如果把我國電信體制改革比作登山，起碼需要經(jīng)過兩次登頂：第一次是建立宏觀市場經(jīng)濟體制，打破壟斷，把企業(yè)推向市場。應(yīng)當說，隨著中國電信、中國網(wǎng)通的掛牌，第一次登頂已經(jīng)順利完成?，F(xiàn)在則需要第二次登頂，即改革電信企業(yè)內(nèi)部的管理體制，建立符合市場經(jīng)濟要求的內(nèi)部運營機制。第二次登頂?shù)碾y度不亞于第一次，在某種意義上，恐怕難度會更大。因為如果不順利完成第二次登頂，我國電信企業(yè)就不能真正進入市場，更無法應(yīng)對加入WTO之后國際競爭的挑戰(zhàn)。
黑龍江聯(lián)通從組織架構(gòu)重建和業(yè)務(wù)流程重組入手，在企業(yè)內(nèi)部管理體制改革方面進行了積極的探索，發(fā)起了第二次登頂沖擊。
建立以損益責任為核心的專業(yè)化經(jīng)營體制，各部門都形成面向市場的內(nèi)在動力和壓力
中國聯(lián)通作為我國最早走入市場的電信運營企業(yè)，對構(gòu)建與市場經(jīng)濟對接的內(nèi)部管理體制進行了艱苦的探索，“建立新機制”是中國聯(lián)通六大發(fā)展戰(zhàn)略的第一條。
2001年歲尾，中國聯(lián)通總部作出了一個重大決策：在全國聯(lián)通內(nèi)部建立“以損益責任為核心的專業(yè)化經(jīng)營體制”，由此開始了構(gòu)建新的管理體制的改革歷程。
2002年伊始，黑龍江聯(lián)通按照中國聯(lián)通總部的部署，經(jīng)過幾個月的努力，基本完成了新體制的構(gòu)建改革，使企業(yè)管理體制實現(xiàn)了根本性的轉(zhuǎn)變。
“以損益責任為核心的專業(yè)化經(jīng)營體制”，是一種全新的企業(yè)管理架構(gòu)。在組織結(jié)構(gòu)上，設(shè)立了移動業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)固定業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)與電子商務(wù)業(yè)務(wù)和尋呼業(yè)務(wù)單元，以四個業(yè)務(wù)單元為主體組織生產(chǎn)活動；在核算體制上，以業(yè)務(wù)單元為實體劃定資產(chǎn)界面，核算業(yè)務(wù)單元的投入、產(chǎn)出和效益；在責任體制上，業(yè)務(wù)單元承擔損益責任，考核其經(jīng)營績效；在職能部門與業(yè)務(wù)單元的職責劃分上，職能部門負責宏觀的調(diào)控、協(xié)調(diào)、監(jiān)督與服務(wù)，業(yè)務(wù)單元負責執(zhí)行宏觀決策和組織專業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營活動。
由于電信企業(yè)具有全程全網(wǎng)的特點，加上聯(lián)通是一個綜合電信運營企業(yè)，這樣專業(yè)化經(jīng)營的管理體制與企業(yè)資源的綜合利用就出現(xiàn)了矛盾，如果僅僅強調(diào)專業(yè)化經(jīng)營，就會造成企業(yè)資源的浪費。黑龍江聯(lián)通采取三個思路解決這對矛盾：
第一，業(yè)務(wù)單元與基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)部門是甲、乙方的關(guān)系，業(yè)務(wù)單元向基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)部門提出使用基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)資源的需求，基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)部門負責向業(yè)務(wù)單元提供所需資源，業(yè)務(wù)單元要向基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)部門支付使用資源的費用，雙方形成交易關(guān)系，進行費用結(jié)算。
