摘 要：社會(huì)轉(zhuǎn)型期，醫(yī)院成為各種矛盾的交匯點(diǎn)，在公立醫(yī)院還沒有真實(shí)意義上進(jìn)行體制改革，還在面臨種種危機(jī)與挑戰(zhàn)的背景下，如何改變醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的優(yōu)化，將是本文探討的重點(diǎn)。
關(guān)鍵詞：國有公立醫(yī)院，人務(wù)資源管理，現(xiàn)狀，對策
在社會(huì)處于轉(zhuǎn)型期的背景下，醫(yī)院正成為各種社會(huì)矛盾的交匯點(diǎn)。醫(yī)院“救死扶傷”的社會(huì)責(zé)任、社會(huì)對醫(yī)務(wù)人員的道德要求和群眾看病難、看病貴的現(xiàn)實(shí)處境形成了巨大反差，這也導(dǎo)致近年來醫(yī)患糾紛愈演愈烈。造成這一現(xiàn)象的原因很復(fù)雜：如醫(yī)療服務(wù)不完全市場化，公立醫(yī)院還沒有在真正意義上進(jìn)行體制改革；醫(yī)院運(yùn)行機(jī)制改革不徹底，尤其是人事制度改革滯后；醫(yī)字監(jiān)管基本缺失；醫(yī)療行業(yè)人員的浮躁?duì)顟B(tài)等等。而在這樣的時(shí)代背景下，公立醫(yī)院在人力資源管理方面也面臨著空前的壓力，如民營資本的進(jìn)入，使得民營醫(yī)院與國有公立醫(yī)院形成人才競爭態(tài)勢，各家醫(yī)院之間也展開對高尖端人才的爭奪，一時(shí)間紛呈亂象。因此亟需對現(xiàn)有的醫(yī)院人力資源管理模式進(jìn)行改革和完善。
一、 國有公立醫(yī)院人力資源管理現(xiàn)狀
1、人力資源管理機(jī)制僵化，導(dǎo)致人員不能自由流動(dòng)，“單位人”向“社會(huì)人”轉(zhuǎn)變舉步維艱，人力資源浪費(fèi)嚴(yán)重。后果是有“鐵飯碗”的不珍惜，捧“瓷飯碗”的耗盡畢生精力要變成“鐵飯碗”。
2、人力資源管理體制落后。設(shè)置和管理崗位前，沒有對現(xiàn)有的人力資源和自身優(yōu)勢作實(shí)際了解，導(dǎo)致崗位設(shè)計(jì)存在隨意性，重點(diǎn)和方向不明晰，崗位設(shè)置與現(xiàn)實(shí)實(shí)際需求之間有差距。在實(shí)際工作中，更多地偏重管理，執(zhí)行制度，而忽視了對員工的激勵(lì)機(jī)制的建立，對員工的活力開發(fā)不夠。
3、缺乏科學(xué)、公正的績效評估體系，阻礙了員工積極性的發(fā)揮；在薪酬分配方面容易走極端，要么差距過小，要么 差距過大；醫(yī)院在追求宏觀目標(biāo)過程中不注重員工真實(shí)感受，不關(guān)注員工的共同發(fā)展。
這些因素使得國有公立醫(yī)院人力資源管理過程中普遍存在以下問題：醫(yī)院制度越定越多，但落實(shí)起來卻越來越難；各部門之間各自為政，推諉扯皮；許多事情決而不行，行而無果，或者虎頭蛇尾；績效標(biāo)準(zhǔn)完善，但執(zhí)行起來卻很難；完美的理念難以落實(shí)到醫(yī)院員工的具體行動(dòng)中；員工普遍渴望發(fā)展，渴望拿到更高的工資，卻不愿意積極努力地工作；有些員工老說別人沒水平，可讓他干又干不了；上下級之間、部門之間常常對目標(biāo)不能充分溝通和了解；知識(shí)和資源總是難以共享；大部分人有吃大鍋飯的思想；有些人無事做，有些事無人做；管理干部大部分時(shí)間耗在了會(huì)議中，等等。
二、 國有公立醫(yī)院人力資源管理的對策
醫(yī)院首先應(yīng)當(dāng)明確人力資源管理的目標(biāo)，那就是提高人的能力、激發(fā)人的活力、使醫(yī)院員工的個(gè)人終極奮斗目標(biāo)和醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃緊緊聯(lián)系在一起。人力資源管理的職責(zé)是把選人、用人、育人、留人的工作做好做扎實(shí)，使醫(yī)院員工養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣，不斷的提高自身的業(yè)務(wù)能力。這需要解決好以下幾個(gè)關(guān)鍵問題：
1、選拔優(yōu)秀的醫(yī)學(xué)生進(jìn)入醫(yī)院，針對不同崗位，配置相適應(yīng)的人才。采取不同的選人用人策略，如稀缺人力資本源盡量外包，核心人力資本內(nèi)部培養(yǎng)，輔助性人力資本外包或簽訂短期合同，通用型人力資本則采取勞動(dòng)契約關(guān)系。
2、人力資源崗位管理。人力資源管理部門首先要根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)確定醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)、各部門的職能與職責(zé)。在設(shè)計(jì)崗位前要對業(yè)務(wù)流程和人員情況進(jìn)行調(diào)查和分析，管理崗位前要確定科學(xué)的崗位評價(jià)系統(tǒng)，對崗位進(jìn)行分析與評價(jià)主要圍繞四個(gè)方面進(jìn)行：崗位任職的資格條件；崗位所承擔(dān)的責(zé)任；崗位所承受的風(fēng)險(xiǎn)；崗位工作的復(fù)雜程度。
