摘 要：現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境下，越來越多的企業(yè)采用并購方式以達到快速擴張的目的。而企業(yè)并購后需要通過一系列的整合，財務整合作為企業(yè)整合的核心內(nèi)容，起著非常關(guān)鍵的作用。主要包括：財務戰(zhàn)略整合、財務管理制度體系整合、會計核算體系整合、資產(chǎn)負債的優(yōu)化整合、財務文化整合、稅收籌劃等。
關(guān)鍵詞：企業(yè)；企業(yè)并購；財務整合；
企業(yè)并購是英文merger& acquisition (簡寫為,M & A)的通常譯法，它是“兼并”(merger)，“合并”(consolidation)，“收購”(acquisition)以及“接管”(takeover)等概念的統(tǒng)稱，既區(qū)別于企業(yè)重組、資產(chǎn)重組等概念，又區(qū)別于戰(zhàn)略聯(lián)盟。從本質(zhì)上看，企業(yè)并購是指在市場經(jīng)濟的體制條件下，兩個或更多的企業(yè)根據(jù)特定的法律制度所規(guī)定的程序，通過簽定一組市場合約的形式合并為一個企業(yè)的行為。其目的是發(fā)揮協(xié)同效應，實現(xiàn)1+1大于2。隨著經(jīng)濟全球化和市場全球化的發(fā)展，企業(yè)并購已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)擴大規(guī)模，增強市場競爭力的主要方式。企業(yè)并購后需要通過一系列的整合，才能到達企業(yè)并購的目的。財務整合作為企業(yè)整合的核心內(nèi)容，起著非常關(guān)鍵的作用。因此企業(yè)并購后的財務整合成為眾多企業(yè)進行研究和思考的問題。筆者根據(jù)工作中的經(jīng)驗談談個人的體會和認識：
并購公司的規(guī)模不同、行業(yè)不同、所處的發(fā)展階段不同，財務整合的內(nèi)容也會有所不同，主要包括：財務戰(zhàn)略整合、財務管理制度體系整合、會計核算體系整合、資產(chǎn)負債的優(yōu)化整合、財務文化整合、稅收籌劃等。
一、財務戰(zhàn)略整合
企業(yè)并購后，首先要進行戰(zhàn)略整合，確定長期發(fā)展的目標與規(guī)劃，財務戰(zhàn)略整合是企業(yè)戰(zhàn)略整合的子系統(tǒng)，從屬于戰(zhàn)略整合，但又是戰(zhàn)略整合得以實現(xiàn)的重要保證。也從屬于財務管理目標，是財務管理目標的具體化。簡單的理解財務戰(zhàn)略整合就是把并購后企業(yè)長期的財務目標先統(tǒng)一，這是企業(yè)并購后財務整合的一個基本前提。它是衡量財務決策正確與否的依據(jù)，是今后行動的指南針，是并購后企業(yè)的財務管理組織架構(gòu)的得以有效運行的保障。因此必須進行財務戰(zhàn)略整合。
二、財務管理制度體系的整合
財務管理制度體系是實現(xiàn)財務整合的重要保障，財務管理制度體系的整合主要分為兩個方面：1、組織架構(gòu)及職責整合；2、財務管理制度整合。
1、組織架構(gòu)及職責的整合
財務戰(zhàn)略得以實現(xiàn)，必須有一個行之有效的組織架構(gòu)。應根據(jù)并購形成后新公司所屬管控類型，采用不同的方式、策略進行組織架構(gòu)整合，一般可分為：完全融合型、共存型、保護型等策略。并購后的企業(yè)一般成為集團公司的全資子公司或子公司，全資子公司及子公司可以采用完全融合性策略，即將集團公司的財務組織架構(gòu)模式引入并結(jié)合并購后企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務規(guī)模、產(chǎn)品特點、工藝流程及財務管理等設計一套適合自己的組織架構(gòu)。組織架構(gòu)的設計應遵循三個原則：便于管理、低成本、高效率。并按照相應崗位設置權(quán)責，權(quán)責明晰。
（1）崗位設置方面：從并購后企業(yè)的具體目標活動出發(fā)，將每項活動內(nèi)容落實到崗位，并結(jié)合崗位的資格條件和報酬，按照不相容職務分離的原則，以滿足組織的需要，設置崗位。避免一崗多人和一人多崗的現(xiàn)象。
（2）崗位職責方面：企業(yè)并購重組后應按照不同的崗位，設置不同的職責。應保證財務機構(gòu)內(nèi)部部門及員工都應有明確的責任、職權(quán)、具體的工作內(nèi)容。避免相互之間推脫、產(chǎn)生矛盾。崗位職責是工作的責任、權(quán)力、方法以及工作中的相互溝通和協(xié)作等方面。工作的責任是按照崗位和級別在工作中應承擔的責任，權(quán)力是按照崗位和級別在工作中可以享有的權(quán)力。應權(quán)責分明，相互制約。對于集團委派的財務負責人要明確委派的職責范圍。
?。?）人員聘用方面：作為集團公司，尤其是跨地區(qū)、多元化經(jīng)營的大型公司。財務負責人應該采用集團委派制，即通過集團母公司的層層考核選撥，并經(jīng)子公司董事會同意，下派到子公司任職。這種方式的優(yōu)點：一方面能夠被派遣人員對集團公司財務管理制度、會計核算制度比較了解，便于開展工作，規(guī)范子公司財務秩序、有效的保證了會計信息質(zhì)量。一方面能夠?qū)ο聦俟具M行有效的財務監(jiān)督。對于其他級別的財務人員，應采用被并購企業(yè)優(yōu)先錄用原則，以工作能力及道德品質(zhì)作為聘用員工的準繩，擇優(yōu)錄用，對道德品質(zhì)差的人員應予以解聘。財務人員的聘用要比聘用其他部門的員工更為謹慎，道德品質(zhì)尤為重要。即使工作再有能力、表現(xiàn)的再好，道德品質(zhì)存在問題一概不得聘用。