第二，業(yè)務(wù)單元與維護部門是客戶和維護服務(wù)提供的關(guān)系，業(yè)務(wù)單元是客戶，維護部門是服務(wù)提供者。業(yè)務(wù)單元向維護部門提出維護需求和質(zhì)量標準，并負責監(jiān)督維護部門的工作，維護部門按照質(zhì)量標準向業(yè)務(wù)單元提供維護保障服務(wù)，并接受業(yè)務(wù)單元的監(jiān)督。
第三，業(yè)務(wù)單元與營業(yè)部門是委托營銷的關(guān)系，雙方是交易關(guān)系。由營業(yè)部門為各個業(yè)務(wù)單元承銷業(yè)務(wù)，并向用戶提供窗口服務(wù)，營業(yè)部門要收取承銷業(yè)務(wù)的勞務(wù)費用。
上述三個思路，使企業(yè)內(nèi)部的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)資源、維護資源和營銷資源得到有效整合，實現(xiàn)了綜合利用，避免了資源浪費。同時，在部門之間形成了模擬市場的交易關(guān)系，相互有償服務(wù)、相互制約，把工作責任用經(jīng)濟紐帶串聯(lián)起來。
“以損益責任為核心的專業(yè)化經(jīng)營體制”這個全新的企業(yè)管理架構(gòu)，其突出特點是將業(yè)務(wù)單元推向了市場，實現(xiàn)了各項業(yè)務(wù)的運營與市場接軌。由于業(yè)務(wù)單元走向了市場，并且承擔了損益責任，這就促使業(yè)務(wù)單元必須根據(jù)對市場需求的預(yù)測組織生產(chǎn)活動，計算投入產(chǎn)出，講求專業(yè)經(jīng)濟效益。
由于有了業(yè)務(wù)單元走向市場這條管道，使企業(yè)各類資源都與市場經(jīng)營直接聯(lián)系起來，各個部門形成了面向市場的內(nèi)在動力和壓力，從而使企業(yè)管理實現(xiàn)了真正的對接，這就是“以損益責任為核心的專業(yè)化經(jīng)營體制”的根本意義所在。根據(jù)市場需求，再造企業(yè)內(nèi)部流程，形成快速響應(yīng)市場、方便客戶的高效運作體系
傳統(tǒng)電信企業(yè)的內(nèi)部流程是自我封閉式的，很少考慮或者說不考慮市場和客戶的需要，這樣的內(nèi)部流程成為企業(yè)發(fā)展和信譽提升的極大障礙。
企業(yè)內(nèi)部管理體制的改革，必須對傳統(tǒng)的流程進行再造，否則，無法保障新體制的順利實施和高效運作。黑龍江聯(lián)通充分意識到了這個問題的重要性，把內(nèi)部流程再造作為十分重要的任務(wù)提上了改革的日程。
內(nèi)部流程再造是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要精心而科學地進行設(shè)計。為此，黑龍江聯(lián)通提出了內(nèi)部流程再造的基本思路：以快速響應(yīng)市場、方便客戶、建立閉環(huán)管理系統(tǒng)為原則，對現(xiàn)有的內(nèi)部流程進行重新審視評估，在此基礎(chǔ)上，設(shè)計、建立新的工作流程和管理流程。
目前，運行維護部門的流程再造工作取得了積極成效。公司運行監(jiān)督部組織制訂了各類網(wǎng)絡(luò)管理流程，在移動網(wǎng)工作上，制訂了無線網(wǎng)絡(luò)運行維護管理工作流程，交換專業(yè)工作流程，日常維護管理及網(wǎng)絡(luò)資源統(tǒng)計流程，局數(shù)據(jù)修改、網(wǎng)絡(luò)調(diào)整測試流程，故障處理流程，運行維護人員素質(zhì)能力考核流程；在傳輸網(wǎng)工作上，制訂了省內(nèi)長途電路調(diào)度流程，省內(nèi)本地網(wǎng)電路調(diào)度流程，省內(nèi)二級干線故障處理流程。
為了確保管理流程和工作流程的切實落實，公司運行監(jiān)督部推行了“紅榜管理法”，即在企業(yè)網(wǎng)的網(wǎng)管中心工作區(qū)設(shè)立一個紅表專欄，該欄目由網(wǎng)管中心根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，將全省網(wǎng)絡(luò)每周質(zhì)量未達標的情況列入其中，這些內(nèi)容自動從紅表轉(zhuǎn)發(fā)給本部門各專業(yè)主管和部門正副經(jīng)理，各專業(yè)主管必須在主管經(jīng)理規(guī)定的時間內(nèi)給出解決方案和處理意見，并將落實情況按時回復(fù)紅表欄，紅表欄再將解決情況自動轉(zhuǎn)發(fā)給各主管及正副經(jīng)理。