3、績效評估。人力資源部門要制定量化的績效評估方案，臨床科室、后勤部門如何評價(jià)服務(wù)程度和范圍是人力資源管理的重要方面，醫(yī)德醫(yī)風(fēng)如何評價(jià)、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)如何評價(jià)、醫(yī)院知名專家如何評價(jià)、醫(yī)院一般專業(yè)人員如何評價(jià)，醫(yī)院護(hù)理人員如何評價(jià)。這都需要制定出一整套系統(tǒng)而且可操作性強(qiáng)的績效評估標(biāo)準(zhǔn)。
4、薪酬分配。薪酬分配可以說是人力資源管理中最有效的“經(jīng)濟(jì)調(diào)控”杠桿，其分配原則應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略訴求和目標(biāo)。個(gè)人認(rèn)為，醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬制度應(yīng)當(dāng)從技術(shù)主導(dǎo)型（即：大范圍的利潤平均分享計(jì)劃，不強(qiáng)調(diào)工作等級）和顧客密友型（即：把促進(jìn)關(guān)系作為優(yōu)先考慮點(diǎn)，薪酬制度采取基于行為、主觀評價(jià)之上的“軟性”獎(jiǎng)勵(lì)）向營運(yùn)卓越型過渡。即強(qiáng)調(diào)激勵(lì)和醫(yī)院精神，建立能創(chuàng)造低成本、高質(zhì)量、用戶友善的服務(wù)團(tuán)隊(duì)。薪酬制度作為戰(zhàn)略工具，實(shí)行“硬性”的績效新酬獎(jiǎng)勵(lì)，承認(rèn)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體差異，采取基于組織、分部、團(tuán)隊(duì)成果之上的極具變動(dòng)性的獎(jiǎng)勵(lì)。 5、 醫(yī)院文化。前GE公司CEO韋爾奇認(rèn)為“健康向上的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動(dòng)力之源?！焙柺紫瘓?zhí)行官張瑞敏認(rèn)為“企業(yè)文化是海爾的核心競爭力?！蔽覈?jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)認(rèn)為：“關(guān)于發(fā)展：三流企業(yè)靠生產(chǎn)、二流企業(yè)靠營銷、一流企業(yè)靠文化?！笨梢哉f，文化競爭是最高層次的競爭。事實(shí)上所有的資源都是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。
對于醫(yī)院來說，核心的價(jià)值觀將決定其發(fā)展的方向與未來。文化不是活動(dòng)與口號，而是基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和定位，極力打造并提但倡的主流價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。文化對我們來說也許不可能觸摸得到，但卻是能夠切切實(shí)實(shí)感覺到的。
不良的醫(yī)院文化將對醫(yī)院的良好氛圍構(gòu)成傷害，并繼而影響醫(yī)院的可持續(xù)良性發(fā)展。比如派系之爭：因?yàn)闋帣?quán)奪利而導(dǎo)致的勾心斗角，將導(dǎo)致院風(fēng)不正；分配不公：只罰不獎(jiǎng)會(huì)導(dǎo)致不求有功、但求無過的思想泛濫，獎(jiǎng)的輕罰的重會(huì)導(dǎo)致大家躲避風(fēng)險(xiǎn)，推卸責(zé)任；上梁不正：導(dǎo)致小人當(dāng)?shù)?，君子受害；缺乏人性關(guān)懷：會(huì)導(dǎo)致員工心情壓抑，行為變態(tài)。所以良好的企業(yè)文化有個(gè)共同點(diǎn)，那就是以人為本的核心：既要完成任務(wù)，又要心情舒暢。
對于正處于轉(zhuǎn)型時(shí)期的國有公立醫(yī)院來說，能否實(shí)行有效的人力資源管理，盤活人力資源，激活人才潛能，用活人員配置，將直接關(guān)系到醫(yī)院在激烈的競爭中，能否實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，塑造自身的獨(dú)特風(fēng)格，贏得先手，占據(jù)一席之地！因此，改革和創(chuàng)新人力資源管理模式，應(yīng)當(dāng)引起各個(gè)國有公立醫(yī)院足夠重視！
