導(dǎo)讀：新產(chǎn)品在開發(fā)新市場時，常常有些左右為難。對經(jīng)銷商鋪貨吧，擔(dān)心貨款不安全。畢竟與新經(jīng)銷商是初次交道，防人之心不可無。讓經(jīng)銷商現(xiàn)款提貨又找不出足于說服的理由。特別是開發(fā)一些不知名產(chǎn)品的中小企業(yè)往往會面臨進退兩難的局面。
廠家、商家討帳時是怪招、奇招、甚至損招用盡，到頭來仍然是呆帳、壞帳一大串。輕則是經(jīng)營狀況一蹶不振、企業(yè)元氣大傷；重則債務(wù)纏身，破產(chǎn)關(guān)門。廠家與經(jīng)銷商由合作之初的禮讓有加變成后來的刀棍相見；經(jīng)銷商與零售商由原來的座上賓淪為陌路相逢不相認(rèn)的情況在營銷活動中可謂屢見不鮮。一句話：貨銷出去了，款卻沒收回來。因此，如何加強銷售過程管理、控制貨款回收的風(fēng)險？就成了一個擺在銷售管理者面前的現(xiàn)實問題。
化解應(yīng)收款風(fēng)險的把關(guān)策略
首先要把好合同關(guān)。經(jīng)銷商一旦確定好后，廠家不要忙著發(fā)貨。應(yīng)該對經(jīng)銷商資信狀況進行調(diào)查評估，確定經(jīng)銷商的信用限度。最好讓其提供第三者（或上級單位）擔(dān)保，并對其擔(dān)保書辦理公正手續(xù)?；蛘咦屍漕A(yù)付一定的風(fēng)險抵押金。并將這些條款在合同中明確。如果這些把關(guān)條款流于形式；或者在以后的執(zhí)行過程中不重視；或者想當(dāng)然的認(rèn)為已經(jīng)合作多年彼此很放心了而不去認(rèn)真執(zhí)行這些條款。必將增大應(yīng)收款的風(fēng)險。先小人，后君子把丑話說在前面將為自己企業(yè)出現(xiàn)資金風(fēng)險時爭取主動，并能有效降低損失程度。
其次廠家財務(wù)部門和銷售部門搞好配合，把好發(fā)貨關(guān)。合同條款規(guī)定送二結(jié)一的回款政策，第一批貨的款不到帳就不急著發(fā)第二批貨，并根據(jù)經(jīng)銷商實際銷售額動態(tài)調(diào)整信用額度和信用周期。使經(jīng)銷商少量多次的進貨，廠商多次少量的收款。這樣做也可以有效降低壞帳的損失程度?！ ?br />
最后是從廠商銷售人員自身抓起，把好監(jiān)督關(guān)。無風(fēng)不起浪，一般情況下應(yīng)收款出問題前會有一些顯性的征兆。當(dāng)經(jīng)銷商出現(xiàn)下列情況時要提高警惕：
與同期比較經(jīng)銷商銷量大幅度下滑。
經(jīng)銷商進貨的時間間隔拉大，如：以前是一月進四次貨，現(xiàn)在是一月只進一次貨。
經(jīng)銷商出現(xiàn)財務(wù)糾紛和發(fā)生重大變故，如：重病、車禍、經(jīng)銷商負責(zé)人發(fā)生變更等?！ ?br />
經(jīng)銷商超期壓貨，欠款超過公司對他的授信額度。
在出現(xiàn)以上情況之一時，銷售人員應(yīng)該給予足夠的關(guān)注并提高警惕。應(yīng)該，即刻調(diào)查情況，分析原因。并找出解決問題的方法，將問題消滅在萌芽狀態(tài)防止問題的擴大。很多壞帳風(fēng)險是由于廠家業(yè)務(wù)員責(zé)任心不強造成的。有的企業(yè)采取對業(yè)務(wù)員的收款技巧的培訓(xùn)并和一線收款人員簽定貨款回籠合約等，筆者認(rèn)為也不失為一種防范于未然的把關(guān)措施。
化解應(yīng)收款風(fēng)險的過程管理策略
人在江湖漂，哪有不挨刀，由于廠商在與經(jīng)銷商合作初期把關(guān)不嚴(yán)或者廠商業(yè)務(wù)員責(zé)任心不強，難免會為以后可能發(fā)生的壞帳風(fēng)險埋下伏筆。如果從現(xiàn)在開始加強銷售回款的過程管理，提高回款率，將能有效降低回款風(fēng)險的幾率。筆者認(rèn)為應(yīng)該從建立經(jīng)銷商檔案入手，建立有效的銷售報告制度。
區(qū)域經(jīng)理可以根據(jù)銷售報表以及經(jīng)銷商的信用等級適時調(diào)整經(jīng)銷商的發(fā)貨數(shù)，即使在銷售旺季和促銷活動中一時要為經(jīng)銷商提供1-2月的貨物周轉(zhuǎn)量，也只能偶爾為之，不應(yīng)該就此成為常例。一旦經(jīng)銷商有反常行為也好緊急剎車，為后續(xù)的財務(wù)處理工作贏得時間?！ ?br />