在解決問題的過程中，需要正副經(jīng)理協(xié)調(diào)相關(guān)部門的，由各專業(yè)主管向主管經(jīng)理匯報，主管經(jīng)理按時限協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)未果的向主管副總經(jīng)理匯報。同時，將問題形成材料轉(zhuǎn)發(fā)至運行維護部信息專欄紅榜專欄，紅榜將內(nèi)容自動轉(zhuǎn)發(fā)給公司相關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門經(jīng)理，由公司綜合部按時限督辦。公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的批示會按規(guī)則自動轉(zhuǎn)發(fā)。這個辦法推行以來，對提高工作效率、促進部門協(xié)調(diào)和對工作績效進行量化考核等發(fā)揮了積極作用。
快速響應(yīng)市場、方便客戶、建立閉環(huán)管理系統(tǒng)，這個流程再造的思路是正確的。因為內(nèi)部流程只有能夠?qū)κ袌鲂盘栕鞒隹焖夙憫?yīng)，只有方便客戶，才是有用處的，否則就只是一種障礙。而只有形成了閉環(huán)管理系統(tǒng)，才能使內(nèi)部流程真正高效率地發(fā)揮作用。以經(jīng)營績效考核為切入點，為新流程提供全面的配套改革和運行支撐
新的管理體制和業(yè)務(wù)流程能否有效運轉(zhuǎn)，員工積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮是關(guān)鍵。對黑龍江聯(lián)通來說，對經(jīng)營績效考核辦法進行深化改革，是層層落實損益責任的重要環(huán)節(jié)。為此，省公司的業(yè)務(wù)單元經(jīng)理與省公司總經(jīng)理簽訂了業(yè)績考核責任書，考核內(nèi)容包括經(jīng)濟效益指標、管理指標；地市分公司總經(jīng)理與省公司業(yè)務(wù)單元經(jīng)理簽訂經(jīng)營發(fā)展目標責任狀，考核內(nèi)容包括經(jīng)營績效指標、管理指標，通過這兩級經(jīng)營績效考核，建立起全公司的損益責任體系。
對員工實行月工作績效考核和年終業(yè)績考核相結(jié)合的制度。省公司各部門按月對員工的工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作態(tài)度和工作能力等進行定量與定性雙重績效打分，根據(jù)工作績效評價結(jié)果發(fā)放薪酬，獎優(yōu)罰劣。為了給員工工作績效評價提供依據(jù)，實行了員工工作“日事日清周結(jié)”制度，要求制訂月、周、日工作計劃，并逐日記錄工作完成情況，由部門領(lǐng)導(dǎo)按周作出評價，為月考核提供原始依據(jù)。
2002年1月，黑龍江聯(lián)通面向社會公開招聘省公司部門副經(jīng)理和地市分公司總經(jīng)理等6名高級管理人員，一時間省公司人力資源部的應(yīng)聘咨詢電話接連不斷，全省有50多人報名應(yīng)聘。這是黑龍江聯(lián)通為實施新的管理體制，建立能上能下的用人機制而采取的重大配套改革步驟。省公司部門經(jīng)理、副經(jīng)理集體辭職，經(jīng)過述職重新參加競爭，并面向公司內(nèi)部和社會公開招聘。員工經(jīng)過考試，實行雙向選擇、競爭上崗。一個省級大型企業(yè)，上千號人競爭上崗，這件事本身就夠震撼人的，搬倒了鐵交椅，砸碎了鐵飯碗，一個新的用人機制誕生了。
全面推行財務(wù)預(yù)算管理制度，從省公司到地市分公司以及各個部門都要制訂財務(wù)預(yù)算，按季度、月度分解，嚴格按預(yù)算執(zhí)行。對地市分公司財務(wù)實行派駐制，強化基層財務(wù)監(jiān)督和資金管理。
實行運行與維護分離制度，制訂各個專業(yè)網(wǎng)絡(luò)的質(zhì)量評價標準和考核辦法，對光纜等網(wǎng)絡(luò)設(shè)施實行社會化代維，建立了新的運行維護管理運作體制。
