摘 要：本文闡述了全面預算管理在企業(yè)管理中存在的必要性及重要性，并對預算管理中遇到的問題進行了分析，并提出了改進措施。
關(guān)鍵詞：全面預算管理 問題 分析 措施
全面預算管理作為一種先進的企業(yè)管理的機制，被國內(nèi)外眾多企業(yè)所運用。企業(yè)管理紛繁復雜，涉及方方面面，需要有效的工具來實施管理。全面預算管理涉及企業(yè)戰(zhàn)略、績效、計劃、財務等各個管理領域，綜合性強，涉及面廣，量化程度高，它將企業(yè)戰(zhàn)略同日常經(jīng)營有效結(jié)合，在企業(yè)整體運作及控制方面發(fā)揮核心作用，是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一體的管控方法之一，是企業(yè)做大做強、走向世界的必由之路和必經(jīng)之路。但是，如此先進的管理方法，在我國企業(yè)中的應用狀況卻不夠理想。有專項調(diào)查顯示，認為企業(yè)需要實行全面預算管理的占100%，有63%的企業(yè)已實行全面預算管理，但成功的企業(yè)不到10%，基本成功的企業(yè)不到40%?，F(xiàn)實狀況如此不容樂觀，問題究竟出在哪里呢？下面從以下幾方面加以粗淺的分析：
1、領導層沒有給予足夠的重視，預算缺乏堅強的后盾
眾所周知，領導的風格，決定企業(yè)的文化，全面預算管理是典型的“一把手”工程，最高領導對待預算管理的態(tài)度，是決定預算成敗的先決條件。企業(yè)的最高領導，首先要全面理解預算管理的內(nèi)涵，要有把預算管理貫徹執(zhí)行到底的決心，并要直接介入到授權(quán)、審批等具體環(huán)節(jié)，在整個落實過程中都要給予堅決的支持。各業(yè)務部門的領導也要參與到預算管理中來，對全面預算予以認同和協(xié)作，充分調(diào)動參與人員的積極性，預算管理才不會流于形式，才不會為了預算而預算。有很多企業(yè)編制預算，是在下半年才編制本年度的預算，據(jù)說是因為編制太早不準確。這就是為了預算而預算，是預算流于形式的具體表現(xiàn)。
2、 全面預算未與企業(yè)的戰(zhàn)略愿景緊密結(jié)合
戰(zhàn)略是企業(yè)長遠的目標和發(fā)展方向，而全面預算管理又是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的有效工具，預算只有與戰(zhàn)略相結(jié)合才能有的放矢，否則就會使企業(yè)的目標規(guī)劃和資源配置偏離航線，戰(zhàn)略也只有與全面預算管理相結(jié)合才能有基礎、有依托，否則就會變成空中樓閣、無本之木。通過實施全面預算，可以使企業(yè)的長期戰(zhàn)略和年度行動緊密結(jié)合起來，使企業(yè)的目標和各級單位的具體行動相結(jié)合，從而實現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”。相信注重企業(yè)發(fā)展的單位都要有未來3-5年的規(guī)劃，首先應該將第1年的戰(zhàn)略目標細化為具體目標并分解至各業(yè)務單位，形成可量化、可執(zhí)行的考核指標。各業(yè)務單位根據(jù)戰(zhàn)略目標和考核指標，制定行動方案和措施。然后根據(jù)行動方案和措施編制具體預算。企業(yè)對預算執(zhí)行情況按月進行檢查，通過對預算數(shù)和實際數(shù)進行差異分析，找出問題的原因，加以改進，必要時可對預算進行適當?shù)恼{(diào)整。
3、缺乏健全的組織體系
