摘 要：本文針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)石化產(chǎn)品營(yíng)銷模式的轉(zhuǎn)變以及意義進(jìn)行分析和闡述。
關(guān)鍵詞：中國(guó)市場(chǎng)石化；產(chǎn)品營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)變；意義
一、中國(guó)石油化工產(chǎn)品銷售整體概況
從1998年開(kāi)始，石油、石化兩大集團(tuán)重組已經(jīng)經(jīng)歷和發(fā)展了很多年，這對(duì)于股份公司銷售業(yè)務(wù)而言有著促進(jìn)性的作用，而且也是一個(gè)比較重要的發(fā)展時(shí)期。在最近幾年中，銷售系統(tǒng)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子和廣大干部員工，都以“黃金終端”作為打造中國(guó)石油的重要目標(biāo)和方向，與此同時(shí)，將公司的生存與自身掛鉤，當(dāng)在銷售過(guò)程中，點(diǎn)多、線長(zhǎng)、面寬的問(wèn)題是十分常見(jiàn)的，這就需要銷售人員不斷去克服和解決，而且管理的難度也比較大，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也較高，隨著市場(chǎng)的不斷變化，競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，都會(huì)給銷售工作帶來(lái)影響，只有所有人員都能夠相互協(xié)作，不斷努力，在工作過(guò)程中認(rèn)真負(fù)責(zé)，才能夠在思想觀念上有所轉(zhuǎn)變，并且從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)逐漸向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，與此同時(shí)，產(chǎn)品的銷售模式也從分散經(jīng)營(yíng)逐漸向集約化、專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行轉(zhuǎn)變，營(yíng)銷隊(duì)伍和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)也逐漸擴(kuò)大范圍，盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)能力也在此基礎(chǔ)上得到較大程度的進(jìn)步和發(fā)展，在這種情況下，上游油氣和煉化生產(chǎn)企業(yè)在今后的發(fā)展過(guò)程中更為順利，股份公司的整體效益也在這種發(fā)展進(jìn)程中得到了最大程度的提升。
銷售收入和經(jīng)濟(jì)效益的大幅度增長(zhǎng)。在2003年的時(shí)候，煉油化工兩個(gè)板塊已經(jīng)達(dá)到2627億元的銷售額度，與1999年相比較，增長(zhǎng)了35.1個(gè)百分點(diǎn)，在公司總銷售收入中占有57.8%的比例。成品油銷售業(yè)務(wù)達(dá)到33.75億元的賬面利潤(rùn)，每噸油就會(huì)有56.87元的盈利，分別比較1999年有了218和96個(gè)百分點(diǎn)的增長(zhǎng)率，在此基礎(chǔ)上，煉油板塊實(shí)現(xiàn)了最大化的盈利。化工統(tǒng)銷業(yè)務(wù)達(dá)到2.4億元的賬面盈利，從而使化工板塊實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。銷售企業(yè)固定資產(chǎn)總額已經(jīng)有290億元的數(shù)目，與1999年相比較，形成了3.4倍的增長(zhǎng)。銷售業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力呈現(xiàn)不斷上升趨勢(shì)。
二、中國(guó)石化對(duì)化工產(chǎn)品銷售體制進(jìn)行的重組與整合
1.成立中國(guó)石化化工銷售分公司，實(shí)行統(tǒng)一銷售
2005年5月，中國(guó)石化為了能夠在新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中占有一席之地，并且可以與跨國(guó)公司相互競(jìng)爭(zhēng)，在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)υ稚⒒やN售體制進(jìn)行了全面地調(diào)整和完善，在此基礎(chǔ)上，成立了集中銷售模式的化工銷售分公司，從而實(shí)現(xiàn)了“六個(gè)統(tǒng)一”，即營(yíng)銷策略的統(tǒng)一，市場(chǎng)開(kāi)拓的統(tǒng)一，物流優(yōu)化的統(tǒng)一，資源配置的統(tǒng)一，銷售業(yè)務(wù)的統(tǒng)一，品牌戰(zhàn)略的統(tǒng)一。