貨款回收工作應(yīng)該是銷售工作的核心，特別是一線銷售人員，應(yīng)該時刻關(guān)注經(jīng)銷商壓貨數(shù)。一位醫(yī)藥企業(yè)的代表，他和經(jīng)銷商的關(guān)系處理的非常好。別人結(jié)不了的款，他去就能結(jié)出來。就此，他對該經(jīng)銷商是一百個放心，要多少貨，就給發(fā)多少貨。廠里催帳時，他就一個電話打過去，讓經(jīng)銷商直接給廠部財務(wù)處匯款。當(dāng)聽別人說起該經(jīng)銷商經(jīng)營狀況大不如前的消息時，他也沒多加注意，而是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)夸下海口說如果他們公司垮了，自己到他家里也能結(jié)到款。由于經(jīng)營不善，該公司沒撐多久就垮了，當(dāng)他急急慌慌去結(jié)款時，已經(jīng)是人去樓空，就連值錢點的貨物都讓其他債權(quán)人搬空了。當(dāng)財務(wù)傳來對帳單時，他才驚訝的發(fā)現(xiàn)該經(jīng)銷商竟然欠了他們企業(yè)近200萬的貨款。當(dāng)然，該企業(yè)的財務(wù)管理也存在一些問題。但最終給企業(yè)造成如此大的損失的卻是那個自認(rèn)為精明能干的以感情本位面對經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員。因此，要想真正的降低回款風(fēng)險，只能依靠科學(xué)健全的銷售報告制度?！ ?br />
化解應(yīng)收款風(fēng)險的零風(fēng)險策略
有人曾經(jīng)有個渠道若渠的生動比喻，筆者在此套用一下，來探討一下如何化解應(yīng)收款風(fēng)險的高招。在我們的銷售工作中。廠商（制造商）就象這一大水庫，一直控制著整個灌溉系統(tǒng)流量。經(jīng)銷商是分散在各地的小水庫，它從制造商那里獲得水，并通過水渠向田間送水；零售商就是田間地頭的蓄水池，農(nóng)民從池里取水澆田。這個形象的比喻是說必須要有一條暢通無阻的渠道、通路。產(chǎn)品才能從工廠順利的流到消費者的手上?？梢韵胂笠幌?，如果零售商不及時回籠它欠經(jīng)銷商的款，經(jīng)銷商就不能保證及時回籠廠商的貨款，廠商一旦資金鏈斷裂工廠就會面臨倒閉的風(fēng)險。因此，廠家應(yīng)該除了考慮零售商從經(jīng)銷商的進貨量，還要兼顧零售點對經(jīng)銷商的貨款回籠情況。
曾有一家一家醫(yī)藥企業(yè)。廠家的業(yè)務(wù)員主動關(guān)心經(jīng)銷商的市場運作，并將自己接來的定單讓經(jīng)銷商去送貨。而且常常派下有經(jīng)驗的業(yè)務(wù)員給經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員培訓(xùn)，教會他們謹(jǐn)慎的選擇零售商。在這里，廠商并沒有把代理商當(dāng)外人，而是作為企業(yè)的一部分來看待，把經(jīng)銷商當(dāng)作企業(yè)的一個個直銷部來看待。這種以心換心，以經(jīng)銷商利益為重的正確定位不但提高了經(jīng)銷商的熱情，而且也使他們從內(nèi)心將廠家的產(chǎn)品當(dāng)作自己的產(chǎn)品去鋪貨、去催款。不但提高了應(yīng)收款的回款率，更降低了廠商的貨款風(fēng)險。有人說不代銷是等死、代銷是找死，這句話從側(cè)面也反映了廠商在考慮經(jīng)銷商利益的問題上沒有一個明確的定位。試想，如果廠商的工作真正做到位了，還會出現(xiàn)代銷是找死的問題嗎？
化解應(yīng)收款風(fēng)險的創(chuàng)新策略
新產(chǎn)品在開發(fā)新市場時，常常有些左右為難。對經(jīng)銷商鋪貨吧，擔(dān)心貨款不安全。畢竟與新經(jīng)銷商是初次交道，防人之心不可無。讓經(jīng)銷商現(xiàn)款提貨又找不出足于說服的理由。特別是開發(fā)一些不知名產(chǎn)品的中小企業(yè)往往會面臨進退兩難的局面。這就需要廠商開動腦筋并結(jié)合市場實際和自身產(chǎn)品情況搞搞創(chuàng)新。筆者認(rèn)為應(yīng)收款的風(fēng)險不是獨立存在的，常常是渠道風(fēng)險造就了貨款風(fēng)險?，F(xiàn)在，筆者以自己的親身經(jīng)歷來談?wù)勍ㄟ^渠道創(chuàng)新而化解應(yīng)收款風(fēng)險的案例，為讀者提供一個可供參考的思路：筆者公司的產(chǎn)品屬中低價位的產(chǎn)品，主要消費群定位在農(nóng)村市場。