配套改革措施的制訂是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其實施也需要一個過程，需要探索的問題很多，其中包含著諸多難點問題，關(guān)鍵是要行動起來。黑龍江聯(lián)通已經(jīng)邁出了十分重要的第一步，這是難能可貴的。管理架構(gòu)改革和業(yè)務(wù)流程再造，在企業(yè)內(nèi)部釋放出了巨大的能量，產(chǎn)生了積極的市場效應(yīng)
黑龍江聯(lián)通內(nèi)部管理體制改革和流程重組實施幾個月來，企業(yè)的市場意識、成本意識、利潤意識顯著增強，工作效率大大提高，對市場的回應(yīng)速度加快，企業(yè)的經(jīng)濟效益也大幅攀升。
公司每年都要制訂投資建設(shè)計劃，而今年各業(yè)務(wù)單元制訂計劃時，普遍認真地進行了市場調(diào)查和市場需求預(yù)測，反復(fù)計算投入產(chǎn)出效果，計算投資效益，注意從源頭控制和節(jié)省投資成本，有效地改變了以往只注重要項目、要資金的現(xiàn)象，投資的成本意識、效益意識大大增強了。談到為什么會出現(xiàn)這個變化，計劃建設(shè)部門經(jīng)理感慨地說：“這就是體制改革的驅(qū)動?！庇捎跇I(yè)務(wù)單元成為損益責任主體，他們要承擔損益責任，所以促進了業(yè)務(wù)單元投資觀念的改變，提高了講求投入產(chǎn)出的自覺性。
今年頭幾個月，在省公司機關(guān)形成了一股調(diào)查研究熱。負責各個業(yè)務(wù)單元的公司領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)業(yè)務(wù)單元和職能部門的管理人員，深入到地市分公司和縣級業(yè)務(wù)處，了解市場需求、了解基層需要解決的問題，現(xiàn)場指導(dǎo)工作，幫助基層解決問題，領(lǐng)導(dǎo)決策的效率明顯加快，管理部門的服務(wù)意識大大增強。
維護部門觀念的轉(zhuǎn)變恐怕更能說明問題。傳統(tǒng)的維護工作，對網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量的評價關(guān)注的是“以自我為中心”，以指標論質(zhì)量，往往忽略對客戶感受的關(guān)心。今年，這個現(xiàn)象得到了極大改變，公司提出了“以客戶為中心”的維護觀念，以客戶的評價為網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量的主要標準，引入了第三方評價，建立了CQT測試制度，把客戶對網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量的投訴視為改進維護工作的重要依據(jù)。
體制改革的成果在企業(yè)的經(jīng)濟效益上得到了體現(xiàn)。公司業(yè)務(wù)收入在上年快速增長的基礎(chǔ)上，今年前幾個月保持了快速增長的勢頭，增幅在35％以上。CDMA業(yè)務(wù)市場的啟動獲得了成功，在不到兩個月的時間，就發(fā)展用戶數(shù)萬戶，在全國聯(lián)通中處在前列。
業(yè)務(wù)流程重組是對經(jīng)營過程從本質(zhì)上進行重新思考和大膽的重新設(shè)計，使衡量工作的重要指標如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得巨大飛躍。業(yè)務(wù)流程重組突破了傳統(tǒng)的勞動分工理論的思想體系，強調(diào)以“流程導(dǎo)向”替代原有的“職能導(dǎo)向”的企業(yè)組織形式，以基于信息技術(shù)的方式，迅速應(yīng)對市場變化，更好地滿足了客戶需求。一切為了客戶，一切為了方便客戶，而不是為了方便自己，是面向客戶滿意的業(yè)務(wù)流程改造的出發(fā)點和歸宿。業(yè)務(wù)流程重組是一項戰(zhàn)略性的系統(tǒng)工程，必須在企業(yè)戰(zhàn)略范圍內(nèi)，以未來的理想模式為指導(dǎo)，才能提供業(yè)務(wù)流程重組的內(nèi)容和實現(xiàn)它的動機。業(yè)務(wù)流程重組的核心任務(wù)是要將技術(shù)和人這兩個關(guān)鍵要素有效運作起來，推進組織的技術(shù)性（如技術(shù)、程序、標準、結(jié)構(gòu)等）和社會性（如組織文化、行為規(guī)范、作業(yè)風格等）的轉(zhuǎn)變，以取得良好的經(jīng)濟效益。