全面預算管理是一種要求全員參與，全方位實施、全過程控制的管理模式，要求做到“橫向到邊，縱向到底”，在實施過程中有大量的組織、指揮、協(xié)調(diào)、溝通等工作需要做，這就需要有一個健全的組織體系來保障預算管理各環(huán)節(jié)能夠有效暢通運行，所以要設立專門的機構(gòu)來實施。很多企業(yè)的全面預算都交由財務部門來做，做不好都是財務部門的責任，這樣就有些勉為其難了。最好是成立預算管理領導組或類似機構(gòu)，由預算管理領導組統(tǒng)一領導、組織、協(xié)調(diào)企業(yè)的預算管理工作，同時明確預算管理領導組、財務部門和企業(yè)內(nèi)部預算責任單位三個層面的職責和權(quán)限，并按相應的職責和權(quán)限共同參與預算管理。預算管理領導組組長由公司“一把手”擔任，副組長由公司的副總經(jīng)理、總工程師、副書記擔任，成員包括各相關(guān)職能部門負責人。領導組下設預算管理辦公室，由財務部長擔任辦公室主任。預算管理辦公室在預算管理領導組的領導下負責預算管理日常工作。預算管理辦公室要有專職預算員，各職能部門要配備兼職預算員，一定要有專人來負責全面預算管理工作。
4、流程設計不合理，編制方法不科學
因為全面預算必須要求“橫向到邊，縱向到底”，否則企業(yè)的預算就會有所遺漏，所以要制定一套合理的流程，使信息能夠傳輸流暢，各個環(huán)節(jié)能夠有效控制，執(zhí)行起來簡便易行。流程設計不好，結(jié)果就是預算失控，數(shù)據(jù)失真。
編制方法單一，落后，也是預算不成功的原因之一。預算方法有很多種，要根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇適用的方法，必要時可根據(jù)業(yè)務性質(zhì)的不同，選擇不同的預算方法。同時，編制主體一定要明確，要按照“誰干事、誰花錢、誰編預算”的原則來編制，這樣才能把預算編制落到實處，也有利于日后的控制和考核。
5、考核獎罰制度制定不合理，使預算難以執(zhí)行
很多企業(yè)抱怨預算難執(zhí)行，這當然與預算編制本身是否科學合理、是否具有可操作性和可執(zhí)行性有關(guān)，但針對預算是否有獎罰制度，獎罰制度制定是否與預算緊密結(jié)合，也是預算成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。預算考核的結(jié)果只有與獎罰掛鉤，才能使責任單位的經(jīng)濟利益與考核結(jié)果緊密結(jié)合，才能使責任單位產(chǎn)生預算執(zhí)行與控制的動力和壓力。預算考核辦法，只有制定得合理，獎罰得公平，才能讓責任人心服口服，才能對推動預算起到積極的作用。同時，制定了預算考核辦法，就要嚴格執(zhí)行，考核不嚴格，相當于“執(zhí)法不嚴”，這也是預算不被重視的根本原因，最終使預算管理流于形式、行同虛設。
6、管理工具落后，使預算工作難度加大
全面預算管理是一件非常具體而又細化、量化的工作，包括業(yè)務預算、資本預算和財務預算。業(yè)務預算又包括生產(chǎn)、采購、銷售、產(chǎn)銷存預算等。資本預算涉及固定資產(chǎn)投資、權(quán)益性資本投資和籌資等。財務預算更是在業(yè)務預算、資本預算的基礎上，需要編制大量的表格，之后還要與實際數(shù)據(jù)相比較，列出差異，分析原因，必要時還要進行預算調(diào)整。這些工作，涉及到方方面面，具體而又繁瑣，而且是一項長期工程，工作量之大可想而知。僅靠幾張電子表格，很難滿足企業(yè)對預算管理數(shù)據(jù)及時性、準確性、完整性的要求，不能為企業(yè)經(jīng)營分析及時提供準確的信息，預算的價值也就大打折扣。所以企業(yè)要選擇先進的預算信息處理系統(tǒng)，設計與實施時應做好與財務帳套，采購、銷售、庫存、工資等其他信息系統(tǒng)的接口，杜絕同一信息用戶要從不同的系統(tǒng)重復錄入，確保信息與資源的集成與共享，提高預算管理的效率和信息加工的有效性，同時實現(xiàn)預算的事前控制、實時監(jiān)控。
全面預算管理是一項任重而道遠的工程，是一個復雜的管理體系，以上只是對它進行了一些粗淺的分析，具體到每一個環(huán)節(jié)，還有許多細節(jié)需要研究，也有許多技巧需要掌握，需要企業(yè)在運用的過程中不斷摸索，不斷改進。