在和縣級經(jīng)銷商洽談時，縣級經(jīng)銷商壓根就不同意我們現(xiàn)款現(xiàn)貨的政策。即使我們表示承擔(dān)超市、賣場的進店費、端架費、導(dǎo)購員工資、促銷品費用等，經(jīng)銷商仍然不同意。我們又和幾家規(guī)模稍小的經(jīng)銷商悄悄接洽了一下，仍然找不到同意現(xiàn)款提貨的經(jīng)銷商。如果給經(jīng)銷商鋪貨并且承擔(dān)進店費、促銷費等市場開發(fā)費用的話，我們將會面臨資金周轉(zhuǎn)不靈的局面。為了近快打開市場，我們只有讓一步了。我們首先選擇一些在縣城有影響力的超市、賣場。鋪進去的貨，動員經(jīng)銷商按70%與我們結(jié)算。然后，我們派業(yè)務(wù)員隨同經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員甚至經(jīng)銷商本人到各個鄉(xiāng)鎮(zhèn)去送貨，這批貨，不用經(jīng)銷商現(xiàn)金提貨。我們在每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)選擇一家零售商，由于經(jīng)銷商和零售商平時的客情就維護得比較好，一般情況下，零售商能很爽快的就付了現(xiàn)款（他們不放心廠家卻對本地方的經(jīng)銷商有一百個放心，我們的產(chǎn)品即使賣的不好，他們還可以和經(jīng)銷商去換其他的產(chǎn)品）。我們的業(yè)務(wù)員則忙著上貨、做產(chǎn)品陳列、登記零售商檔案等。隨后，我們將經(jīng)銷商應(yīng)得的利潤留給經(jīng)銷商。我們充分利用了經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)資源和客情關(guān)系，鋪出去的貨轉(zhuǎn)了一圈后變成了現(xiàn)金。我們做的前期工作雖然很多，可我們不但降低了資金風(fēng)險而且將渠道做深了，做透了。如果靠零售商上們提貨，這筆貨款就不知到要壓到猴年馬月了。
催收貨款的游擊策略
有人說，收帳是門技術(shù)活，這句話是有一定道理的，要不世上就不會有那么多千奇百怪的討債公司了。筆者做了幾年的銷售工作，就要了幾年的帳?？偨Y(jié)了幾點催款的游擊策略，以供參考：
敵進我退：對于的確是由于一時資金周轉(zhuǎn)不靈的經(jīng)銷商，在催款時應(yīng)要求對方承若回款的確切日期，并相應(yīng)減少供貨、或者停止供貨。在收款日期一定要拜訪，即使出納不在，也應(yīng)該盡可能的要求支付?！?br />
敵駐我擾：對于付帳不干脆的經(jīng)銷商，應(yīng)該經(jīng)常性的上門催收、電話催收。甚至蹲點守侯，不達目的誓不收兵?！?br />
敵疲我打：對于賴帳型的經(jīng)銷商，應(yīng)該將導(dǎo)致麻煩的話率先說出來，不聽對方的解釋或說明苦衷，以免落入對方圈套。并和上一級主管同行，要求對方核對帳目，并在相關(guān)單據(jù)上簽字蓋章，為最壞情況的發(fā)生做好一切準(zhǔn)備。
敵退我追：經(jīng)銷商往往不敢面對成群的債權(quán)人。他們通常的策略就是一個字躲，比如常常不在辦公室。這時就要花點氣力，比比耐心了。往往是那些有恒心的業(yè)務(wù)員最先結(jié)到款。因為，經(jīng)銷商不可能老躲著不見人啊，只要碰上了，一般是能結(jié)到款的。還有一個問題就是帳齡不要拖長，時間越久，貨款就越難收到。美國一家相關(guān)機構(gòu)研究表明：影響應(yīng)收款回籠的主要原因就是帳齡，其次才是帳款金額。研究顯示，二年以上的欠款回收率平均只有20%，而二年以內(nèi)的往往80%能夠收回。另一個問題就是有些廠家有種收多少算多少的心理。常常要求經(jīng)銷商先付一部分款，而最終卻導(dǎo)致了不能全額收款的結(jié)局。
因為文字?jǐn)⑹龅男枰獙⒔?jīng)銷商比作了敵人，但在營銷活動中，我們的廠家的業(yè)務(wù)員千萬不能有這種敵我之分的想法，當(dāng)經(jīng)銷商出現(xiàn)財務(wù)危機的時候，我們應(yīng)該多從維護經(jīng)銷商利益的角度去思考，幫助經(jīng)銷商度過暫時的難關(guān)。對廠商來說經(jīng)銷商就是自己的衣食父母。畢竟和氣生財，有錢賴著不還的經(jīng)銷商還是極少數(shù)。