2、財務管理制度整合
財務管理制度是一種行為規(guī)范,具有硬約束力，是根據(jù)企業(yè)利益相關(guān)者的共同利益制訂出來的。是并購企業(yè)對被并購企業(yè)實施有效財務管控的重要手段，通過財務制度統(tǒng)一，規(guī)范了公司員工的行為，可以控制費用，降低成本，減少鋪張浪費。并購前雙方企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不同、目標不同，財務管理制度的選擇也就不同。并購后作為一新的整體，應以集團和企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，統(tǒng)一財務管理制度，在遵循集團的財務管理制度的框架下，結(jié)合公司實際情況，制定出符合并購后公司發(fā)展的財務管理制度。財務管理制度整合包括資金管理制度、固定資產(chǎn)管理、內(nèi)部控制制度、利潤管理、財務風險管理等方面的整合。財務管理制度是一個需要不斷完善、修訂的過程。外部的環(huán)境不斷的變化、公司實際的經(jīng)營情況又往往比預期的要復雜，管理層參差不齊，個人喜好不同，都影響著財務管理制度的選擇。
三、會計核算體系整合
會計核算是財務部門最主要的工作之一，也是企業(yè)最基礎的數(shù)據(jù)來源。會計核算體系一般包括會計憑證的管理、會計賬戶設置、賬簿形式、統(tǒng)一會計電算化軟件及會計報表的編制等。并購企業(yè)要及時、準確的獲取被并購企業(yè)的信息，方便集團公司掌握整體情況，提高集團公司匯總財務報告的工作效率，就必須統(tǒng)一會計核算體系。在整合會計核算體系時首先要統(tǒng)一會計電算化軟件，然后對基礎要素進行整合如賬簿的設置、憑證的管理、會計科目的使用，最后是對會計核算程序、會計報表的編制方法及上報時間進行整合。 四、資產(chǎn)、負債的優(yōu)化整合
企業(yè)并購的目的就是通過協(xié)同效應，達到快速規(guī)模擴張，使企業(yè)價值最大化。要使企業(yè)價值最大化，就要重新對并購雙方的資產(chǎn)、負債進行優(yōu)化組合，達到最優(yōu)配置，提高運營效率。首先，對資產(chǎn)進行整合，將不符合并購后產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的生產(chǎn)線、長期不用資產(chǎn)、滯銷庫存產(chǎn)品、老舊設備、長期掛賬的債權(quán)、不良的投資等通過清理、處置、變賣等方式進行處理。處理后的資金既可作為流動資金的補充，也可以用于新的投資項目。從而使資產(chǎn)回收率及企業(yè)的內(nèi)在價值得以提高。然后，對負債進行整合，主要是針對債務性融資的方式、金額進行整合，債務性融資方式主要包括銀行貸款及向社會發(fā)行債券。并購前兩家公司會因為所處的行業(yè)、產(chǎn)品特點、規(guī)模、經(jīng)營管理方式等的不同，使得債務融資方式和金額會有所不同。并購后的公司應按照并購后的規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等特征結(jié)合公司長期發(fā)展目標，重新考慮債務性融資的方式、金額，以達到最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)，并利用財務杠桿原理，獲取利益。 并購企業(yè)在進行資產(chǎn)、負債整合時不能僅對被并購企業(yè)進行整合，要從全局出發(fā)，敢于對自身進行優(yōu)化。
財務文化整合
企業(yè)文化是在一定的社會歷史條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)。它對企業(yè)系統(tǒng)的影響是隱性的、潛在的，但又是至關(guān)重要的是一種管理理念，影響著人對事物的判斷。其核心是企業(yè)價值觀。只有員工的認同企業(yè)的文化，形成一個共同價值觀念，員工才能全身心的投入到工作中去，熱愛自己的工作，對公司忠誠。因此并購后企業(yè)財務部門的文化整合至關(guān)重要。并購企業(yè)可以將原有的企業(yè)文化與并購后企業(yè)的戰(zhàn)略目標相融入，形成一個新的企業(yè)文化。也可以將并購雙方原有的企業(yè)文化 與并購后企業(yè)的戰(zhàn)略目標相融入，形成一個新的企業(yè)文化。
五、稅收籌劃
企業(yè)并購時還必然要考慮的問題，就是稅收問題。要通過稅收籌劃，合理避稅，使企業(yè)達到雙豐收，合并取得成功的同時還減少稅金，優(yōu)化稅負減輕企業(yè)負擔。
六、結(jié)語
總之，財務整合是企業(yè)并購后整合的核心內(nèi)容，是一項較為復雜的工程。要達到預期的效果，不僅要有詳細而周密的計劃、各個環(huán)節(jié)都要實施到位、還需要其他方面的配合。通過財務整合，使并購后的財務系統(tǒng)在目標一致的前提下具備有序性、整體性和與企業(yè)生存的內(nèi)外環(huán)境相適應性，促進企業(yè)并購目標的實現(xiàn)。