重組與整合是中國(guó)石化應(yīng)對(duì)國(guó)際、國(guó)內(nèi)兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)而做出的戰(zhàn)略調(diào)整，內(nèi)部整合可以突出主業(yè)，避免相互之間的競(jìng)爭(zhēng)，高效調(diào)配資源，減少關(guān)聯(lián)交易。重組，一方面要理順公司的管理體制，另一方面產(chǎn)業(yè)上要符合長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，包括相互交織的多個(gè)層次，除了子公司的整合，也包括專業(yè)的整合，管理的整合，以及產(chǎn)業(yè)鏈的整合。在銷售領(lǐng)域，通過(guò)四大區(qū)域銷售公司，集中形成“品牌”統(tǒng)銷，通過(guò)中國(guó)石化“品牌”為紐帶，將不同子公司生產(chǎn)的產(chǎn)品串起來(lái)，這一模式的變革，將更加凸顯中國(guó)石化品牌，降低營(yíng)銷成本，同時(shí)又能加快市場(chǎng)反應(yīng)速度，提高決策能力和效率。
2.加快發(fā)展銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)覆蓋面
營(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，便于進(jìn)一步完善公司營(yíng)銷戰(zhàn)略布局，充分發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)靠近終端市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，提高營(yíng)銷和服務(wù)水平。銷售網(wǎng)點(diǎn)通過(guò)向上級(jí)下采購(gòu)訂單，落實(shí)終端客戶管理，宣傳企業(yè)文化，統(tǒng)一管理轄區(qū)內(nèi)倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施、虛擬倉(cāng)庫(kù)，實(shí)施到客戶的物流和配送等一系列的直接面向最終客戶的業(yè)務(wù)活動(dòng)，可以更方便地面對(duì)區(qū)域內(nèi)的中小型終端客戶實(shí)施直銷和零售;更好地進(jìn)行區(qū)域市場(chǎng)調(diào)研、營(yíng)銷組合和銷售策略的落實(shí);更快地為區(qū)域內(nèi)的中小型終端客戶執(zhí)行售前售后服務(wù)。
營(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的實(shí)施要求有強(qiáng)大的信息支持系統(tǒng)，需要通過(guò)連續(xù)化，系統(tǒng)化，網(wǎng)絡(luò)化的計(jì)算機(jī)情報(bào)系統(tǒng)來(lái)收集、整理、分析客戶信息，從而做出決策。以ERP、物流信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)等內(nèi)部信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，通過(guò)組織再造，整合內(nèi)部資源，建立適應(yīng)市場(chǎng)戰(zhàn)略、職能完整、交流暢通、運(yùn)行高效的組織機(jī)構(gòu);同時(shí)以客戶服務(wù)為中心，加強(qiáng)基于客戶互動(dòng)關(guān)系的產(chǎn)品銷售與服務(wù)，實(shí)行業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)與再造。對(duì)外，通過(guò)CRM系統(tǒng)信息，細(xì)分客戶，針對(duì)不同客戶群體進(jìn)行市場(chǎng)定位，對(duì)同一客戶實(shí)現(xiàn)“一攬子”服務(wù)，即所有業(yè)務(wù)聯(lián)系統(tǒng)一由客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)，加速客戶響應(yīng)；對(duì)內(nèi)，通過(guò)CRM，可以建立完整的客戶數(shù)據(jù)模型，以此擁有一個(gè)統(tǒng)一的、清晰的客戶檔案，綜合各個(gè)渠道客戶反饋的信息，營(yíng)銷人員可以準(zhǔn)確及時(shí)地分析判斷有一定價(jià)值或者具有前瞻性的市場(chǎng)信息，并及時(shí)將這些信息傳遞給生產(chǎn)、研發(fā)部門，為新產(chǎn)品研發(fā)提供依據(jù)，使新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)目標(biāo)更明確，充分發(fā)揮銷售指導(dǎo)生產(chǎn)、研發(fā)的作用。同時(shí)，營(yíng)銷人員又可以發(fā)布能夠引導(dǎo)市場(chǎng)消費(fèi)的生產(chǎn)、研發(fā)信息，以引導(dǎo)消費(fèi)并提前獲得訂單或培育潛在市場(chǎng)。
