今天我們以ALTEC公司為財(cái)務(wù)管理案例來(lái)講述如何確定目標(biāo)成本。
我們說(shuō)目標(biāo)成本是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)為保證目標(biāo)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)，并作為合成中心全體職工奮斗目標(biāo)而設(shè)定的一種預(yù)計(jì)成本，它是成本預(yù)測(cè)與目標(biāo)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。在這里引用“合成”概念，意在說(shuō)明預(yù)算要經(jīng)多部門、眾多員工的追求。也就是將成本水平控制作為工作的目標(biāo)，目標(biāo)成本的表現(xiàn)形式很多，如計(jì)劃成本、標(biāo)準(zhǔn)成本或定額成本等，一般情況下要比實(shí)際成本更加合理和科學(xué)。
制訂目標(biāo)成本時(shí)，既要考慮本單位的設(shè)備條件，原材料的供應(yīng)情況，原設(shè)計(jì)的生產(chǎn)能力和職工的素質(zhì)及技術(shù)水平等，同時(shí)要重視企業(yè)的外部條件，例如，市場(chǎng)對(duì)本企業(yè)的產(chǎn)品的需求情況，國(guó)內(nèi)外對(duì)象的成本資料等等。目標(biāo)成本管理是企業(yè)目標(biāo)管理的重要組成部分，推行目標(biāo)成本管理可以促使企業(yè)加強(qiáng)成本核算，人人關(guān)心成本，更好地貫徹經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，對(duì)于激勵(lì)全體職工努力做好工作的積極性，促進(jìn)成本進(jìn)一步下降有重要意義。同時(shí)目標(biāo)成本也是進(jìn)行有效成本比較分析的一種尺度，查明產(chǎn)生成本差異的原因，并有利實(shí)行例外管理原則，將成本管理的重點(diǎn)放在重大脫離目標(biāo)成本的事項(xiàng)上。目標(biāo)成本管理的實(shí)施也能促使企業(yè)上下各緩和部門和領(lǐng)導(dǎo)與職工之間的協(xié)調(diào)一致，相互配合，圍繞一個(gè)共同的目標(biāo)而努力的。
以目標(biāo)售價(jià)減去目標(biāo)利潤(rùn)就初定了目標(biāo)成本，在初定目標(biāo)成本之后，要發(fā)動(dòng)群眾討論匡算目標(biāo)成本指標(biāo)，提出降低成本的措施，根據(jù)降低成本的主要措施對(duì)未來(lái)成本進(jìn)行預(yù)測(cè)，尋求降低成本的方向和途徑，經(jīng)過目標(biāo)成本的綜合平衡，即可確定企業(yè)為之奮斗的目標(biāo)成本。
財(cái)務(wù)管理案例：2004年ALTEC公司目標(biāo)成本=8488萬(wàn)美元—978萬(wàn)美元=7510萬(wàn)美元。為將成本控制在該目標(biāo)之內(nèi)，2004年生產(chǎn)成本 (直接材料、直接人工、制造費(fèi)用)要比2003年降低30%，期間費(fèi)用(管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用)要比2003年降低10%.即，2004年上述六項(xiàng)成本費(fèi)用目標(biāo)值為：直接材料4342萬(wàn)美元(2003年為6202萬(wàn)美元)、直接人工643萬(wàn)美元(2003年為918萬(wàn)美元)、制造費(fèi)用1346萬(wàn)美元(2003年為1923萬(wàn)美元)、管理費(fèi)用994萬(wàn)美元(2003年為1105萬(wàn)美元)、銷售費(fèi)用64萬(wàn)美元(2003年為71萬(wàn)美元)、財(cái)務(wù)費(fèi)用 121萬(wàn)美元(2003年為135萬(wàn)美元)。
