(duì)企業(yè)文化內(nèi)涵的了解，提高個(gè)人管理水平，“火車跑得快，全靠車頭帶”，管理者的引領(lǐng)能夠讓企業(yè)文化積極快速的發(fā)展。（4）發(fā)揮員工的自主性和積極性，以員工為中心建設(shè)企業(yè)文化。發(fā)揮員工的自主性和積極性是在建設(shè)企業(yè)文化的過程中最重要的一點(diǎn)，企業(yè)文化的建設(shè)最終還需要依靠企業(yè)全體員工的共同努力。由于企業(yè)文化屬于控制手段中的柔性控制方法，所以管理者必須采用以Y理論為基礎(chǔ)的管理方法與之相適應(yīng)，才能最大程度發(fā)揮企業(yè)文化的作用。管理者要逐步改變管理方式，由原來的剛性管理方式向柔性管理方式轉(zhuǎn)變。關(guān)心員工的工作和生活，并通過一系列的活動(dòng)拉近與員工的距離，聆聽基層職員的意見，運(yùn)用目標(biāo)管理等方式，在日常工作中給員工充分的自由，讓員工自己制定目標(biāo)計(jì)劃，自己努力完成，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的自主性和積極性。在建設(shè)企業(yè)文化的過程中，管理者應(yīng)該多聽取員工的建議和意見，并根據(jù)員工的想法予以改進(jìn)，讓員工更多地參加到企業(yè)文化的建設(shè)中并使員工真正明白企業(yè)文化會(huì)給企業(yè)帶來什么樣的變化，會(huì)給個(gè)人和集體帶來什么樣的好處，這樣才能逐漸使員工對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生認(rèn)同感，把原先被動(dòng)的“要我變”變成主動(dòng)的“我要變”，由文化建設(shè)初期階段的管理者拉動(dòng)向員工共同推動(dòng)轉(zhuǎn)變。
